1-华发绩效管理手册

绩效管理手册(编号：HFGF-JX-01 版本：1.0)珠海华发实业股份有限公司日期：2015年10月绩效管理手册1.目的 (3)2.适用范围 (3)3.术语和定义 (3)3.1.平衡计分卡（BSC） (3)3.2.关键绩效指标（KPI） (3)3.3.绩效管理原则 (3)4.职责 (3)4.1.华发股份董事局 (3)4.2.战略与运营管理部 (4)4.3.财务部 (4)4.4.人力资源部 (4)4.5.股份公司总部其他相关部门 (4)4.6.下属公司负责人 (4)5.关键业务流程 (4)5.1.《绩效考核KPI指标库》的建立与维护 (4)5.2.下属公司绩效考核内容 (5)5.3.绩效考核周期 (8)5.4.绩效考核流程 (8)5.5.绩效考核打分、结果及应用 (9)5.6.绩效考核面谈及申诉 (9)6.本手册制定后由华发股份总部战略与运营管理部负责解释。

(9)7.支持性文件与记录 (9)1.目的为有效提升华发股份下属城市公司、职能公司的经营管理水平，促进股份公司与下属城市公司、职能公司业务的健康持续发展，客观评价城市公司、职能公司的工作业绩，提高开发运营效率，特制定本手册。

2.适用范围本手册适用于华发股份对下属城市公司（房地产开发公司，含美国公司）和职能公司（包括但不限于营销公司、设计公司、文传公司、代理公司、园林公司、华发景龙公司、会所、商业经营管理公司（含其下设华发新天地、华商百货和华发商都三个公司）等）的绩效管理工作。

下属城市公司、职能公司以下简称为“下属公司”。

3.术语和定义3.1.平衡计分卡（BSC）即Balanced Score Card，是基于财务、客户与市场、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系，形成四个维度的结构化的KPI指标组合。

3.2.关键绩效指标（KPI）即Key Performance Index，是衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标。

3.3.绩效管理原则3.3.1.导向原则：相关目标任务设置以及计划制订，均以公司战略目标、总体目标为导向；以整体要求、关键节点为导向；以创新突破、追求卓越为导向。

3.3.2.公开原则：考核过程公开化、制度化。

3.3.3.客观性原则：以工作成果为依据，价值判断建立在事实的基础上。

3.3.4.责权匹配原则：根据对下属公司工作职责和权限，设定相应目标任务、计划和权重；同样以职责权限确定下属公司的考核权重及责任。

3.3.5.过程管理原则：绩效管理应注重过程中管理者对被考核单位的辅导、纠偏、反馈、并通过达成共识、共同提高，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具。

3.3.6.时限性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.职责4.1.华发股份董事局4.1.1.审议/审批下属公司年度经营计划、绩效考核方案及调整。

4.1.2.审议/审批下属公司的年度绩效考核结果、绩效考核申诉处理方案。

4.2.战略与运营管理部4.2.1.组织制定并及时修订本《绩效管理手册》。

4.2.2.组织制定下属公司年度经营计划、绩效考核方案、《经营目标责任书》。

4.2.3.定期跟踪、统计、汇总下属公司的绩效达成情况，提出绩效改进建议。

4.2.4.组织开展下属公司年度绩效考核，提报绩效考核结果。

4.2.5.接受并处理下属公司的绩效考核申诉，提报处理方案。

4.3.财务部4.3.1.协助制定下属公司绩效考核方案、《经营目标责任书》。

4.3.2.协助收集下属公司绩效考核数据。

4.4.人力资源部4.4.1.协助制定下属公司绩效考核方案、《经营目标责任书》。

4.4.2.协助收集下属公司绩效考核数据。

4.4.3.根据绩效考核结果，核算下属公司年度激励奖金。

4.5.股份公司总部其他相关部门4.5.1.协助制定下属公司年度经营计划、绩效考核方案、《经营目标责任书》。

4.5.2.协助收集下属公司绩效考核数据。

4.5.3.督导下属公司对口业务的开展。

4.6.下属公司负责人4.6.1.编制年度经营计划，签署《经营目标责任书》。

4.6.2.负责公司的经营管理，提高绩效水平。

4.6.3.及时向战略与运营管理部及相关部门反馈绩效达成情况。

5.关键业务流程5.1.《绩效考核KPI指标库》的建立与维护5.1.1.股份公司对下属公司的采用平衡计分卡（BSC）考核，以结构化的关键绩效指标（KPI）考核为主。

股份公司战略与运营管理部根据公司发展战略的要求，组织相关部门从财务、客户与市场、内部流程、学习与成长四个维度建立《绩效考核KPI指标库》（详见《附件二：绩效考核KPI指标库》，明确指标的定义、计算方法、计分规则、数据提供者、适合对象等内容。

5.1.2.制定年度绩效考核方案时，战略与运营管理部可从绩效考核KPI指标库选取相关指标作为对下属公司的绩效考核指标。

5.1.3.股份公司战略运营与运营管理部负责对《绩效考核KPI指标库》进行修订、更新等工作。

5.2.下属公司绩效考核内容5.2.1.城市公司绩效考核内容5.2.1.1.城市公司分为新进入城市公司、深耕型城市公司、战略退出型城市公司。

考核指标及权重分别设置如下。

说明：年度销售额按合同签约额计算，为保证数据的准确性，年度销售额应由华发股份公司市场营销部根据销售任务完成情况对年度销售额进行核定；对城市公司高管（总助及以上职位）每年提取个人奖金的35%作为风险准备金，在第二年根据项目开发销售情况兑现。

备注说明：由于城市公司核算年度奖金时按管理利润计提奖金，因此考核中“净利润”指标可调整为管理利润（扣除年度资金成本的管理利润）5.2.1.2.美国公司，初期考核年度三项费用、工作计划完成率指标，后期参照深耕型城市公司的指标进行考核。

具体指标由战略与运营管理部组织制定。

5.2.2.商业公司绩效考核内容5.2.2.1.商业经营管理公司考核指标及权重设置如下。

备注说明：商管公司奖金按净利润减亏额计提奖金，考核利润水平时可设置净利润的减亏值。

5.2.2.2.华发商都考核指标及权重设置如下。

说明：华发商都的营业收入、净利润由委托资产经营的管理费及收益分成等构成。

备注说明：华发商都奖金按净利润减亏额（扣除资产折旧）计提奖金，考核利润水平时可设置净利润的减亏值。

5.2.2.3.华发新天地考核指标及权重设置如下。

说明：华发新天地的营业收入、净利润由委托服务管理费、租金收益及合营分成等构成；租金增长率按年度租金收入对比上年度的增长情况核算，出租率的按年度出租率对比上年度出租率核算。

备注说明：华发新天地奖金按净利润（扣除资产折旧）计提奖金，考核净利润值。

5.2.2.4.华商百货考核指标及权重设置如下。

说明：华商百货的关键指标数据采用公司整体数据；华商百货下属精品店单独核算，侧重品牌形象，净利润指标权重较低；代理店单独核算，侧重财务收益，净利润指标权重较高。

备注说明：华商百货奖金按净利润计提奖金，考核利润水平时可设置净利润值。

5.2.3.其他职能公司考核内容5.2.3.1.营销公司考核指标及权重设置如下。

司回款额计提奖金，考核指标时可设置营销公司净利润、所服务城市公司销售额、回款额。

5.2.3.2.文传公司考核指标及权重设置如下。

备注说明：文传公司的奖金按原责任制中的“营业利润”的一定比例计提，考核时“净利润”指标可调整为“营业利润”。

5.2.3.3.华发景龙公司考核指标及权重设置如下。

备注说明：华发景龙的奖金按净利润的一定比例计提。

5.2.3.4.园林公司考核指标及权重设置如下。

5.2.3.5.设计公司考核指标及权重设置如下。

备注说明：设计公司的奖金按经营责任中的“营业利润”的一定比例计提，考核“净利润”可调整为“营业利润”。

5.2.3.6.代理公司考核指标及权重设置如下。

备注说明：代理公司的奖金按经营责任制中的“营业利润”的一定比例计提，因此考核“净利润”可调整为“营业利润”。

5.2.3.7.会所公司考核指标及权重设置如下。

备注说明：会所公司的奖金按经营责任制中的“营业利润”的一定比例计提，因此考核“净利润”可调整为“利润水平-减亏额”（建议一次调整为净利润减亏额）。

5.3.绩效考核周期股份公司对下属公司的考核周期为年度考核，即每年的1月1日~12月31日作为一个考核周期，并实施月度/季度跟踪、半年度评估。

5.4.绩效考核流程绩效考核由战略与运营管理部组织开展。

具体流程如下。

5.4.1.每年年初，由股份公司战略与运营管理部组织制定下属公司年度经营计划、绩效考核方案，包含年度考核指标及权重设置等内容。

5.4.2.战略与运营管理部组织相关部门就年度经营计划、绩效考核方案、绩效激励方案的内容与下属公司进行沟通，达成一致后编制下属公司年度《经营目标责任书》，并附下属公司年度经营计划上报审批。

5.4.3.审批通过后由战略与运营管理部下发下属公司《经营目标责任书》（附下属公司年度经营计划）。

5.4.4.战略与运营管理部定期跟踪下属公司绩效达成情况，实施月度/季度跟踪、半年度评估、年度考核。

5.4.5.每年年末，由战略与运营管理部组织相关部门按年度《经营目标责任书》中关于绩效考核的要求对下属公司绩效达成情况进行打分，并拟定绩效考核结果报批。

绩效指标打分方式详见《附件一：华发股份考核KPI计分方式》。

5.4.6.绩效考核结果由华发股份总裁审核，董事局主席审批。

5.5.绩效考核打分、结果及应用5.5.1.绩效考核指标的计算方式、计分规则、数据提供、适用对象等内容详见《附件一：华发股份考核KPI计分方式》。

5.5.2.绩效考核按百分制打分，折算为年度奖金系数，作为年度绩效奖金调节系数。

5.5.3.考核结果的应用由华发股份人力资源部根据审批后确定的考核结果、年初《经营目标责任书》确定的绩效激励方案，核算下属公司年度激励奖金，战略与运营管理部、财务部协助。

（具体流程见《激励管理办法》）。

5.6.绩效考核面谈及申诉5.6.1.绩效面谈5.6.1.1.战略与运营管理部过程中可就绩效达成情况与下属公司进行沟通，就业绩改进提出相关建议。

5.6.1.2.年度考核结果核算完成后，战略与运营管理部须先与各下属公司就结果进行沟通，再进行呈报。

5.6.2.绩效考核申诉5.6.1.1.下属公司对年度考核结果有疑问的，可向战略与运营管理部提出复核。

如对考核结果有异议，可向战略与运营管理部提出申述，由战略与运营管理部提出处理方案，报华发股份总裁审核，董事局主席审批。

6.本手册制定后由华发股份总部战略与运营管理部负责解释。

7.支持性文件与记录7.1.《附件一：华发股份考核KPI计分方式》7.2.《附件二：绩效考核KPI指标库》。