企业战略联盟中的信任问题
2024年战略合作联盟协议范本（3篇）
2024年战略合作联盟协议范本甲方：代表：地址：电话：乙方：代表：地址：电话：鉴于甲乙双方有共同开发市场、共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特达成如下战略合作联盟协议。
第一条：协议宗旨企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。
第二条：双方权利和义务1、双方享有本协议规定期限内自主经营，自负盈亏、照章纳税的权利和义务并各自_____承担一切法律责任。
2、双方在联盟期间，在符合国家有关法律、法规及规章制度和客观条件允许下，可以为另一方提供经营指导、技术指导、及其相关社会资源的信息共享与支持。
3、双方联盟期间在一方参与另一方及战略联盟和合作企业的相关产品销售，在同等条件下享有优先权。
4、双方在与另一方及战略联盟和合作企业进行相关经营业务合作期间，应以优惠价经营。
6、双方在联盟期间应邀可参与另一方重大社会活动。
7、双方在联盟期间尽可能在对外宣传、品牌塑造等相关事务中附带为另一方进行宣传。
8、双方可以对另一方的经营管理等提出合理化建议，并定期保持沟通、交流。
9、双方必须做好另一方提供的相关资料的保密工作并尽可能支持另一方做好相关经营工作。
10、双方经营必须符合国家各项法律法规，未经另一方授权不得在任何场合以任何方式冒用另一方名义进行经营活动。
11、双方保证在联盟期间自觉维护另一方企业的形象及声誉，保证不做损害另一方形象及利益的事。
13、乙方在联盟期间应邀可参与甲方集团内部活动，并担任集团相应职务。
试述战略联盟组建中应注意的问题
试述战略联盟组建中应注意的问题引言战略联盟是企业间一种重要的战略合作形式，能够使企业在市场竞争中实现资源共享、风险共担、互利共赢。
然而，战略联盟的组建过程中存在着许多关键问题需要注意。
本文将从战略选择、合作伙伴选择、合作合同签订等方面，全面、详细、完整地探讨战略联盟组建中应注意的问题。
战略选择1.明确组建战略联盟的目标战略联盟的组建应该有明确的目标和目的。
企业需要清楚地界定联盟的利益和目标，明确自己的核心竞争力和资源优势，以及与合作伙伴的互补性和协同效应。
2.充分评估外部环境在组建战略联盟之前，企业应对外部环境进行全面的分析和评估。
包括市场竞争格局、合作伙伴的实力和信誉度、行业政策等因素。
只有充分了解外部环境，才能够做出正确的战略选择。
合作伙伴选择1.寻找互补性选择合适的合作伙伴是战略联盟成功的关键。
合作伙伴应该具备与企业互补性的资源和技术，能够弥补企业自身的不足，促进双方协同发展。
2.评估合作伙伴的实力和信誉度在选择合作伙伴时，企业应对其实力和信誉度进行充分评估。
合作伙伴的实力决定了联盟能够获得的资源和支持，信誉度则影响了联盟合作的稳定性和持续性。
3.建立共同的价值观和目标合作伙伴之间应该共享相似的价值观和目标。
只有在价值观和目标的基础上，双方才能够形成共同的合作理念和行动方针，促进战略联盟的有效运作。
合作合同签订1.确保合同条款的合理性和可执行性合作合同应具备合理性和可执行性。
企业应仔细考虑合同条款的合理性和可行性，确保合同能够平衡各方利益，合同条款具备可执行性。
2.明确合作伙伴的权责义务合作合同中应明确双方的权责义务。
就像正式婚姻中需要承担责任，合作伙伴在战略联盟中也需要承担一定的权责义务，以确保合作的顺利进行。
3.规范合作伙伴退出机制战略联盟并不是永久性的，需要设定退出机制。
当合作伙伴之间出现严重分歧或合作利益发生变化时，合作伙伴应有清晰的退出机制，以避免合作关系的恶化。
4.保护知识产权和商业机密合作合同中应明确知识产权和商业机密的保护。
房地产市场中的战略联盟与合作关系
房地产市场中的战略联盟与合作关系在当今竞争激烈的房地产市场，企业之间常常采取各种策略来获取竞争优势并实现可持续发展。
战略联盟与合作关系成为了许多房地产企业在市场中取得成功的重要方式之一。
本文将探讨房地产市场中的战略联盟与合作关系，并分析其对企业和市场的影响。
一、战略联盟的定义和类型战略联盟是指两个或更多企业基于互补资源、能力和互惠互利的关系，通过合作协议达成一致，在一定的时间范围内共同开展业务活动。
房地产市场中常见的战略联盟类型包括联合开发、项目合作、资源共享和市场拓展等。
1. 联合开发：房地产企业可以通过合作开发项目，共同投资、建设和销售。
这种方式可以减少单方面承担风险和成本的压力，实现资源的有效利用和协同创造。
2. 项目合作：不同房地产企业可以通过合作进行项目运营和管理。
例如，一家公司负责规划和设计，另一家公司负责销售和市场推广。
通过各自的专长和资源优势，实现项目的综合管控和市场覆盖。
3. 资源共享：房地产企业可以通过共享资源，如土地、资金、技术等，降低生产成本并提高生产效率。
这种方式经常出现在跨国房地产企业之间，通过互相借鉴和学习，提升各自在全球市场中的竞争力。
4. 市场拓展：房地产企业可以通过组建联盟，共同进军新的市场。
通过联合行动，企业可以减少竞争对手的影响，共同分享市场份额，实现互利共赢的目标。
二、战略联盟与合作关系的优势1. 充分利用资源：战略联盟带来了资源的共享和优化利用。
不同企业可以通过合作，将各自的优势资源进行整合，实现资源互补，提高企业的综合竞争力。
2. 分担风险和成本：房地产市场存在着巨大的风险和成本压力。
通过与其他企业进行合作，可以分担风险，减少成本，并提高投资回报率。
3. 提高市场竞争力：联盟可以提高企业在市场上的立足点和影响力。
通过合作，企业可以扩大市场份额，提高品牌知名度，实现共同的市场目标。
4. 加速创新和学习：战略联盟可以促进知识和技术的交流，加速创新和学习能力的提升。
战略联盟与合作伙伴关系制度
战略同盟与合作伙伴关系制度一、背景与目的为了提高企业的竞争力，拓展市场份额，共享资源，加强创新本领以及降低本钱，本制度旨在建立和管理公司的战略同盟与合作伙伴关系。
通过有效的合作，实现各方的互利共赢，提高整体绩效，推动企业的可连续发展。
二、定义与范围1.战略同盟：是指企业与其他组织或个人之间建立起长期合作关系，通过共享资源、风险共担和利益共享的方式达成共同目标。
2.合作伙伴：是指企业与其他组织或个人之间建立起合作关系，通过共同合作来完成特定的任务或项目。
三、战略同盟的原则与流程1.原则：–相互信任：建立战略同盟的各方应相互敬重和信任。
–共同目标：各方必需有共同的目标和价值观。
–互补优势：各方的资源、本领和技术应相互增补、相互支持。
–长期稳定：战略同盟是一项长期合作，各方应保持稳定性与可连续性。
–公平合理：合作过程中应遵从公平、互利和合理原则。
2.流程：–确定合作伙伴：公司应对潜在合作伙伴进行认真筛选和评估，选择与企业战略和文化相符的合作伙伴。
–订立合作计划：双方共同订立具体的合作计划和目标，并明确各自的责任和义务。
–签署协议：签订战略合作协议，明确合作的范围、期限、资源共享、权益调配等内容。
–实施合作：依照合作计划和协议的规定，共同开展合作活动，并进行有效的沟通和协作。
–监测评估：定期对合作活动进行评估和监测，及时发现问题并及时解决。
–调整改进：依据实际情况和市场变动，敏捷调整合作计划和方式，不绝改进合作效果。
四、合作伙伴关系的管理1.合作伙伴选择：–依据企业战略和需求，订立合作伙伴选择的标准和程序。
–依据合作项目的特点，确定合作伙伴的本领、经验、信誉等要求。
–进行合作伙伴的背景调查和尽职调查，评估其是否符合要求。
2.合作伙伴关系的建立：–确定合作伙伴的角色和职责，在合作协议中明确双方的权利和义务。
–建立有效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享。
–建立合作伙伴关系的考核和激励机制，促进连续合作。
3.合作伙伴关系的维护与发展：–定期与合作伙伴进行沟通，了解其需求和变动，及时解决问题并共同成长。
如何建立一个成功的战略联盟
如何建立一个成功的战略联盟在当今的商业社会中，联盟已经成为了一种非常流行的商业策略。
联盟是企业之间利用彼此的优势和资源，建立起来的一种关系。
这种关系可以为参与者提供更多机会，带来更多的收益和影响力。
一个成功的战略联盟可以帮助你的企业走向成功，但是，如何建立一个成功的战略联盟？下面我们将会为你讲解如何做到这一点。
1. 找到合适的合作伙伴一个好的开始，是找到合适的合作伙伴。
首先，你需要了解你所在的市场，以及该市场的商业规律。
在了解了这些后，你可以开始寻找和你企业战略相符的合作伙伴。
这些合作伙伴可以是你在同一领域的竞争对手，也可以是在其他领域活跃的企业。
无论你选择的是哪一种合作伙伴，你需要确保你们之间的互补性。
这意味着，你们应该提供互相补缺的服务或产品，以达到更广泛的市场和更多的利益。
2. 确定目标和角色建立一个战略联盟的时候，需要确定联盟的目标和各方的角色。
各方应该清楚自己在联盟中的角色和职责，以及联盟所要共同达到的目标。
这需要各方之间的协商和讨论，确保每个人都能够在联盟中有一个明确的位置和定位。
在确认目标和角色之后，建立一个明确的联盟契约，以确保各方之间的责任和权利。
3. 建立信任和合作在构建一个成功的联盟过程中，信任和合作是不可或缺的因素。
合作伙伴之间健康稳定的关系，是联盟成功的关键。
要获得良好的信任和合作关系，需要在联盟前期时间投入大量精力来建立相互理解和经验分享。
此外，要确定一个良好的沟通机制，包括定期的联盟会议和定期评估联盟的执行情况。
4. 建立联盟品牌建立联盟品牌是联盟成功的重要步骤。
品牌传达了联盟成员的价值观和使命。
打造联盟品牌需要在各种渠道中推广联盟的品牌形象，并将其构建成为受人尊重的品牌。
品牌在联盟中的角色是使得成员之间的关系更紧密。
建立有效的联合品牌是联盟合作的重要基础。
5. 管理和评估联盟在联盟执行过程中，需要建立一套有效的联盟管理规则，保证联盟无缝运转并把握联盟执行情况。
此外，针对联盟执行的目标，及时对联盟执行情况进行评估，以便联盟成员及时调整策略和优化资源利用率。
试论跨国企业战略联盟
试论跨国企业战略联盟1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)John Dunning没有给出具体的释义，不过他描述了战略联盟采用股权共享的方式，如合并、共同出资新建，同时也包括共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)David Teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)P[?]Ghemawat和C.K.Prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者Bernard L.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分为四类：①非正式合作：企业协作，但不存在契约。
②契约性协议：企业联合进行研发，生产和营销活动。
③股权参与：跨国公司在其上游或下游企业中参股，目的在于确保整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过不同比例的出资，在分享利润的同时也承担相应的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
2 跨国企业战略联盟的理论基础和形成原因2.1 跨国企业战略联盟的理论基础有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的有三个理论，分别是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念是Michael E.Porter提出的，他认为企业产生价值的过程可细分为互不相同但又相互关联的增值活动，这些活动可以用一个“价值链”来表示。
战略合作与联盟注意事项
战略合作与联盟注意事项随着经济全球化的加速和竞争环境的日益激烈，越来越多的企业开始意识到战略合作和联盟的重要性。
通过与其他企业合作，企业可以共同利用资源，分享风险，提高竞争力。
然而，虽然战略合作和联盟带来了许多机会，但也存在一些潜在的风险和挑战。
在这篇文章中，我们将讨论在进行战略合作和联盟时需要注意的几个关键问题。
首先，明确目标与利益分配是进行战略合作和联盟的首要任务。
双方应该在合作开始之前就明确他们的共同目标和合作的利益分配。
这样可以确保双方在合作过程中保持一致，并确保利益公平和合理的分配。
另外，双方还应该明确每个合作伙伴在合作中的角色和责任，避免因为角色不清晰而导致合作出现摩擦。
其次，建立有效的沟通和信息共享机制至关重要。
战略合作和联盟需要双方之间充分的沟通和信息共享。
通过及时和准确地共享信息，双方可以更好地了解对方的需求和挑战，从而寻求共同解决方案。
此外，沟通还可以帮助双方建立良好的合作氛围，增强彼此的信任和合作意愿。
第三，制定明确的合作协议和规则是保障战略合作和联盟顺利进行的重要保证。
合作协议应该明确规定双方的权责和义务，明确合作过程中的各种规则和程序，以及合作的期限和退出方式等。
通过制定明确的合作协议，可以避免因为合作过程中出现分歧或冲突而导致合作失败。
另外，了解合作伙伴的背景和信誉也是进行战略合作和联盟时需要注意的重要问题。
在选择合作伙伴时，企业应该对其进行充分的背景调查，包括其财务状况、信用记录、经营能力等方面。
这样可以保证选择的合作伙伴具备良好的合作潜力和可靠性，减少合作风险。
最后，及时进行合作评估和调整也是确保战略合作和联盟成功的关键因素。
双方应该建立合作绩效评估机制，定期对合作的效果和成果进行评估和反馈。
如果发现合作存在问题或不符合预期，双方应该及时进行调整和改进，以保证合作能够持续发展和创造更大的价值。
综上所述，战略合作和联盟是企业进行资源整合和风险共担的重要方式。
通过明确目标与利益分配、建立有效的沟通和信息共享机制、制定明确的合作协议和规则、了解合作伙伴的背景和信誉以及及时进行合作评估和调整等措施，可以提高战略合作和联盟的成功率，实现双方的共同利益最大化。
战略联盟中的机会主义行为及其防范研究
战略联盟中的机会主义行为及其防范研究引言战略联盟是现代企业间常见的合作形式之一，通过联盟可以实现资源共享、风险分担和协同创新等目标。
然而，由于各方的利益追求和信息不对称等原因，战略联盟中存在机会主义行为的风险。
机会主义行为指的是在联盟合作中，一方或多方出于自身利益而采取欺骗、携带或逃脱责任等不诚信行为的情况。
本文将探讨战略联盟中的机会主义行为及其防范研究。
机会主义行为在战略联盟中的表现在战略联盟中，机会主义行为可能以多种形式出现。
以下是一些常见的机会主义行为表现：1.信息不透明：一方故意隐藏关键信息，或者提供虚假信息，以获取更多的资源或利益。
2.资源侵占：一方未按照协议中的要求共享资源，而是私自占用或滥用资源。
3.债务逃避：一方逃避债务责任，不履行承诺或者拖延支付。
4.技术窃取：一方盗取或篡改另一方的技术或创新成果，以获取不当利益。
5.不合理定价：一方通过操纵价格或条款，获取更高的利润或给对方造成不公平的经济压力。
机会主义行为的影响机会主义行为可能对战略联盟的稳定性和效果产生严重影响。
以下是一些可能的影响：1.信任破裂：机会主义行为破坏了联盟成员间的信任关系，使得合作变得困难，甚至导致联盟的解散。
2.资源浪费：机会主义行为可能导致资源的浪费，例如一方滥用资源或占用其他成员的资源，导致整个联盟效益下降。
3.声誉损害：机会主义行为会影响企业的声誉，使其他潜在合作伙伴对其持怀疑态度，从而减少未来的合作机会。
机会主义行为的防范研究为了减少机会主义行为对战略联盟造成的负面影响，需要采取有效的防范措施。
以下是一些常用的研究方法和建议：1.建立明确的契约：在战略联盟开始时，应制定明确的合作契约，包括权责清单、利益分配、资源共享等内容，以避免歧义和争议。
2.信息共享和透明度：各方应建立信息共享机制，促进透明度，减少信息不对称带来的机会主义行为风险。
3.监督和激励机制：建立有效的监督和激励机制，对联盟成员进行约束和奖惩，以约束机会主义行为的发生。
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引言
近年来, 战略联盟正在逐渐成为企业发展战 略中极为重要的一种组织形式和市场竞争的主要 力量。
战略联盟中的信任问题是其内部管理中一个的 重要问题，许多研究联盟, 其内部成员之间的相互信任通常被视为 必要的前提。另一方面, 战略联盟的失败大多也被 归结为联盟内部缺乏相互信任。
梅耶、大卫与司考曼(Mayer, Davis, & Schoorman,1995) 则认为:“相互信任就是尽管一方有能力监督或控制另一方, 但它却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己 方有利的事情。” （Trust）is the willingness of a party to be vulnerable to the action of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party.
过程型机制（Process-based Trust Production） 的形成
行为的连续性决定了过去的行为对现时及将来的 行为有着不可磨灭的影响, 因此长期持续、可靠的 相互关系往往会进一步强化为相互间的信任和依 赖。而一旦结盟各方预期相互关系的进一步发展 可带来更大的互惠时, 联盟内的相互信任关系也就 随联盟的拓展而不断得以强化。这种过程型的相 互信任意味着相互信任关系可以通过联盟本身的 创建、成长和成熟而不断巩固。
Arvind Parkhe .(1998). Building Trust in International Alliances. Journal of World Business / 33(4) / 1998
John B.Cullen Jean L.Johnson Tomoaki sakano.(2000). Success Through Commitment and Trust: The Soft Side of Strategic Alliance Management. Journal of World Business / 35(3) / 2000
正面的预期和接受弱点的意愿是信任定义的两个 关键的组成部分。
信任存在的条件:风险和相互依赖的关系。
风险指被觉察到的可能的损失，相互依赖指一方 的利益在没有对另一方的依赖的情况下是无法实 现的。没有风险和相互依赖性，信任是不必要的。
从信任的形成来源、组成来说，信任可以分为 理性（Rational）部分 Calculative/Cognitive/Credibility trust 和 感情（Emotional）部分 Affective/Relational/Benevolent trust。
六个假设： 联盟年龄越年轻，信任－绩效联系越强。 文化差异越小，信任－绩效联系越强。 市场不确定性越大，信任－绩效联系越弱。 相互依赖性越大，信任－绩效联系越强。 风险程度越相称，信任－绩效联系越强。 相互承诺程度越高，信任－绩效联系越强。
数据收集
阶层式回归 Hierarchical regression 用来判定独立变量和调节变量的回归方法
一、信任的定义和类型
如沙贝尔(Sabel,1993)认为:“相互信任就是合作各方坚信, 没有一方会利用另一方的脆弱点去获取利益。” Trust is the mutual confidence that no party to an exchange will exploit another’s vulnerabilities.
背景文化的差异是国际战略联盟管理中的重要问题。 跨文化的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和决 策的透明度等措施可以用来消除彼此的隔阂和陌生, 有利于信任的产生。
规范型机制（Institutional-based Trust Production） 的形成
当缺乏同盟伙伴必要的信息时，规范性机制可 能是建立同盟信任关系的最佳方法。这种产生机 制是靠建立正式的维持机制来确立的。这套机制 的重点是： (1) 提高欺骗的成本; (2) 增加合作的 收益。
相反地，另一个方向的研究则认为信任本身不是 一个独立的变量，它受制度的、组织的和个人的 因素的影响，如社会学家认为信任是制度安排的 结果。Doney, Cannon and Mullen (1998)提出
信任依赖于社会规范，价值观，潜在的行为准则。
三、如何在联盟中产生信任
信任可以被有意识的“制造”（produce)出来。
建立信任机制应注意的问题
按照一定的时间序列采用多种产生机制建立信任关系。 缓慢地建立信任关系，只有联盟的各方都了解了彼此企业
的文化，办事程序，可靠性，合作才能逐步的扩展以满足 企业决策的需要。 关注与联盟伙伴在决策方向上的分歧。 关注在价值创造和分配中的不对称性，努力避免在价值创 造和分配中产生不对称的感觉。 安排合适的人担任联盟成员之间的联络人员也是极为重要 的。
信任－绩效联系越强。 相互依赖性：假设成立。 风险相称程度：假设成立。 相互承诺程度：假设成立。
参考文献
Rousseau, Denise M.; Sitkin, Sim B.; Burt, Ronald S.; Camerer, Colin. Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review/Jul 1998
Carol H.Anderson. Hierarchical Moderated Regression Analysis: A Useful Tool for Retail Management Decisions. Journal of Retailing
/1986
四、实证研究
Moderator variable 调节变量 Y = a + b1 X + b2 Z + b3 XZ
信任－绩效联系的权变观点
根据风险和相互依赖的程度从联盟的内外环境 中得到6个变量：1）联盟年龄；2）文化差异；3） 市场不确定性；4）资源的相互依赖性；5）风险 的对等程度；6）相互的承诺，并假设这6个变量 是影响信任－绩效联系的调节变量。
企业战略联盟中的信任问题
xxx saxxx04016 xxx saxxx204011
摘要
本文介绍了在企业战略联盟中组成联盟 的各方之间的信任问题。战略联盟是两个或 两个以上的企业或机构为达到共同的战略目 标而采取的的相互合作，共享资源，共担风 险，共享利益的联合行动。本文介绍了战略 联盟中的信任概念，信任的类型，信任的地 位和作用，和如何在联盟内部里建立起良好 的信任机制等内容。最后，介绍了一个实证 研究，这个研究试图证明信任－联盟绩效联 系的权变观点。
了中度信任。 高度信任也叫“绝对信任”(hardcore trust worthiness)。当联盟面临巨
大的脆弱性威胁时, 不管是否存在社会或经济的治理机制, 联盟内部都会出
现高度的相互信任。
二、信任的角色和地位
对于信任在战略联盟中的作用和地位，有两个不 同的研究方向。一种认为，信任是对联盟 绩效有影响的独立变量。这个方向的研究证明了信 任与联盟绩效之间的正相关（positive）的联系。 产生这种正相关的联系的原因被解释为: 1）扩大的合作； 2）交易成本的节约； 3）能力的提升； 4）联盟弹性的增加。
Zucker (1986) 提出相互信任的产生机制有过程型、 特征型和规范型三种形式。每一种形式都程度不同 地在联盟管理人员的控制范围之中, 因此管理人员在 设计和建设联盟的过程中必须鉴别和选择各种形式 的特性和功能, 保证产生机制与联盟的属性和要求相 互吻合, 相互适应, 通过建立产生机制来确保整个联 盟形成协同效应。
Model 1: Y = a + b1 X + b2 Z + b3 XZ Model 2: Y = a + b1 X + b2 Z Model 3: Y = a + b1 X
结论
联盟年龄：对ROI假设成立，对SPA假设不成立。 文化差异：对信任－绩效有负面影响，但不显著，
假设不成立。 市场不确定性：与假设相反，市场不确定性越高，
Credibility trust 是对合伙人遵守规则、完成承诺的 意愿和能力的信任。它基于合伙人的理性选择。 Benevolent trust是信任合伙人的行为对联盟和其 它合伙人来说都是善意的。它来自于双方重复的 相互作用。
从信任的程度来看，巴内和哈森(Barney & Hansen, 1994)指出, 存在低度信任、中度信任和高度信任这 三种不同程度的相互信任。
低度信任意味着存在有限的机会主义可能性, 但是低度信任并不必然导致 联盟成员的相互欺骗。在此, 成员企业之间还是表现出相互的信心, 因为他 们相信自己没有明显的弱点, 可被他方用来作为损害自己利益的武器。
中度信任可被称为“治理信任”(trust through governance)。当联盟存 在脆弱性而联盟中的成员企业希望通过各种治理机制保护其利益时就出现
一个被广泛接受的定义（Rousseau，1998）是：
信任是一种心理状态，它包含一种意愿，这种意愿 是在对被信任者意图和行为正面的预期的基础上 愿意接受弱点的意愿。
Trust is a psychological state comprising the intention to accept vulnerability based on positive expectations of the intentions or behavior of another.