企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋ppt课件
彭剑锋老师课件
主题：中国人民大学集团管控（智库）总裁班时间：2011年06月28日地点：人民大学主持人：今天的主讲老师是彭剑锋，彭老师，中国人民大学劳动人事学院副院长，华夏基石管理咨询公司董事长。
下面，把时间留给彭老师。
彭剑锋：各位企业家朋友，上午好！今天非常高兴能有这么一个机会来到我们人大，跟我们各位企业家朋友，就集团化人力资源管理问题进行一天的分享、交流。
本来给我的主题是“集团化的人力资源管控”；但是实际上在企业的经营过程当中，我是不太喜欢用“管控”两个字，尤其是对人。
作为一个企业来讲，不管从事什么产业，企业就是经营两个要素，一个是经营客户，一个是经营人才。
最终来讲，经营客户本质上也是如何去经营人才的问题，企业不管大小，最终是回归到两个最基本的要素，如何去经营客户？如何去经营人才？作为一个企业，从一个小企业做成一个集团化企业以后，你所面临的人才量级、人才内容都不太一样，所以经营一个小企业的人力资源管理跟一个大企业的人力资源管理有很大的差异。
尤其是中国发展到今天，我们企业所面临的环境已经发生了巨大的变化，我们把这个时代称之为“质变与不确定时代”。
前面很多老师都已经讲到了，中国通过改革开放30年，发展到今天，我们已经基本上完成了量的阶段，中国已经成为全球第二大经济实体。
从基本数据来看，大家可以看到，2010年中国在全球的经济地位已经成为全球第二大经济体，应该说中国经过2、30年的市场化过程，我们已经完成了量的积累，量的积累发展到今天，中国经济能不能持续的发展下去？我们面临着转型。
所以，大家可以看到，最近来讲，从宏观经济、从企业都在谈转型。
也就是说过去我们的这种成长在某种意义上是付出了两个最基本的代价，第一个代价叫绿色代价，经济发展的同时带来了环境的破坏，对资源的掠夺性的开发。
这种增长模式再持续下去，它是不可持续的。
第二个代价就是我们付出了沉重的蓝色代价，过去中国在某种意义上还是靠低劳动力的成本，靠劳动红利，这两种代价都使得中国经济发展到今天，面临着不可持续性。
华为的企业文化PPT课件
PART
公司简介
输入您的副标题
公司简介
这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述这里输入简单的文字概述这里入简单的文字概述 这里输入述简单的文字概述这里输入简单文字概述这里输入简单
燃烧 激情
沸腾 理想
专业 技术
团结 拼搏
共创 未来
2019 团队介绍
设计总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
创意总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
执行总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
工程总监
这里输入简单的文字概 述里输入简单文字概述 这里简单输入简单文字
在射击这个环节，还拿到了第三名的好成绩。每天有规律的军营生活和训练，不仅锻炼了我的身体，
更磨练了我的意志，这样的体验值得我铭记一生。电影里的人生暑假里，我观看了两部热映的电影， 《西虹市首富》和《侏罗纪世界2》，虽说它们一个是国产的，一个是外国的，一个是喜剧片，一个 属科幻片，但在我眼里，它们却有着异曲同工之妙。《侏罗纪世界2》中以恐龙搜救为由的走私团伙，
单击此处输入标题
请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容
单击此处输入标题
请在这里输入您的主要叙述内容 请在这里输入您的主要叙述内容
2019 前期调研
方向一
在此录入上述图表的描述说明，在此录 入上述图表的描述说明，在此录入上述 图表的描述说明。
2024年华为企业文化课件-(增加多场景)
华为企业文化课件-(增加多场景)华为企业文化课件一、引言华为，作为中国最具代表性的高科技企业之一，自1987年成立以来，始终秉承“客户至上、创新为魂”的核心价值观，致力于为全球客户提供具有竞争力的ICT解决方案、服务和产品。
华为的企业文化是其成功的关键因素之一，本课件旨在深入剖析华为的企业文化，帮助大家更好地了解这家世界级企业。
二、华为企业文化内涵1.客户至上华为始终坚持以客户为中心，将客户需求作为企业发展的源动力。
为了更好地服务客户，华为投入大量资源进行产品研发和技术创新，为客户提供定制化的解决方案。
同时，华为还建立了全球化的服务体系，确保客户能够在第一时间享受到专业、高效的服务。
2.创新为魂3.以人为本华为高度重视人才，将人才视为企业最宝贵的财富。
华为通过完善的培训体系、具有竞争力的薪酬福利和广阔的职业发展空间，吸引和留住了一大批优秀人才。
同时，华为还倡导员工与企业共同成长，鼓励员工积极参与企业事务，为企业发展献计献策。
4.结果导向华为注重结果，强调以业绩论英雄。
华为的绩效考核体系公正、透明，激励员工不断追求卓越。
在华为，员工的工作成绩直接影响到他们的职业发展和薪酬待遇，这种结果导向的企业文化激发了员工的积极性和创造力。
5.团队协作华为倡导团队合作，强调集体荣誉。
华为的企业文化鼓励员工相互支持、相互学习，共同为实现企业目标而努力。
在华为，团队协作不仅体现在内部部门之间的合作，还体现在与合作伙伴的协同作战，共同为客户创造价值。
三、华为企业文化在实践中的应用1.客户至上：华为在产品研发过程中，始终紧密关注客户需求，确保产品具有竞争力。
同时，华为还为客户提供一站式服务，从售前咨询、方案设计到售后支持，全方位满足客户需求。
2.创新为魂：华为在全球设立了多个研发中心，吸引了大量优秀科研人才。
华为还与全球知名高校和研究机构开展合作，共同推动技术创新。
3.以人为本：华为为员工提供完善的培训体系和职业发展通道，帮助员工不断提升自身能力。
《企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神》PPT课件讲义
华为——狼性精神
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物： 跨国公司就像狮子 跨国公司在中国的合资企业就像豹子 而地道的中国本土企业就像土狼
如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论。同时，人 对狼又是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥 狼，而狼的优点却被抹杀了。然而，华为却自诩为狼。华为能够透过世人 的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企 业的团队建设中，更让人佩服。
“第四个阶段，大辩论阶段个人观点展开了，人家好的你吸取了，人家差 的你也知道了，然后就是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的， 只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的 例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学 到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不 到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。”
第一节 一直生存在危机中 第二节 繁荣的背后是危机 第三节 活下来是真正出路 第四节 冬天永远有“机会”
奋斗精神
敬业精神
“新同事关系”
内部沟通
进攻精神
市场部集体大辞职
培养“选拔制”
企业文化培训
培养干部方法
团队学习策略
Thank you.
演讲结速，谢谢观赏！
PPT常用编辑图使用方法
华为的团结合作精神
团队精神，在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，服从”。
其中最为重要的是团结合作的精神。有这样一段关于华为的文字，它将华 为的团队精神所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述——“他 们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手 们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来， 与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一 个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展， 有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。 华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地 冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐 将他们逐出中国市场。”
2024版年度华为企业文化课件6
•华为企业文化概述•华为领导力与团队建设•创新精神与研发实力展示•客户服务理念与实践经验分享目•社会责任担当与可持续发展战略•华为企业文化传承与未来展望录01华为企业文化概述企业文化定义与重要性企业文化定义企业文化重要性创业初期国际化阶段数字化转型时期030201华为企业文化发展历程核心价值观与愿景使命核心价值观愿景使命02华为领导力与团队建设领导力培养与实践华为领导力模型明确领导者应具备的素质和能力，包括战略思维、团队协作、创新能力等。
领导力培训计划针对不同层级的领导者，提供系统的培训和发展计划，包括课程学习、实践锻炼等。
领导力实践案例分享华为成功领导者的实践经验，强调领导力在企业发展中的重要作用。
高效团队协作与沟通沟通技巧培训团队协作理念提供有效的沟通技巧培训，帮助员工提高沟通效率，减少误解和冲突。
团队协作工具员工成长路径明确员工的职业发展路径和晋升机会，鼓励员工不断提升自身能力和素质。
华为激励机制阐述华为的薪酬、奖金、股权等激励机制，激发员工的积极性和创造力。
培训与发展计划提供全面的培训和发展计划，包括技能培训、领导力培训等，帮助员工实现自我成长和职业发展。
激励机制与员工成长03创新精神与研发实力展示创新精神培养及案例分享鼓励创新思维创新案例分享创新激励机制研发投入与成果产研发投入01研发成果02研发效率03技术领先地位及行业影响力技术领先地位01行业标准制定02行业影响力0304客户服务理念与实践经验分享客户需求导向型战略实施深入了解客户需求通过市场调研、客户访谈等方式，全面了解客户对产品的需求、期望和痛点。
制定针对性解决方案根据客户需求，制定个性化的产品方案，满足客户的特定需求。
建立快速响应机制对客户的反馈和需求进行快速响应，及时调整产品策略，确保客户满意度。
优质服务提升客户满意度提供全面服务关注客户体验建立客户忠诚度计划持续改进，追求卓越品质持续改进产品和服务引入先进管理理念和方法培养员工服务意识05社会责任担当与可持续发展战略010204环境保护政策执行情况回顾严格执行国家环保法规，确保公司运营符合环保要求。
2024版华为企业文化课件全解
华为企业文化课件全解•华为企业简介与发展历程•华为企业文化核心理念解读•华为人才培养与激励机制剖析•华为创新管理与技术研发实力展示目•华为社会责任担当与可持续发展战略•华为企业文化落地生根经验总结录CHAPTER华为企业简介与发展历程华为公司基本情况介绍公司名称成立时间总部地点员工数经营范围公司性质任正非创立华为1987年发展历程及重要里程碑推出中国第一台数字交换机C&C081993年开始进入国际市场1996年全球市场份额达到第二位2010年开始提供移动通信解决方案2000年发布全球首款5G SoC 芯片2019年核心价值观与愿景使命核心价值观01愿景02使命03组织架构与管理体系概述组织架构管理体系决策机制人力资源管理CHAPTER华为企业文化核心理念解读以客户为中心，服务至上原则优质服务体验客户需求导向华为注重服务细节，致力于为客户提供全方位、高效、便捷的服务体验。
持续改进创新奋斗者精神拼搏创新氛围不断学习提升030201奋斗者精神及拼搏创新氛围诚信守法，廉洁自律要求诚信经营廉洁自律社会责任团结协作，共同进步目标团结协作华为强调团队意识和协作精神，鼓励员工相互支持、密切配合，共同应对挑战。
共同进步华为致力于员工个人成长与企业发展相结合，通过提供良好的职业发展平台和学习机会，促进员工共同进步。
跨文化融合华为尊重多元文化，倡导跨文化交流和融合，打造具有国际竞争力的企业团队。
CHAPTER华为人才培养与激励机制剖析实施路径通过建立完善的培训体系、导师制度、轮岗实践等方式，提升员工的专业技能和综合素质。
战略定位将人才培养视为企业核心竞争力的重要组成部分，致力于打造全球化、高素质、创新型的人才队伍。
关键举措成立华为大学等内部培训机构，与全球顶尖高校合作开展联合培养项目，推动员工持续学习和成长。
人才培养战略及实施路径1 2 3激励机制效果评估成功案例激励机制设计及效果评估员工晋升通道和职业规划支持晋升通道设立清晰、多元化的晋升通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
《华为企业文化》课件
华为文化传承
1 实践为本
华为文化以实践、经验为基础，实践是检验 成果的唯一标准。
2 学习为本
持之以恒地进行学习，提高个人能力、团队 能力。
3 开放为本
4 守正为本
走半开放道路，与合作伙伴和社会开放合作， 与员工共享价值成果。
坚持真实、正直，尊重人格尊严，始终保持 企业、员工的高尚品质。
经营理念
最好的产品、最优的服务、最好 的队伍、最好的利润
华为定位：成为客户信赖的全球领先ICT解 决方案提供商
ICT解决方案
为客户提供智能化信息技术的解决方案。
智能终端
生产领先的科技产品和终端设备。
安全可靠
确保用户数据的安全性和可靠性。
华为管理体系
公司架构 员工红线 人事制度 晋升渠道
轻资产、高精尖 厚道、正直、行动派 优胜劣汰、激励机制 绩效导向、公平竞争
技术创新、商业创新、模式创新
员工价值观
客户利益至上
服务第一，达成客户需求。
主人翁精神
敢于担当，不断尝试，追求更高成就。
不断自我超越
学习进步，不断发展，实现个人及企业的共赢。
合作共赢
团队精神，协调、协作，共同实现目标。
企业社会责任
1
创造社会价值
充分利用技术管理系统，推动数字化社
环境保护
2
会的发展。
严格执行环境保护，以技术解决环保问
题。
3
慈善公益
倡导员工参与慈善公益活动，关爱弱势
社会责任报告
4
群体。
通过定期发布社会责任报告，充分透明 华为企业做好社会责文化以“客户至上、团队合作、结果导向、开放创新”为核心价值观， 是华为一路走来的文化基石。
华夏基石培训的体系PPT文档共42页
于强化组织的功能
案例研讨
办公室政治已见形成 ——寻求生存靠山：拉帮结派，山头主义 ——明哲保身：固守已有不愿冒险或意志消沉 ——无原则：避免招致对全体成员的批评与轻视，破坏内 部“ 团结”，对原则性的问题
视力/听力减退： ——对客户需要视而不见(不能开发出符合客户需要的产品， 客户被抢走) ——对员工意见或思想听而不闻
•
3）在那段时间里面，如果没有那次交谈，他们不太可能让思想
和学习有那些进步。
吉格定理吉格定理.doc
一、中国企业发展与转型—中国企业的演变历程
拉关系、找资 源的能力
能
力
的
好资源
价
值
善于寻求/抓住改革开放的
先机（政策/关系/特有资源
和时机）获得跳跃性发展
眼光、广告、 销售能力
好项目
抓住市场空白点和竞争对手 不成熟时机切入，高利润和 高需求下实现跨越性发展
企业的任何变革不仅仅是结
构、流程的梳理和创新，重
要的是人的转型和改变，如
果没有人的转变，任何变革
不可能实现目标和预期
1）变革过程中人的思维与
行为模式的转型
2）变革过程中人的专业技
能提升
组织转变
准备度现状
转变 的愿景
战略管理
绩效管理 流程转变
文化协调； 交流沟通
领导才能和股 东支持； 个人 及团队意 识与能力
满足感
发挥 能力
设立 报酬制度
促进个
人学习
勾画 远景
创立 新事业
心智 能量
促成 动员
重生 重振
建构持续 经营模型
归属 感
发展 组织
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
打造基于价值观的新领导力
中国人民大学教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋
.
彭剑锋
中国人民大学教授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副 会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主 任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大 学劳动人事学院副院长。
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨
95年前
96年
.
附：美的组织变革——矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）
第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。
以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。
第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部
美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地
后勤部
总经理办 公室
开发部 生产部市场 计财 Nhomakorabea部
部
研销产为主的功能型组织
职责边界模糊 管理粗放，效率高
2000年 业务变革驱动组织变 革
聚焦全球 业务拓展
公司
财经管 理
人力资源 管理工程
市研采 场发购
订单管
理及制
技术 支持
造
覆盖全球的矩阵型组织
片区-地区部-代表处-办事处 管理职能垂直落地
2006年 基于响应客户优化组织
关注收入 降低成本 提升效率
财经/CFO
CEO
人力资源 策略合作
产品 与解 决方
案
销
战略与 售
Marketi 与
ng
服
务
运 作 与 交 付
贴近客户的一线组织
加强客户群系统部建设 销售-销售-服务
.
2007年 决策前移，从功能型 走向流程型
精细化管理 有效增长规
范经营
CEO
企业发 展部
法务部
产品 与解 决方
在
• 高绩效文化
这
• 战略方向
些
• 客户化组织
平
• 流程化管理
台
• 信息化系统
上
• 管理模版
分
• 管理工具
别 嵌 入
• 衡量方法 • 求助体系
.
• 激励约束
附：美的组织变革——职能式组织时代
95年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联 营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资 的销售公司。
案
战略与 Market
ing
人力资源
部
销运
售 与 服
作 与 交
财 经
务付
各户导向的流程化组织 “重装旅-海军陆战队” 前端综合化，后端专业化
华为的十大管理平台—核心竞争力 的基石
• 技术研发平台 • 中间试验平台 • 产品制造平台 • 全球采购平台 • 市场营销平台 • 人力资源平台 • 财务融资平台 • 行政服务平台 • 知识管理平台 • 公共数据平台
.
• 2、人才与领导力短缺瓶颈
• A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技 术人才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ?企业家驱动 与职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）?
• B 、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层 领导团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于 企业发展，领导后备人才梯队没有形成，经营与集团 化运营职业化专业人才短缺。
• B 、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！集团化治 理与管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让 听得见炮声的人决策?管控与经营活力释放?
• c 、集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设,科
学管理四化与现代管理四化。 .
华为全球化组织发展阶段
1998年 组织初步成型
开发导向 快速反应
总经理
• B 、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、 新产品与业务发展.（裂变：内部经营活力），资本运 作能力,巨变：产业整合并购求发展,合作求发展。
• C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力
与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹，
产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融
资本的结合。
销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组
织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）
。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的
多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（3）先单个产品整合试点，整合后业务
力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均就出其
所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中
.
2
国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。
企业发展到今天为什么要回 归文化管理?这是为了适应我们 所处的时代、市场环境及企业持 续成长的需求。所谓文化管理，就
询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、
山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理
顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数
十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、
《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文
化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人
96年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司——工厂——分厂、 车间分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字 塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销 售、基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体 系。公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。
• c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实
现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人 才脱颖而出 的人力资源机制与系统,责、权、利、能四 位一体。
.
• 3、集团化组织管控与系统管理能力滞 后的瓶颈
• A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制 组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组 织。客户化组织与流程。
是通过企业文化的整合与管理，在组 织中形成共享的愿景、目标与核心价 值体系，牵引员工朝着共同的方向努 力，并通过企业核心价值观的践行系 统，驱动企业核心竞争力的形成与战 略目标的实现。
.
3
一、从优秀走向卓越的中间状态
期企业所面临的挑战与成长瓶颈
• 1、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。
• A、 未来在哪儿成长?产业的战略发展空间与布局,加法 与减法，业务整合与产业链、现实业务、高成长业务 、未来业务的组合与平衡，单元、相关多元与多元化 的选择、