华为战略领导力模型
《战略与执行的力量—华为业务领导力模型BLM》
战略与执行的力量—华为业务领导力模型【课程收获】：1.了解战略、BLM的基本概念；2.学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施；3.参考业界和华为运用BLM进行战略与执行运作的实例，启发思考；4.通过实战演练，掌握方法论。
【学员对象】：CEO、企业中高层管理者【课时设计】：2天【培训方式】：理论讲授、小组研讨、模拟实战演练、实战点评；1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
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华为领导力素质模型
华为领导力素质模型华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。
华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。
层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。
层级三：探索并满足客户潜在的需求。
层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
层级一：响应明确的客户需求。
建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。
层级四：寻求共识，实现双赢。
层级三：共同发展伙伴关系。
层级二：开展对话。
层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。
层级四：鼓舞士气，影响团队。
层级三：授权团队。
层级二：设定高绩效团队的行为期望。
层级一：任务式领导。
塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。
层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。
层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。
层级二：指导团队。
层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。
跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。
层级四：整体利益最大化。
层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。
层级二：处理冲突，愿意妥协。
层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。
发展个人能力理解他人定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型BLM模型（Business, Leadership, Management）是华为战略规划与执行的核心管理工具。
该模型是华为高度成功的管理实践之一，为组织提供了一个全面的框架，以促进战略规划和执行过程中的动态管理。
BLM模型由三个要素组成：企业、领导力和管理。
首先，企业是指组织的核心力量和目标，以及组织如何在市场中持续创造价值。
在BLM模型中，企业涉及到对市场的理解、竞争优势的建立和维护、长期价值的创造以及战略规划的形成。
企业要素提供了组织的方向和目标，并确保组织在实施战略时保持一致性和连贯性。
其次，领导力是指组织的战略指导和文化建设，以确保组织能够有效实现战略目标。
领导力要素包括战略制定、员工激励、组织文化的塑造、和全员参与决策等。
在BLM模型中，领导力的重要性在于激发组织内部的创新活力、培养高效团队并提供明确的指导和战略导向。
最后，管理是指组织在实施战略过程中对资源的有效配置和协调，以确保战略目标的落地和执行。
管理要素包括组织结构的设计、流程和系统的优化、资源的分配和控制等。
BLM模型强调管理的重要性在于通过精细的执行，将组织的战略与目标转化为可行的操作和实施方案。
BLM模型的核心思想是将企业、领导力和管理要素有机地结合在一起，并通过动态管理来不断优化组织的战略和执行过程。
该模型帮助华为实现了高效的战略部署和执行，并使得组织能够快速适应市场变化并持续创新。
在实践中，华为运用BLM模型进行战略规划和执行管理，通过制定明确的战略目标，激励员工在实施过程中的积极性和创造力。
华为通过培养高效团队、推动创新和保持高效的执行，不仅实现了业务增长和盈利增长，还保持了领先的竞争地位。
总之，BLM模型作为华为战略规划与执行的核心管理工具，为组织提供了一个全面的管理框架。
通过企业、领导力和管理三个要素的有机结合，华为能够在市场中持续创造价值，并有效实现战略目标。
BLM模型的应用为华为的成功提供了重要的支持，并在业界树立了良好的管理典范。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
华为管理干部选拔手册
华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。
其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。
资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG 作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权,不直接管项目。
业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成,主要是针对于业务活动、业务事项。
AT（行政管理团队),AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线人力资源部,负责人力资源规则和政策制定,属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门.华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向,以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25％的人可以被选拔干部,华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
HRBP工具——BLM模型
知识点1、什么是“BLM模型”2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面一、什么是“BLM模型”1、BLM模型BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。
2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。
小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。
战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。
涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：一、保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二、如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。
唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。
现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。
比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。
华为战略领导力模型(PPT95页)
• 使用将核心能力与企业经营战略挂 钩的人力资本管理计划的公司，其 三年股东总回报为30%。
• 一般来讲，世界500强公司的股东
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
认识动机
看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故
事。在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、 动作、想法及感受。
动机
▪ 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种 自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。
▪ 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ▪ 总括起来,动机分为三种:
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、 价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我 们在这里的工作方式”的感受。
华为战略领导力模型 (PPT95页)
2021年7月14日星期三
研讨会目的
▪ 了解影响组织绩效的四环模型 ▪ 掌握素质/素质模型的概念 ▪ 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 ▪ 了解素质模型下一步的应用
研讨会的期望
▪ 全身心投入 ▪ 及时提问 ▪ 把手机调至震动 ▪ 会后可以向别作中可以发现
– 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的
Huawei领导力素质模型
StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
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权威型
主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向 • 为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述； • 在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解； • 把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务； • 从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持； • 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控； • 平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。
组织气氛
“对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉
积极的氛围能够强化员工忠 诚
• 伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积 极的组织氛围，这意味着员工……
越忠诚， 就越具有创造性、越专注
- 哈佛大学
六大组织气氛
❖ Flexibility灵活性 ❖ Responsibility责任性 ❖ Standards工作标准 ❖ Rewards激励 ❖ Clarity明确性 ❖ Team commitment团队承诺
组织气氛调查的内涵
责任性 • 授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全负责的程度； • 冒险: 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。
组织气氛调查的内涵
标准 • 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； • 卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。
组织气氛调查的内涵
四环模型、素质模型和素质介绍
整合的人力资源管理体系
使命
远景
战略
关键成功 因素
关键绩效 指标
组织核心 能力
工作文化 业务流程和组织架构
人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效管理体系
后备干部培养计划 薪酬政策和体系 领导力发展
领导力 素质模型
管理 素质模型
岗位族群 素质模型
岗位族群 岗位描述 职责明确
组织气氛评估结果 （例子）
组织气氛调查结果
100 90 80
70
60
50
40 30
20
10
0
灵活
现状 理想的状态
标准
明确
总体氛围
责任
奖励
团队
组织气氛的重要性
组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果：
• 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高7.9% (跨国石油公司数据 )
• 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长5.1% ( 美国寿险公司) • 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高5.1% ( 跨国消费品公司) • 组织气氛提升 13% 将导致利润提高8.8% (美国寿险公司) • 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降2.4% (综合数据)
明确性
• 每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责； • 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关系。
团队承诺
• 员工的团队自豪感； • 在需要时付出额外努力的意愿； • 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。
组织气氛调查的内涵
灵活性 • 将官僚主义减到最少: 员工不受条条框框约束的程度。 • 创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。
强制型
Coercive
权威型
Authoritative
亲和型
Affiliative
民主型
Democratic
领跑型
（以身作则型）
Pace Setting
辅导型
Coaching
强制型
主要目标:立即、无条件地服从 • 通过单向的指令方式，发出大量的指示； • 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示； • 通过严密的监控实施控制； • 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误； • 不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员
为什么不同的团队业绩好、坏 不同？
P=f(person, situatiቤተ መጻሕፍቲ ባይዱn) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
• 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“
工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的 标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人 们对“我们在这里的工作方式”的感受。
• 美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发 现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技 术预测性低
• 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦 克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目
如可以驾驶车辆，可以 有效地面试挑选应聘者 。 如掌握法律方面的知识 ，懂得财务方面的知识 等。 作为一个领导者。
自认为是个老师。
如是个很好的聆听者， 比较自信或自负等。
如想要自我成就某些事
素质的特点
素质是: ▪ 描述可以观察到，可以衡量的行为 ▪ 可以提高和发展的行为特征 ▪ 基于目前和未来的经营需要而选定的 ▪ 驱动高绩效的关键因素
亲和型
• 主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系 • 特别重视推动同事之间友好往来； • 重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等； • 关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作
平衡等）； • 利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗； • 对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。
辅导型
主要目标：促进员工的长远发展 • 帮助员工清楚地认识他们的优点和不足； • 鼓励员工建立长期的职业发展目标； • 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识； • 在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发
展的反馈； • 为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。
组织气氛调查的内涵
团队承诺 • 意气相投: 同事之间互相信赖和喜爱的感觉； • 合作精神: 员工互相帮助去完成工作的程度； • 奉献精神: 员工在需要时乐于加班加点的程度； • 团体荣誉感: 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。
管理风格
管理者创造组织气氛的手段
行为模式 根据形势调整行为方式的能力 应用各种不同风格
激励 • 基于绩效水平的奖励: • 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度； • 承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评。
组织气氛调查的内涵
明确性 • 使命与方向: 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰程度； • 对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的清晰程度。
30 25 20 15 10
5 0
A公司
B公司
C公司
三年期股东回报
未将核心能力 将核心能力 将核心能力与企业 与企业经营战 与企业经营战 经营战略挂钩的人力 略挂钩的公司 略挂钩的公司 资本管理计划的公司
什么是素质
素质是那些可以达成高绩效的技能, 知识, 价值观, 自我形象及动机等 的组合
技能 知识
管理职责的 相互关系
岗位评估
领导者对组织氛围有巨大影响 ，进而影响公司绩效
业务框架
领导素质
工作需要
领导有效性
领导风格 70% 组织氛围
30% 公司绩效
伟大的领导：
• 创建良好的工作氛围 • 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的
风格 • 了解自身行为及内在驱动因素 • 正确知晓他们在团队中的角色
• 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 • 总括起来,动机分为三种:
• 跨文化的人际敏感性 • 对他人的积极期望 • 快速进入当地政治网络 • 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能 力素质模型 （Competency Model）方法
“胜任素质模型”对企业发展至关重要
• “胜任素质模型”对企业发展至 关重要，一份对北美1000家公司 的调 查显示：
社会角色与价值观 自我形象 特质 动机
对高绩效来 说是必要的， 但不是充分 的
提供长远成 功的驱动力
素质的组成
技能
个人运用他所掌握知识的方式和方 法。
知识
个人在某些领域内掌握的知识的总 和。
社会角色 与价值观 自我形象
个性特点
动机
个人呈现给社会的形象。
个人对自己的形象定位，以及个人 看待自己的方式。 相对可以持续较长时间的个人行为 特点，往往表现为一种性情或气质 。 对行为不断产生驱动、影响作用的
工作标准
• 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； • 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度； • 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。
激励
• 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； • 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； • 人们对自己绩效水平的了解程度；
• 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩 效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统 觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Event Interview）
• 最终发现：智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩， 而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO 的工作业绩的三种核心测量指标
• 我们在日常工作中可以发现
• 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 • 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的5
0%。 • 与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的