第5讲流程再造与组织变革
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革
随着信息技术的飞速发展和社会经济结构的变化，许多企业在面对市场竞争时面临巨大压力。
为了适应新形势，企业需要进行业务流程再造和组织模式变革。
业务流程再造是指在全面了解企业内部流程的基础上，对已有业务流程进行重新设计，以达到高效、优化、控制成本和提高客户满意度的目的。
组织模式变革则是对企业内部的组织结构进行改造，以达到更好的协作、信息共享和资源调配。
在进行业务流程再造与组织模式变革时，企业应该注重以下几个方面：
一是重视流程的全局性。
在进行业务流程再造时，应该将整个流程看作一个整体。
要从用户需求出发，考虑整个过程中每一个环节所扮演的角色和作用，打造完整、连贯的流程，实现高效的业务运转。
二是强化信息化支撑。
信息化是支持业务流程再造和组织模式变革的关键。
尤其是在数字经济时代，企业需要建立完善的信息系统，实现数据共享和流程优化。
同时，要加强员工的信息化素养，提高信息化应用能力。
三是客户体验为中心。
面向客户，从顾客需求、产品设计到售后服务等全方位考虑，不断提升客户满意度。
这既是企业持续发展的必由之路，也是业务流程再造和组织模式变革的重要目标。
综上所述，企业需要不断进行业务流程再造和组织模式变革，以应对市场竞争的挑战。
企业应该整体考虑，注重信息化，以客户满意度为核心，实现高效运作和持续发展。
企业流程再造与组织变革
企业流程再造与组织变革推荐文章出口企业三证合一办理流程有哪些热度：如何端正入党动机早日加入党组织热度：组织人事工作会议上的讲话热度：组织部保密承诺书热度：关于组织纪律的文章热度：企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变。
下面跟着店铺一起来了解企业流程再造与组织变革。
对企业流程再造与组织变革的认识1.流程再造的出发点是顾客需求流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。
从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。
2.流程再造的对象是流程流程是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调的是工作如何进行，而不是工作是什么，这是再造理论的精髓，是打破传统分工理论框架的基础。
3.从根本上重新设计流程是流程再造的主要任务重新设计不是指改进或小修小补现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，放弃不适宜的原则和方法，进行彻底的重新设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。
4.流程再造的目标是绩效的跨越式飞跃流程再造所追求的不是渐进提高和边际进步，而是在绩效方面呈现跨越式飞跃。
通过流程再造，使整体工作发生质的变化，大大提高工作效率。
企业流程再造与组织变革的原因分析随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。
引起组织变革的因素是多种多样的。
其中，最主要的因素有以下几点：(一) 组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战组织结构是实现组织战略的基本手段，组织外部环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。
例如整个宏观经济环境的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，竞争观念的改变等等，都会引起企业组织结构的改革。
随着信息时代的到来，企业的外部环境发生了根本性的变化。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革随着市场竞争的加剧和科技的快速发展，企业在不断寻求变革和创新的道路上，业务流程再造与组织模式变革成为了关键的议题。
业务流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以提高效率、降低成本、增强竞争力；而组织模式变革则是指企业对组织结构、职能分工、决策机制等方面进行调整，以适应外部环境的变化和内部业务的需求。
业务流程再造的核心是对现有业务流程的重新设计和优化。
传统的业务流程往往存在着许多不必要的环节和冗余的工作，导致资源浪费和效率低下。
通过再造业务流程，企业可以将工作流程精简化，减少冗余环节，优化资源配置，提高工作效率。
例如，传统的销售流程需要多个环节的审批和报批，通过再造流程，可以将审批流程简化为一次或几次，加快销售速度，提升客户满意度。
业务流程再造需要以客户为中心，关注客户需求和价值创造。
通过对客户需求的深入研究和理解，企业可以重新设计业务流程，使其更加符合客户期望，提供更好的产品和服务。
例如，一家快递公司通过再造业务流程，将配送时间缩短到最短，提供更加快速、准确的快递服务，满足客户对时间的紧迫需求。
组织模式变革是业务流程再造的重要支撑。
企业组织模式的合理性和灵活性决定了业务流程的执行效果和持续改进的能力。
传统的组织模式往往以职能为中心，各部门之间存在信息壁垒和相互制约，导致决策缓慢、沟通不畅。
通过变革组织模式，企业可以实现横向协作、跨部门协同，提高决策效率和资源利用率。
例如，一家制造企业通过变革组织模式，将原来的职能部门改为项目团队，实现了各部门之间的紧密合作和信息共享，提高了产品质量和交付效率。
业务流程再造和组织模式变革需要全员参与和支持。
企业的每个员工都应该对业务流程再造和组织模式变革有清晰的认识和理解，积极参与到变革过程中。
同时，企业需要加强对员工的培训和沟通，帮助他们适应新的工作方式和角色，提高工作能力和创新意识。
只有全员共同努力，才能推动业务流程再造和组织模式变革的顺利实施。
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义流程再造组织变革与绩效改进培训讲义一、导言流程再造组织变革与绩效改进是当今企业发展中不可或缺的环节。
本次培训旨在帮助各位理解流程再造组织变革与绩效改进的概念、原则和实施步骤，并掌握相关工具与技巧，以提升企业的效率和竞争力。
本讲义将围绕以下几个方面展开：1. 流程再造组织变革的概念与重要性2. 流程再造组织变革的原则与步骤3. 绩效改进的概念与目标4. 绩效改进的方法和工具5. 绩效改进案例分析二、流程再造组织变革的概念与重要性1. 概念：流程再造组织变革是指对企业内部流程进行全面的重新设计和改造，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力的目的。
2. 重要性：（1）提升效率：通过流程再造，可以优化企业内部流程，消除冗余环节，提高工作效率。
（2）降低成本：重新设计流程可以节省人力、物力和财力资源，从而降低企业的运营成本。
（3）增强竞争力：优化流程可以使企业更加灵活和快速地响应市场变化，提高企业的竞争力。
三、流程再造组织变革的原则与步骤1. 原则：（1）从顾客需求出发：流程再造的目的是为了满足顾客需求，因此在重新设计流程时应从顾客的角度思考。
（2）跨部门合作：流程一般涉及多个部门，因此在重新设计流程时需要各部门紧密合作，共同参与设计与实施。
（3）简化与标准化：重新设计流程时应遵循简化与标准化的原则，减少冗余和重复操作，确保流程的一致性与效率性。
2. 步骤：（1）明确目标：确定流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等。
（2）分析现状：对现有流程进行详细的分析，包括流程图制作、流程成本分析等。
（3）设计新流程：根据分析结果，进行流程的重新设计，优化流程，消除冗余和非必要环节。
（4）实施方案：制定详细的实施方案，包括时间表、责任分工等。
（5）监控改进效果：在实施流程再造后，及时监控改进效果，进行必要的调整和优化。
四、绩效改进的概念与目标1. 概念：绩效改进是指通过调整和改进各项业务活动，以提高企业的工作效率、质量和创造力，从而达到组织目标和使企业更具竞争力的过程。
组织变革与流程再造
发明阶段
推行阶段
30
流程与组织的关系 流程决定组织而非组织决定流程
直
线
直线
制
职能
制
矩阵制
网络结构
从流程指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构逐渐扁平化 的趋势，也是组织质量在流程指标上不断改善和提高的过程。
31
集团型组织定位
管理模式 功能和人员配置
核心功能
财务管理
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
……
15
70%的失败，我们需要强调BPR的关键成功要素
软要素： ✓ 1、需求管理（客户、高层动机的把握）； ✓ 2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；
硬要素： ✓ 1、技术和方法（BPR运作流程、方法）； ✓ 2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)
5
发展的背景
注意力管理 （请比出一个“人”字） ✓ －关注上司，而不是客户； ✓ －关注局部，而不是全局； ✓ －关注活动，而不是输出； BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移 第三次管理革命
6
法国警车 7
一个不是游戏的游戏
游戏规则：1）每个小组的成员轮流在以下框中填入数字或符号，不讨论； 2）数字只限于2、3、4或2、3、4的组合（如23），每个数字至少出现一次； 3）符号仅限于＋、－、× 、÷ ，至少选择三种符号； 4）填入的数字和符号的总数不超过12个，如23＋4则表示有4个；
地方销售 代表
经办人员
1. 申请融资 1. 作记录
2. 申请单送
信用部
信用部
1. 录入电脑 2. 审查信用
状况 3. 记录 2. 研讨条约
业务流程再造与组织模式变革
业务流程再造与组织模式变革
随着信息化和数字化的快速发展，传统的业务流程和组织模式已经难以适应市场变化和客户需求的快速变化。
因此，业务流程再造和组织模式变革成为了企业必须面对和解决的问题。
业务流程再造是指重新设计企业业务流程，以提高效率、降低成本、提高客户满意度和增强企业竞争力。
在业务流程再造的过程中，企业需要对现有业务流程进行全面分析和评估，确定优化方向和目标，重新设计流程，实施和监控流程改进。
组织模式变革是指重新设计组织结构和管理模式，以适应市场变化、提高工作效率和响应能力。
在组织模式变革的过程中，企业需要对现有组织结构和管理模式进行全面分析和评估，确定优化方向和目标，重新设计组织结构和管理模式，实施和监控变革。
业务流程再造和组织模式变革是相互关联、相互影响的。
只有在重新设计业务流程的同时，才能合理地调整组织结构和管理模式；只有在重新设计组织结构和管理模式的同时，才能有效地改进业务流程。
因此，企业在进行业务流程再造和组织模式变革时，需要充分考虑两者之间的关系和影响，确保变革的一致性和持续性。
总之，业务流程再造和组织模式变革是企业适应市场变化、提高竞争力和创造价值的重要手段。
企业需要在变革过程中充分发挥各方面优势，积极应对挑战和困难，确保变革的成功和可持续发展。
- 1 -。
企业流程再造与组织变革研究
企业流程再造与组织变革研究研究主题：企业流程再造与组织变革研究摘要：企业流程再造与组织变革是现代企业发展中的重要议题。
本文将从研究问题及背景、研究方案方法、数据分析和结果呈现、结论与讨论等方面探讨该主题的相关内容。
通过对流程再造和组织变革的理论分析，以及实证研究数据的探究，本文旨在对企业流程再造与组织变革的影响因素、实施策略以及效果进行深入研究与讨论。
1. 研究问题及背景随着经济环境的不断变化和竞争压力的加大，企业需求不断变化，传统的运营模式和组织结构已经不能满足企业的需求。
如何进行企业流程再造以及组织变革，成为了企业发展的重要课题。
本文将围绕以下研究问题进行深入研究：1.1 企业流程再造的影响因素是什么？如何进行流程再造以提高企业运营效率？1.2 组织变革的关键要素是什么？如何进行组织变革以适应动态市场环境？1.3 企业流程再造和组织变革之间的关系是怎样的？2. 研究方案方法本研究采用文献综述法和实证研究方法，通过对相关理论的分析以及实证研究数据的收集与分析，对上述研究问题进行深入研究。
具体研究步骤如下：2.1 文献综述：对企业流程再造和组织变革的相关理论进行综述和梳理，提炼出相关研究问题并构建概念框架。
2.2 数据收集：通过问卷调查、访谈等方式，获取企业流程再造和组织变革的实证数据。
2.3 数据分析：运用统计分析方法对收集到的数据进行分析，验证研究假设，得出相关结论。
2.4 结果呈现：将研究结果进行整理和展示，包括统计数据的呈现、图表的展示等方式。
3. 数据分析和结果呈现基于收集到的实证数据，我们对企业流程再造的影响因素、组织变革的关键要素以及企业流程再造和组织变革之间的关系进行了相关分析。
具体数据分析结果和结果呈现将在论文中详细呈现。
4. 结论与讨论基于研究结果，我们得出以下结论：4.1 企业流程再造的影响因素包括技术创新、组织文化和员工参与度等。
同时，通过流程再造，企业可以提高运营效率和质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2 、职能式结构
总裁
营销 生产
市场研究 营销计划
广告 销售管理
人事 研发 财务
职能式组织结构特征描述
关联背景
结构：职能式 环境：低不确定性、较稳定 技术：例行、较低相互依存 目标：内部效率、技术质量
内部系统
经营目标：强调职能目标 计划和预算：成本预算、统计 正式权利：职能经理
优势
鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现组织目标 小到中型规模最优 一种或少数种产品时最优
业务重组：以病人为中心
? 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式
（护士和医生两人护理小组）提供的。
? 特征： ? 每一位医护人员都要学会基本的护理服务
? 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构
? 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务
? 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
? ⑷顾客驱动了横向型组织结构。为了使横向型组织结构 设计有效，流程必须以满足顾客的需要为基础。
? 自我管理团队，是新型横向型组织的基本单位，是早期团队发 展方式的产物。它一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同 的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务接管管理工 作。自我管理团队的设计一般包括以下要素：
⑶技术创新是手段
? 引进、吸收消化、创新。
⑷组织创新是保障
? 第一阶段：直线职能是组织结构 ? 第二阶段：矩正组织结构 ? 第三阶段：市场链管理模式
? 市场链就是把外部市场效应内部化，海尔采用 SST制度（索赔、索酬、跳闸）。
? 海尔市场链有三个重要的流程：获取定单流程、 物流、资金流。保证海尔市场链模式有效运转 的基础是海尔文化和 OEC管理模式。
? ⑸流程再
? 流程再造的途径：零距离、零库存、零营运成本 （现款现货）。
? ⑶士气更加旺盛，因为员工热衷于参与。
? ⑷上层管理工作减少了，因为团队取代了管理工 作。
? 劣势：
? ⑴向横向型结构的转变可能是一个漫长和困难的过程， 需要在工作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进 行重大调整。
? ⑵管理者需要培训自己懂得参与或管理的概念，提高技 能、成为教练并为别人提供便利条件，而不是成为监工。
第5讲：流程再造 与组织变革
李孔岳 博士
中山大学管理学院
? 目的：探讨流程再造与组织变革 ? 基本内容：流程再造；组织变革 ? 重点：流程再造；组织变革 ? 难点：流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1 、流程再造的动因
? 环境的不确定性加剧 ? 竞争激烈 ? 顾客需求的多样化 ? 传统的组织结构难以应付上述变化
案例2：海尔创建学习型团队
* 学习型团队的核心：持续创造
1 、海尔大学校训：创新是海尔的灵魂，创 新是新经济的核心。
2 、海尔创新原则 ? 创新目标：创造有价值的定单 ? 创新的本质：创造性破坏 ? 创新途径：创造性借鉴和模仿。
3 、海尔的创新体系
⑴战略创新是方向
? 名牌战略阶段（ 1984-1991 ）：有缺陷的产品 就是废品。
二、组织变革
? 现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。
? 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
案例 1：福特公司货款支付处的流程再造
案例2：秀马纳医院业务重组
秀马纳医院传统结构
? 业务重组前，对病人医疗服务按专业组织的职能部门 提供：外科、护理以及专业性科室（验血、X光等）。
医疗收入项目：
医疗服务（对病人的直接医疗服务成本） 时间安排 文件处理（填写病历） 空闲时间（等待病人到达） 病人服务
总裁
生产 营销 研发 财务
事业部1 事业部2 事业部3
矩阵式组织结构特征描述
关联背景
结构：矩阵式 环境：高度不确定性、变化性 技术：非例行、高相互依存 目标：产品核心和技术专门化
优势
适应环境的变化 产品间实现人力资源弹性共享 有利于职能和生产技能的改进 有利于在不确定的环境中决策 在多种产品的中等公司中最优
些完成任务所必须的活动。
过程协调者 过程协调者 过程协调者
高层管理者 团队
新产品的开发过程 订单执行过程 采购、后勤过程
? 横向型组织结构的优势：
? ⑴最显著的优势在于迅速有效地促进巨大的改善， 短暂的反映时间和快速的决策意味着更高的顾客 满意度。
? ⑵部门之间的障碍在减少，这意味着为完成整个 任务有意识去合作。
? ⑴团队被授权可以获得完成任务所需的资源，比如原材料、信 息、设备、机器以及供应品。
? ⑵团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团 队消除了部门之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经 过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要 的组织任务。
? ⑶团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、 解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其它 部门或团队的有关活动。因此，团队必须拥有自主权以处理一
5、从价值链的角度看流程再造
支 管理系统 持 企业人力资源管理 活 动 技术开发
企业采购
内部后勤 经营 外部后勤 市场和销售
服务
主要活动 图-11 价值链分析工具
案例：好又多的价值链分析图
管理系统：简单组织结构
支
持 人力资源：非专业化化储备经理
活
收款员出现错误就被解雇
动 技术开发：现代化仓储设施，方便的收款方式
? ⑴围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，传 统部门的边界被打破。
? ⑵纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能 部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。
? ⑶管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、 自我管理型团队中工作，这些团队围绕着诸如新产品的 开发之类的过程而组织。
内部系统
经营目标：强调产品和职能 计划和预算：职能和产品线 正式权利：产品和职能经理联合
缺陷 雇员接受双重领导，不利于统一 指挥。 职能部门和事业部门存在冲突 难以维持平衡
㈡、组织变革的具体形式
1 、网络型组织
? 目前正在流行一种新的组织设计形式，它使管理当局对 于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争，能具有 更大的适应性和应变能力，这就是网络结构。网络结构 是一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基 础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的 结构。
内部系统
经营目标：强调产品线 计划和预算：利润中心 正式权利：产品经理
优势
适应环境的变化 跨职能的高度协调、决策分权 有利于实现顾客满意的目标 分部适应不同产品、顾客和区域 多种产品的大公司中最优
缺陷
缺乏专业化经济 产品线之间缺乏协调 缺乏深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合和标准化困难
4 、矩阵式结构
? 学习型组织不存在单一的模式，它是关于组织的 概念和雇员作用的一种态度或理念，是一种用新 的思维方式对组织的思考。
案例1 ：联想“组织学习鱼”
鱼身
（组织学习架构）
鱼尾
（行动）
鱼鳍鱼鳞
（组织学习促进 与保障机制）
鱼头
（观念）
? 鱼头：真正有生命力的企业是那些善于学习 的企业；学习就是工作的核心，
4、流程再造：含义与目的
? 流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全 过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组 成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。
? 流程再造：从根本上对业务过程的重新考虑，完 全重新设计，以便达到重要业绩指标的大幅度改 善，比如成本、质量、服务和速度等。流程再造 的对象是过程而不是组织，公司并不是要重组销 售和生产部门，而是这些部门人们所做的工作。
缺陷
对外界环境变化反应较慢 高层决策堆积，层级超负荷 部门间缺乏横向协调 导致缺乏创新 对组织目标认识有限
3 、事业部式结构
职能部门
产品
事业部门1
总裁
职能部门
产品
事业部门2
研发 生产 财务
事业部式组织结构特征描述
关联背景
结构：事业部式 环境：较高度不确定性、变化性 技术：非例行、较高相互依存 目标：内部效率、技术质量
? 鱼身： ? ㈠取向构架
? 向合作火伴学习 ? 向竞争对手学习 ? 向顾客学习 ? 向自己经验学习
? ㈡ 制度架构
? 会议制度 ? 培训制度 ? 领导班子议事制度 ? 委员会和工作小组制度
? 鱼鳍鱼鳞：
? 鸵鸟理论——营造“找差异文化” ? 建立共同愿景 ? 塑造企业文化
? 鱼尾：
? 执行力 ? 两个故事
采购：简单品牌购买，高折扣
大量库存 低成本的地理位置， 基本的仓储设计
低价促销 无 集中经营
内部后勤
经营
外后勤 市场和销售 服务
? 流程再造是一种绩效改进理念。它的目标 是通过重新设计组织经营的流程，以使这 些流程增值的内容最大化，其他方面的内 容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这 种方法既适合于单一流程，也适合于整个 组织。
2、组织结构：优点与缺陷
董事长
财务
研发
营销
人事
化工产品部
财务
人事
生产
销售
金属产品部
财务 生产
人事 销售
? 优点：显示公司的构成状况、权利与责任明 确界定。
? 缺点：结构图主要供内部使用，目标观众是 内部员工；没有表示出顾客与市场；没有反 映出不同的部门是如何以过程的方式相互协 作，从而为顾客创造价值的。
3 、组织过程的割裂
?