人力资源配置的个人与岗位动态匹配模型
基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究
基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究摘要：随着经济的国际化和人才的全球流动，企业面临的人力资源配置问题越来越复杂。
一个成功的企业必须拥有人岗匹配的人力资源优化配置模型，以确保雇用到最优秀的人才来满足其核心业务需求。
本文将介绍该模型的构建方法并分析其在企业实践中的应用，通过它的实现，企业将能够达到更高的效益和更稳定的运营。
关键词：人力资源、人岗匹配、人力资源优化配置、企业效益、稳定运营正文：人岗匹配是人力资源配置过程中最重要的一环。
合理的人岗匹配决定了企业的生产效率和产品质量。
在一个事业范围广泛的企业中，为了使得人岗匹配更精准，需要考虑大量的因素。
这些因素包括员工的特殊技能、经验和专业背景，以及企业的战略目标和开发计划。
为了解决这个问题，我们根据大量的实践经验和理论研究，提出了一个基于人岗匹配的人力资源优化配置模型。
该模型的核心是将员工的特定技能与企业目标进行匹配，确定正确的人才挑选、训练和开发方案，以取得更好的经济效益和生产的质量。
该模型的具体步骤如下：1. 确定企业目标和发展计划。
企业需要根据自身的发展需求和目标来选择优秀的人才。
部门经理需要清晰地了解招聘需求，确定岗位的职责和技能要求。
2. 根据员工的履历和个人技能进行评估。
根据员工的工作经验、技能、学历和个人素质等方面将员工进行全方位的评估和分析。
3. 通过这些评估，将员工分为不同的等级。
这样可以为企业更好地制定员工培训和工作安排计划，提高员工的技能和绩效。
4. 将员工能力和企业目标进行匹配。
将员工能力和企业需要进行比较和分析，制定出合适的岗位和工作方案。
5. 针对不同的人员设置相应的合理薪酬及晋升规则。
员工的晋升、调动和激励都是该模型的重要组成部分。
企业可以通过这些措施来维持员工的积极性和士气。
通过使用基于人岗匹配的人力资源优化配置模型，企业将更快速地招募到最优秀的人才，并将能够更快地进行人员调整和组织改进。
这将有助于企业在竞争激烈的市场中获得更稳定的经济增长。
人职匹配表格模型
人职匹配模型是一种人力资源管理的理念和方法，其核心思想是将员工的能力、兴趣和性格特点与职位的要求进行匹配，以达到最佳的工作效果。
这种匹配不仅有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，还可以提升组织的整体绩效。
人职匹配模型的理论基础主要来自于人格心理学和管理学。
人格心理学认为，每个人都有自己独特的人格特点和行为模式，而这些特点会影响到他们在特定职位上的表现。
管理学则强调，为了实现最优的组织绩效，必须让每个员工都处于最适合他们的职位。
在实际应用中，人职匹配模型需要经过一系列的步骤。
首先，需要评估员工的人格特点、能力和兴趣，这可以通过心理测试、能力评估和面试等方式进行。
其次，需要分析每个职位的具体要求，包括职责、技能、经验和人格特点等。
最后，将员工的特点与职位的要求进行匹配，找到最适合的员工填充每个职位。
人职匹配模型的好处有很多。
首先，它可以帮助组织找到最合适的员工，提高组织的整体绩效。
其次，它可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少人员流失。
此外，人职匹配还可以帮助员工找到自己真正热爱的工作，实现自我价值的最大化。
然而，人职匹配模型也存在一些挑战和限制。
首先，评估员工的特点和职位的要求需要耗费大量时间和资源。
其次，有时候即使进行了人职匹配，员工也可能因为各种原因无法胜任工作。
因此，在实际应用中，还需要根据具体情况进行灵活调整。
总之，人职匹配模型是一种非常有价值的理念和方法，可以帮助组织实现最优的人力资源配置。
人力资源管理六大模块
人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。
三、绩效考评绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。
从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
其中：绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
人力资源4P模型
人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
基于人岗匹配的人力资源优化配置模型分析
基于人岗匹配的人力资源优化配置模型分析摘要：人力资源的获取不是简单的堆积，合理、高效的配置，是提高组织整体效能和获取核心竞争力的基本前提。
为了减少组织在对人员进行配置时的盲目性、主观性，并增强配置时的反馈功能和指向功能，根据岗位的综合要求，建立人力资源的配置模型，帮助企业对人力资源的配置现状进行分析和调整，以最少的人力成本获取最大的组织效益。
关键词：人力资源配置；人岗匹配；组织成本1 问题的提出Amit和Schoemaker指出，如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义，那么这种资源也只构成了企业成功的必要条件，而不是充分条件。
即使两个企业拥有几乎完全相同的资源，他们的产出和企业发展也可能存在很大的差异。
毋庸置疑，高学历、高职称人员代表了一定的素质和水平，资源的稀缺性不言而喻。
但是一种不可忽视的现象是，一些企业虽然聚集了一大批高学历、高职称人才，但由于人才的配置使用管理不当，并未产生理想的预期效果。
因此，企业在越来越重视对人才的获取和培养的同时，组织更应该重视怎样才能使人才发挥更大的效用，而不仅仅是人才的简单堆积。
企业仅仅拥有企业所需的人才是不够的，要想获得核心竞争力，必须对人力资源进行合理高效配置，在充分发挥每个人潜力的同时，迅速提高企业的整体效能。
目前人力资源优化配置研究方向有两种：一是着眼于能力的人力资本计量，从经济学的角度，通过人力资本的边际产出效应等理论给出入力资本价值优劣的标准，建立了人力资本价值的能力计量模型。
这对测量人力资本的价值很有借鉴意义，但是此方向没有从企业结构和职位的要求出发，对提升企业的竞争力和组织效益没有提及，企业的可操作性不强，研究只停留在人力资本的价值计量层面。
另一种研究了人力资源配置和提高组织效能方面问题，设计了双向选择模型和基于能力的人力资源优化配置模型，对企业的人力资源优化问题具有现实指导意义。
但是前者在考虑人与岗位匹配的基础上，未能考虑组织成本的问题，人才层次的差异决定了其薪酬水平的不同，最优配置方案可能不只一种，可能造成人才层次较高的人在中等职位上，组织成本过大。
人事匹配
因事设岗是岗位设置的基本原则
具体体现在以下几个方面
1最低岗数量原则
2系统原则
3能级原则
4最低岗位层次原则 5整分合原则
岗位分类的功能和意义
岗位分类的功能
1岗位分类是对各类工作人员进行考核，升降，奖惩，培训管理的依据。 2岗位分类是实行岗位责任制的基础和依据。
3岗位分类是控制企业的编制，防止机构膨胀，人浮于事和官僚主义的重 要手段。
一 岗位调查（通常采用的方法)；
1书面调查方法 2直接面谈法 3实地观察法 4综合并用法
二 岗位分类的横向分类(采用的方法)
1归纳法 2演绎法 三 岗位的纵向分类 岗位评价是纵向分类的前提。
一岗位评价最主要的工作
1设计岗位评价指标体系
2设计岗位评价标准 岗位评价常采用的方法：评分法
二 区分岗级，岗等。(有两个步骤)
4岗位分类有利于建立和推动退休，离休制度。
5岗位分类有利于加强人力资源管理的法律建设。
6岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用性。
岗位分类的意义
1岗位分类是各项人力资源管理科学化的基础。
2岗位分类是实现对工作人员有效管理的保障。 3岗位分类为实现人力资源管理业务的简化和公平准确创造了条件。
岗位分类的步骤和方法
岗位分类
岗位及其特点 岗位分类是一种以人的工作岗位为分类结构的基本单 位的分类方法。 岗位的特点 1 岗位是以事为中心而设置的，不因人而转移。 2 岗位不随人走
3 岗位数量是有限的。
4 岗位具有专业性和层次性，因此，一般来说，各 组织绝大多数岗位都可以按照一定的标准和方法进行分 类分级。
岗位设置的原则
人事匹配的模型岗位要求报酬个人知识技能工作能力人力资源结果吸引力工作业绩出勤率工龄满意程度其他目标匹配影响人事匹配的过程人事匹配是人力资源要遵守的基本原理之一其要求根据人的才能和特长把人安排到相应的职位上保证工作岗位的要求与人的实际能力相对应相一致做到人尽其才故也称能为匹配
人才与岗位匹配模型
人才与岗位匹配模型人才与岗位之间的匹配是企业发展和个人职业生涯成功的关键因素之一。
一个合适的人才岗位匹配可以提高工作效率，激发员工的潜力，促进组织的创新和发展。
为了实现人才与岗位的有效匹配，许多企业采用了人才与岗位匹配模型。
人才与岗位匹配模型是基于对人才和岗位需求的分析和评估，通过系统化的方法和工具来判断一个人是否适合某个岗位。
这种模型的目的是确保员工在适合他们的工作环境中能够发挥最大的潜力，并为企业提供最大的价值。
人才与岗位匹配模型需要对人才和岗位的特点进行全面的分析和评估。
在对人才的评估中，可以考虑诸如个人能力、技能、经验、性格特点等方面的因素。
而在对岗位的评估中，则需要考虑到岗位的职责、要求、工作环境等方面的因素。
通过对这些因素的综合评估，可以得出一个关于人才与岗位匹配程度的评估结果。
人才与岗位匹配模型需要建立有效的匹配标准和方法。
根据人才和岗位的特点，可以建立一套适合企业的匹配标准和方法。
这些标准和方法可以包括面试、测试、评估等环节，通过这些环节可以更加准确地判断一个人是否适合某个岗位。
同时，还可以建立一套评估指标和评分体系，通过这些指标和体系来评估一个人在某个岗位上的适应能力和发展潜力。
人才与岗位匹配模型需要进行有效的反馈和调整。
一旦建立了人才与岗位匹配模型，就需要不断地进行反馈和调整，以保证模型的准确性和有效性。
通过员工的反馈和评估结果，可以及时发现和解决问题，优化人才与岗位的匹配效果。
同时，还可以根据企业的发展需求和人才的发展方向，对人才与岗位匹配模型进行相应的调整和优化。
人才与岗位匹配模型的应用可以带来许多益处。
首先，它可以提高员工的工作满意度和幸福感。
当员工在适合他们的工作环境中能够发挥自己的特长和潜力时，他们会更加满意和快乐地工作。
其次，它可以提高员工的工作效率和绩效。
当员工在适合他们的岗位上能够发挥最大的潜力时，他们的工作效率和绩效也会得到显著的提高。
最后，它可以促进组织的创新和发展。
人力资源六大模块招聘与配置详解
人力资源六大模块招聘与配置详解人力资源六大模块招聘与配置详解招聘与配置，是人力资源管理六大模块之一，即按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
下面店铺给大家分享了招聘与配置详解，欢迎阅读!招聘与配置——“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
什么是人力资源配置人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。
人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源配置的基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：1.能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
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力资源配置的个人与岗位动态匹配模型
作者： 罗伟良
一、 引言
随着世界经济一体化以及中国加入ＷＴＯ ,对人才的争夺将更加激烈。 人力资源是企 业各项资源中最宝贵、最重要的资源 ,是物质资源的主宰 ,是企业发展的 “第一资源 ”企，业 中其它资源的组合、 运用都要靠人力资源来推动。 但是 ,一个企业光有人力资源的堆积还 是不够的 ,必须对人力资源进行有效合理的配置 ,才能发挥其最大效益 ,否则 ,第一资源只 会使企业产生更大的内耗。
,
而从企业的微观因素着手 ,并在一定的原则和模式的指导下 ,企业人力资源的配置将会更
加有效、合理。
1、 人力资源配置原则
人力资源管理要做到人尽其才 ,才尽其用 ,人事相宜 ,最大限度地发挥人力资源的作
用。但是 ,对于如何实现科学合理的配置 ,这是人力资源管理长期以来亟待解决行有效合理的配置呢
:
企业人力资源短缺与人力资源浪费并存
我国企业由于受传统计划体制和政策因素的影响 ,企业生存内外环境差 ,效益低下 ,企 业发展所需人才引不进 ,现有人才留不住 ,企业发展所需的人力资源相当短缺。另外 ,由于 有的领导者素质不高 ,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智 ,而是想方设
卑微如蝼蚁、坚强似大象
动态调节原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候 ,要适时地对人员配备进行调整 ,以 保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。 岗位或岗位要求是在不断变化的 ,人也是在不 断变化的 ,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程 ,由于种种原因 ,使得能级不对应 , 用非所长等情形时常发生。因此 ,如果搞一次定位 ,一职定终身 ,既会影响工作又不利于人 的成长。能级对应 ,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
才,而已经达到人员饱和的岗位和部门却又不得不接受某些上头的指派的人才。
个人与岗位不匹配
由于国内多数企业缺少科学的工作分析和人才测评手段
,使得工作职责、 任务及岗位
对人员的要求不清楚 ,同时 ,对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面
整体的把握 ,使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后
的实际情况 ,盲目追求高学历人才 ,但把高素质的人才招进来后 ,又将其放于低价值岗位上 ,
从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。正因为如此
,在人才市场上 ,才会出现某某
单位招门卫时也需本科学历的不合理现象。 通观我国企业在人力资源配置上的一些做法 ,
如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者和人力资源部门的重视
?必须遵循如下的原则 :
能级对应原则
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化 ,使人的能力与岗位要求相对应。 企业岗位有层次和种类之分 ,它们占据着不同的位置 ,处于不同的能级水平。每个人也都 具有不同水平的能力 ,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置 ,应做到能级对应 , 就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
企业人力资源的配置 ,就是通过考核、选拔、录用和培训 ,把符合企业发展需要的各 类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上 ,使之与其他经济资源相结合 ,形成现实的经 济运动 ,使得人尽其才 ,提高人力资源生产率 ,最大限度地为企业创造更多的经济效益与社 会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点 ,又是人力资源管理的终点 ,其最终目的 是要达到个人 ——— 岗位的匹配 ,提升组织的整体效能。 人力资源配置效益的高低直接影 响企业其它资源的合理利用和整体配置效益 ,它是决定企业能否持续、 稳定、快速发展的 关键因素。
优势定位原则
人的发展受先天素质的影响 ,更受后天实践的制约。 后天形成的能力不仅与本人的努 力程度有关 ,也与实践的环境有关 ,因此人的能力的发展是不平衡的 ,其个性也是多样化 的。每个人都有自己的长处和短处 ,有其总体的能级水准 ,同时也有自己的专业特长及工 作爱好。优势定位内容有两个方面 :一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求 ,选择 最有利于发挥自己优势的岗位 ;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势 的岗位上。
人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置 次的微观配置。本文将专门探讨企业人力资源配置的有关问题。
,也包括企业与部门层
二、我国企业人力资源配置存在的问题
人力资源配置如此重要 ,但在国内很多企业和行业 ,都或多或少的存在人力资源配置
不合理的现象。 尤其是 “大材小用 ”的人力资源配置问题在许多企业都存在 ,它们不顾自身
,又对其
实行静态的管理 ,忽视对现有人才的培训与开发 ,使个人与岗位的不匹配问题持续存在。
三、企业人力资源配置原则与模型
我国企业在人力资源配置上存在的问题 ,是在多种因素综合作用下形成的。 既有宏观
因素 ,如传统计划体制的影响 ,也有企业自身制度与管理上的微观因素 ,如企业缺乏系统、
科学的人力资源规划、工作分析与人才测评手段等。宏观体制因素是企业不能控制的
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法去卡住人才 ,使得人才学非所用或者用非所长 ,甚至被闲置 ,造成了企业现有人力资源的 极大浪费。
不良的人力资源配置导致企业内耗严重
我国的企业普遍存在着这些问题 :组织结构不合理 ,管理水平不高 ,有些领导班子成 员之间不团结 ,工作上不是互相支持 ,而是互相拆台 ;部门与部门之间的工作相互脱节或 相互扯皮。尤其是实行家族化管理的企业 ,人力资源配置是用亲人而不是用强人 ,因人设 岗而不是因事设岗 ,急功近利而缺少长期规划 ,削弱了企业内部凝聚力 ,人力资源利用效率 低下。
计划配置或领导主观配置
计划配置跟不上经济结构变化 ,导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺以及不
同单位、 部门人力资源与生产设备过剩 ,在许多国营企业都存在这样的缺陷。 而在有的企
业,人力资源的配置完全由领导说了算。在计划配置与领导主观配置的情况下
,岗位的硬
性搭配与许多部门的职位空缺并存 ,往往使得应该配置人员的岗位和部门得不到所需人