浅析家族企业信任问题的成因和对策
家族企业儿女撑不起来
家族企业儿女撑不起来摘要随着时间的推移，许多家族企业开始出现了一个普遍的问题：家族企业的第二代或第三代无法有效地继承和管理企业，导致企业的发展受到限制。
本文将探讨家族企业儿女无法撑起企业的原因、影响以及解决办法。
一、问题背景家族企业作为我国经济中不可或缺的一部分，承担着重要的经济功能。
然而，随着时间的推移，许多家族企业却面临发展困境，主要表现在家族企业的第二代或第三代无法有效地继承和管理企业，导致企业的发展受阻。
二、问题原因1.教育水平不足：家族企业儿女在接手企业时，可能由于教育水平的差异，无法胜任企业管理所需的复杂知识和技能。
2.家族纷争：家族企业中可能存在家族成员之间的利益冲突和纷争，导致企业管理难以顺利进行。
3.缺乏管理经验：家族企业儿女在接手企业时，可能缺乏实际管理经验，无法有效地应对企业的挑战。
4.缺乏创新意识：家族企业传统经营模式可能过时，而家族企业儿女缺乏创新意识，难以推动企业向新的发展方向转变。
三、问题影响1.企业发展受限：家族企业儿女无法有效地管理企业，导致企业的发展受限，无法实现更好的经济效益。
2.家族企业遗产流失：由于家族企业儿女无法有效地管理企业，可能导致企业资产无法有效保值，最终导致家族企业遗产的流失。
3.家族企业形象受损：家族企业的管理混乱可能导致企业形象受损，影响企业在市场上的声誉和地位。
四、解决办法1.加强教育培训：家族企业儿女在接手企业之前，应加强相关管理知识和技能的培训，提升其管理水平。
2.建立专业团队：家族企业可以引入外部专业人才，组建专业管理团队，为企业的发展提供更广阔的视野和管理经验。
3.鼓励创新：家族企业应鼓励家族企业儿女提升创新意识，鼓励他们尝试新的经营模式和发展方向。
4.建立家族企业制度：家族企业可以建立健全完善的家族企业管理制度，明确家族成员的责任和权利，避免家族纷争对企业管理的影响。
五、结论家族企业儿女撑不起企业是一个普遍存在的问题，需要家族企业及相关管理者认真对待。
家族企业成长的实质和原因分析—以中国家族企业成长为视角
家族企业成长的实质和原因分析—以中国家族企业成长为视角，不少于1000字家族企业是指拥有家族成员或家族亲戚帮助经营的企业。
在中国，家族企业曾经是经济发展的重要动力，直到今日，家族企业依然是中国经济发展的关键因素之一。
本文将从几个方面分析家族企业在中国的成长实质和原因。
一、家族企业成长的实质家族企业成长的实质是传承，即家族企业的发展需要家族成员的共同努力和传承，而这种传承是以家族文化和价值观的传承为基础的。
这也是家族企业固有的特色和优势所在。
家族企业的传承涉及到许多方面，比如企业文化、经验传承、经营理念等，特别是家族企业的核心价值观和文化对企业发展具有至关重要的影响。
同样重要的是，家族企业的成长实质还包括不断变革和创新。
家族企业在传承的同时，也要不断地适应外部环境的变化，并在经营管理和技术创新方面进行自我更新和升级。
这样才能保证企业能够始终具有竞争力和活力，从而实现持续发展。
二、家族企业成长的原因1、家族文化和价值观的传承家族企业有许多独特的家族文化和价值观，比如家族成员之间的互信、忠诚、承担责任等等，这些家族文化和价值观对企业的稳定发展和传承起到了至关重要的作用。
2、专业化的管理体系为了更好地掌控企业的管理和发展，许多家族企业通过引入专业管理人才、建立有效的管理体系来实现企业的专业化管理。
这样不仅提高了企业的管理水平，也加强了家族企业在市场竞争中的优势。
3、灵活的经营决策由于家族成员之间的紧密联系，使得家族企业在经营决策方面非常灵活和迅速。
家族企业能够在短时间内做出决策，并且能够快速地实施和调整。
4、长期稳定的发展战略家族企业以长期稳定的盈利为目标，在经营策略上具有较高的连续性。
家族企业注重企业的可持续发展，并且愿意承担长期的风险。
这些都是家族企业长期稳定发展的重要原因。
5、凝聚力强的组织文化家族企业有独特的组织文化和行业规范，这些也是家族企业发展的重要因素。
这些规范和文化能够把家族成员和企业员工紧密地联系在一起，达到共同的目标。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。
然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。
解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
试论我国家族企业的生存优势成长劣势与发展对策
试论我国家族企业的生存优势成长劣势与发展对策随着中国经济的快速发展，各行业竞争异常激烈，各种国际品牌进入中国市场，许多中国企业陷入了生存危机，其中包括很多国内的家族企业。
那么，我国家族企业的生存优势、成长劣势和发展对策是什么呢？一、生存优势1.家族品牌声誉好家族企业通常有长期积累的好声誉，其所生产的产品或提供的服务被认为具有高品质和可靠性。
家族企业经常通过代代相传的方式，将质量意识和服务意识传承下去。
2.企业文化与家族价值观念的传承家族企业通常对企业文化和家族价值观念有着非常高的重视。
家族企业坚持中华传统价值观，以诚信、信任、忠诚、责任、共同体等为核心价值，这种价值观念在企业管理和企业文化中有很大的影响力。
3.管理优势和资源整合家族企业通常由一个家族统一管理，劳动力流失率低，可以更容易实现家族文化的传承。
此外，家族企业通常具有资源整合的能力，可以从家族成员和企业历史中积累的经验和资源中汲取营养。
二、成长劣势1.家族手足争霸在家族企业中，第二代和第三代之间的争斗是一个不可忽视的问题。
争斗可能会导致管理混乱，企业停滞不前。
另外，家族企业也通常存在缺乏深度管理方案或在战略规划中保守的情况。
2.封闭经营模式许多家族企业依赖早期的成功模式，不愿意转换经营模式或采用新的理念。
这可能会导致企业的发展落后于时代发展的步伐，限制企业的增长。
三、发展对策1.激发家族企业的创新潜质家族企业应该更加开放和自主，与时俱进地探索新的推进方式和方法，不断自我强化和发展。
家族企业也需要有意识地整合各方面的资源，培训合适的人才，激发员工的潜能，增加企业的创新力。
2.建立健全的企业治理结构家族企业需要建立健全的治理结构，强化企业的透明度，鼓励并确保家族成员的投资行为与企业价值的一致性。
3.加强品牌与市场营销能力家族企业应该加强品牌和市场营销能力，发展新客户和新市场，融入新技术，以适应快速发展的业务环境。
通过更有效率的市场营销和广告宣传，可以巩固和扩大企业的市场领导力，使企业更有竞争力。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策随着时间的推移，家族企业已成为世界经济的重要组成部分。
2019年家族企业的全球收入总额已达到17万亿美元，占全球国内生产总值的9%以上。
然而，家族企业在经营过程中也面临着一系列问题，这些问题可能会影响企业的长期发展。
因此，本文将探讨家族企业存在的问题及其对策。
一、管理问题1.决策过程不透明在家族企业中，家族成员往往掌握着决策权，他们没有经过专业的培训，经验也有限。
此外，往往受到家族成员之间的利益冲突影响，既不能理智的考虑问题，又不能为公司的长远发展考虑。
这会导致决策的不透明性，难以让其他企业内部员工感受到公平的管理。
解决办法：（1）建立规范的发言权和决策规则。
（2）设立独立的董事会，以便提高透明度。
（3）注重家族成员的培训，提高他们的专业水平和长期发展思考。
2.权威人格问题家族企业的第二代和第三代往往拥有高度的权威人格和社会资源，但缺少实际的管理经验和能力。
这种现象常常导致管理层不稳定，经营效率低下。
解决办法：（1）培养专业的管理人才，选用虚心求教、具备实战经验的经理人。
（2）家族成员可以在企业做董事或顾问，而不是作为经理或执行职位，以便让真正专业的人才管理公司。
3.继任问题在家族企业中，继任问题一直是一个挑战。
企业的成长和发展需要新的领导者逐渐接管，但如何使用传统知识和现代管理理念之间的平衡是个令人头疼的问题。
解决办法：（1）建立透明的继任计划，包括培训和引进新的人才。
（2）选择最有能力的家族成员继承公司。
（3）跨代教育，培养下一代家族企业的管理人才。
二、人事问题1.权利平衡问题家族企业中的权力平衡问题往往会带来负面影响。
家族成员可能会过分关注自己的权利和利益，而忽视其他员工的工作和需求。
这种行为会削弱企业管理者和员工之间的合作和信任关系。
（1）建立公平和透明的晋升机制，使所有员工平等有利可图。
（2）尽可能避免家族成员在企业中独占。
（3）建立良好的企业文化，使所有员工遵循共同的价值观。
中小型家族企业所存问题及其原因分析-
中小型家族企业所存问题及其原因分析中小型家族企业经营中存在的问题民营企业异军突起, 并成了人们关注的热点。
民营企业中的80%为家族企业。
中国的家族企业多是在创业初见成效, 并正向着规模化的方向发展的中小企业。
从全球的发展状况来看, 家族企业并非终将衰败, 而是大有前途。
虽然中国小家族企业已成为推动经济发展的新生力量, 但在向规模化发展的过程中仍存在下面的一些问题: 1.不思变革, 小富即安在中国, 很多家族企业创业的动机是致富, 没有把企业看作是自己的事业来发展。
所以当创业成功后, 满足现状, 不再扩展生产。
有关资料显示, 温州乐清市是中国家族企业发展很活跃的城市 ,所谓的温州模式就在这里诞生, 有关人士对这里家族企业的主要负责人调查发现, 阻碍家族企业制度革新的原因: 有40%以上的人认为是“思想熟悉问题现在经营很好, 没有必要变革了〞“、企业规模小〞；有30%以上的人变为是“思想熟悉问题〔不想放权〕〞、“社会化程度低〞；有19%的业主认为是“社会信用不够〞；有15%的业主认为是“缺乏忠诚的职业经理〞。
据调查资料显示可以看出,业主的思想熟悉是阻碍家族企业制度革新发展的主要原因。
2.高度集权的“家长式〞管理, 决策武断缺乏科学性家族企业决策权高度集中在业主的手里。
出于经历过创业的成功后, 业主在以后的经营中经常会凭着经验决定一切, 有的老板略微民主一点,先自己做决定, 然后交给经理讨论。
当企业发展到一定的规模, 外加市场竞争的激烈和外部环境的不断变化, 企业对经营者的要求越来越高, 由于受到个人知识和经验的限制, 业主将越来越感觉到力不从心, 但其智囊团也仅仅是家族内部的成员, 一般状况下他们的知识和能力都很有限, 所以企业的经营决策将会缺乏应有的科学性。
3.缺乏高价值的人力资源目前高层次人才的缺乏严重困扰着家族企业的进一步发展, 在改革开放中成长起来的大批家族企业中不管是员工还是业主的素养都较低。
家族企业存在的主要问题对策研究
家族企业存在的主要问题对策研究一、家族企业的主要问题家族企业是以家庭为基础，由家族成员共同经营和管理的企业。
在全球范围内，家族企业占据了大多数企业的比例，并对经济发展做出了重要贡献。
然而，尽管有各种优势，家族企业也面临着一些独特的问题和挑战。
1. 继承问题：一代代传承是家族企业保持生命力的关键。
然而，由于不同代际之间的理念、意愿和能力差异，继承问题成为许多家族企业最常见也最为棘手的问题之一。
继任者的选拔和培养往往需要更加科学化和专业化的方法。
2. 沟通与决策问题：在一个大型家族中，可能有多个分支或利益集团存在。
这就带来了管理层之间沟通不畅、信息共享不足、决策难以达成共识等挑战。
这对于公司整体发展和长远规划构成威胁。
3. 人事管理问题：在家族企业中，亲情关系往往会影响到人事安排、晋升机会以及员工激励等方面。
这可能导致人才流失、绩效下降和组织稳定性不足。
合理的人事管理制度是解决这些问题的基础。
4. 运营困境：由于家族企业存在着行政效益的期望，一些家族成员可能缺乏专业知识和经验，导致公司经营陷入困境。
更加专业化的运营和管理是解决这类问题的关键。
5. 性质转变问题：随着时间和市场环境的变化，家族企业面临转型升级的压力。
如何实现从小规模家族企业向跨国公司或大型企业的转变，需要科学策划和实施。
二、对策研究为了解决上述问题，家族企业需要采取一系列有效的对策措施。
下面将从不同角度进行分析，并提出相应建议。
1. 继承管理策略（1）建立明确获取财富资格标准：根据不同岗位所需能力和岗位要求，制定适应性强、有针对性的选拔标准，并在组织内部进行公正公平地评估。
（2）引入专业顾问：引入外部专业人才或咨询机构，协助家族企业进行继任者的培养与选拔；同时，通过专业人员的指导和辅导，帮助家族企业传承纲领与价值观。
2. 加强沟通与决策（1）建立科学有效的沟通渠道：通过定期召开内部会议、制定信息共享机制、组织团队建设等方式改善沟通问题，促进内部信息的畅通流动。
中国家族企业现状、问题与建议中国企业联合会-课题组
中国家族企业现状、问题与建议中国企业联合会课题组中国从计划经济转向市场经济，最大的变化莫过于个体私营企业群体的出现。
它们由少到多、由弱变强，日趋成为中国经济中最具活力的组成之一，不仅活跃着城乡市场，满足人们物质文化生活的需要，缓解社会就业压力，而且构成中国市场化改革和参与国际市场竞争重要的微观基础。
调查说明，无论是农村和城镇的家庭小作坊，还是城市的大型民营科技企业，大都是由家庭或家族成员共同经营的。
在目前我国处于转轨时期市场经济尚欠发达的环境中，正处于成长期的家族企业如何才能进一步健康成长起来？这既是一个迫切需要研究的理论课题，也是个体私营企业持续发展不可回避的现实问题(本文说的中国家族企业是指中国大陆的家族企业)。
一、改革开放以来中国家族企业发展之现状所谓家族企业，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。
家族企业是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。
20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业还是港台及周边地区的华人家族企业，都迎来了扩大发展的历史性机遇。
然而与此同时，以荣氏企业为代表的中国家族企业却经历了一段公私合营的曲折历程，使家族企业正常演化的规律被人为地打破，几乎步入绝境。
直到改革开放后，中国家族企业才以个体私营企业为载体，在国有体制边缘重新艰难地萌生，并以不可阻挡之势，奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。
〔一〕改革开放后大陆家族企业的发展历程与群体特征超过劳动者个人需要的劳动生产率是一切社会发展的基础，也是家族企业孕育的胎盘。
始于20世纪70年代末的农村包产到户，推动了农业劳动生产率的迅速提高，将家庭复原成为了相对独立的商品生产者和经营者，从而使得传统家庭作坊式的小企业如雨后春笋般地在中国大地上冒出来。
1992年春天邓小平南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。
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文章编号:1001-148X (2005)11-0128-03浅析家族企业信任问题的成因和对策张军鹰,蔡会明(复旦大学管理学院,上海 200433)摘要:家族企业在家族内部得到高度信任,在创业初期为企业的发展做出了积极的贡献,但当企业规模发展到一定阶段,这种对家族内部人员相对家族外人员的特殊信任,恰恰阻碍了其进一步发展。
为弄清产生这种家族内部的信任和外部的不信任的原因,从家族企业成长过程、制度建设、传统企业文化等内部因素及家族企业目前所面对的外部治理环境等因素作了分析,并就解决这种信任问题的对策进行了分析。
关键词:家族企业;信任;成因;对策中图分类号:F27615 文献标识码:B 收稿日期:2004-02-26作者简介:张军鹰(1973-),男,浙江鄞县人,复旦大学管理学院企业管理系。
研究方向:组织行为学,管理信息系统。
一、家族企业的概念和信任的含义国内外学界研究家族企业面临的第一个理论难题就是没有解决家族企业的定义问题。
如Handler (1989)所言:“给家族企业下定义,是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。
要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义,仍然面临许多争论。
定义难下是因为家族企业包括的范围很广,种类极多,涉及的因素很复杂。
盖尔西克(1997)等认为,不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。
能确定家族企业的,是家庭拥有企业所有权。
也就是说,所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上,是划分家族企业与非家族企业的分水岭。
R osenblatt ,de M ik ,Anderson ,and Johnson (1985)等人的定义是,一个企业的主要所有权或控制权,属于某一个家庭,而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业,才是家族企业。
显然,这一定义不仅要求拥有企业的家族掌握企业的所有权,而且要求掌握,至少是部分掌握企业经营权。
潘必胜认为,当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型,把家族企业分为三种类型:(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握;(2)掌握着不完全的所有权,却能掌握主要经营权;(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。
潘必胜的定义,比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。
因为笔者所探讨的信任问题在所有形态的企业里都存在,只是在家族企业中显得尤为突出,故对于家族企业概念的争论,不做太多地分析。
笔者引用曹德骏教授(2002)对家族企业的定义,家族企业是企业所有权或所有权的控制权归属于一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法地传与后代的经济组织。
家族企业有别于其他的企业的地方是它很强调家族内外之别,内外关系区分很明显。
信任被认为是一种期望对方不会利用自己脆弱性的信心,也就是个人之间对于相互合作所持有的信心(李新春,2002)。
在经济行为中,权力、市场和信任一起作为促成和维系合作的3种机制(P owel ,1990)。
对于信任的概念有不同的理解和区分,如理性计算的信任(W illiamson ,1993)、利他主义的信任(Dasgup 2ta ,1988)、个人信任与组织信任(Luhmann ,1979)等。
笔者为分析方便,将这种信任按其信任的来源分为家族企业内部的信任和家族外的信任。
家族企业内部的信任是指在家族企业对家族内部人员相互合作,对方不利用相互间的信息不对称而做出不利于企业行为的期望和信任。
家族外部的信任是指家族企业对家族以外的个人、组织团体等家族外部人能够相互合作,不会利用信息不对称而发生机会主义行为的信任。
有学者也将家族企业内部信任称为私人信任,将家族企业外信任称为社会信任(卢福财等2002)。
二、家族企业内部特殊信任关系的成因分析(一)内部因素11家族企业发展的历史路径决定了这种内外有别的信任差异家族企业大都由血缘、亲缘、地缘等发展起来的,在创业期间,凭借家族成员之间特有的关系,类亲缘关系、亲缘关系和相关的社会关系网络关系资源,以较低的成本迅速聚集人才,全情投入,能在较短的时间内获取竞争优势,较快完成原始积累。
相应地形成一种家族企业由家族成员共同拥有的感觉,因2005/11 总第319期商业研究 COMMERCIAL RE S E ARCH为企业是家族成员共同奉献做大的。
由于这种共有的感觉,他们能够相互信任,也能够为家族企业的发展而不计个人得失。
而且随着企业规模扩大,资产增加,创业期的家族成员由于在前期的贡献,自然而然地成为了企业的“功臣”,成为了企业的“圈内人”。
另外,在创业期间家族成员由于当时人才缺乏,一般都承担了重要的工作岗位,得到了较多的锻炼机会,往往就会成为企业的骨干,自然而然地占据了大部分关键的岗位。
如果说在创业期,大家同甘共苦形成的信任是一种比较模糊的、无形的信任,那么在企业原始积累完成后,企业要职掌握在家族成员手中就形成了一种通过职位体现的清晰、有形的信任。
在第三方看来,显然是内外有别,信任内部人,外部人似乎被排挤在了圈子之外。
家族企业创业期,规模小,财力薄弱,抗风险能力小,引入外部人,由于需要较大的委托代理成本,监督成本,可能面临着潜在的道德风险,机会主义行为。
由于对外部人能力和品质等不了解造成了信息不对称,在聘用外人时表现出了不信任。
这种对外部人的不信任或怀疑:一是对其能力缺乏信心,外人可能没能力独立应付面对的困难,或者出现某些未料到的情况,他们缺乏为企业利益行动的动力,二是道德风险,外部人员可能由于个人利益或本位主义考虑,做出有违家族企业整体利益的行为,在家族企业内部监督成本较高的情况下,这种情况也极易发生。
21家族企业制度建设落后,“人治”大于“法制”,强化了这种内部的信任和外部的不信任家族企业制度建设的困难主要有:一是制度制订的困难,在制定制度的过程中,要么往往过分以家族企业的利益为中心,较少考虑制度实施者的利益,制度定位过高,超过了员工现有接受能力与素质水平,造成员工达不到要求而失去信心;要么制度制订缺乏系统性,过多过杂,出现了相互冲突和矛盾的规定,员工无所适从,制度也就失去了应有的权威性。
二是制度体系中浆惩监督与考核分配机制不协调,不明确,不合理。
家族企业授权和集权的不合理安排往往导致了责任不明确,利益分配不清晰。
由此导致在家族企业里很多的是要靠自觉性行事,缺乏必要的监督,工作结果的多少好坏没有准确的考核标准,分配搞平均主义或者分配的主观随意性太大,结果是制度没人好好执行,制度成了空架子。
三是制度实施的困难,因为家族企业这种亲情关系根深蒂固,在家族成员有功对他们奖励时,问题不很大,但当家族成员违反制度规定要受到处罚时,由于家族亲情关系的相互交织,使得处理起来困难很大,久而久之,形成了两种考核标准。
还有,这种正规的制度,相对于家族企业的经营规模,其实施的监督成本也比较高,也往往导致了制度的不完全执行。
制度的缺失使得家族企业“人治”的成分往往大于制度管理的“法治”成分。
由于家族企业这种制度的不完善,依靠制度发挥作用的不足,往往会导致家族企业较多地以亲情,血缘关系等来管理企业,而这种亲情血缘关系的过多介入,使企业在用人,办事上往往首先看亲情关系,其次才看才能,这样就强化了对内部人的信任和对外部人的不信任。
31中国传统文化中“家本位”的思想,使得在企业本身的文化中形成了一种内外有别,不信任外人的文化氛围在中国传统文化中“家本位”思想,使家庭里的关系成为人际关系最重要的关系,中国人对家庭的高度认同,大大淡化了对社会和组织的认同,造成了对家庭的过度依赖,在中国社会中,人们对陌生的外人比对待自家人容易表露出不公平的待遇。
人们不鼓励对家庭以外的人或组织承担责任和分享权力,因而也就不可避免地形成以家族内部人员的高度信任和对家族外部人员的较低程度的信任。
家族企业基于这种传统文化背景建立起来的企业文化,不可避免地把用人、求才的目光首先转向家族成员,其次才考虑外来人员。
在职位的分配,授权过程中就会体现出对家族外人员的不信任。
还有所谓的“肥水不流外人田”等古语也往往制约着家族企业家的发展眼光,不能使其看到专业化分工带来的好处可能会远远大于由此带来的成本,而误使外人受到某些排斥。
(二)外部因素中国目前外部治理市场很不完善,职业经理人才市场还未形成,没有形成良好的监督约束机制,职业经理人员的职业道德水平还有待提高。
而且中国职业经理人天生的“老板”情结,使家族企业在聘用他们时心存疑虑,很难充分信任。
中国目前的法律还没明确对私有财产的保护,在企业经营中发生“外人”侵害家族企业的行为时,企业往往无能为力。
过些外部环境因素的不完善,使得家族企业引进外来人员时面临较大的风险,要么面对可能因此而引发的很高的监督考核成本,要么承受由于信息不对称引起的机会主义行为带来的损失。
这就使得家族企业对引入外人心存疑虑,表现出某种程度上的不信任。
三、家族企业内外信任差异带来的问题由上分析,可以看到由于家族企业在其发展过程中,以家族为核心,依靠家族成员的共同努力完成原始积累,而且在该过程中家族中部分成员自然而然地占据了重要职位,形成了在第三者看来家族企业对内部人的高度信任和对外部人的较低信任。
而且在发展过程中,由于制度建设滞后于企业发展,使家族企业内部“人治”大于制度的“法治”,亲情成分往往大于管理制度的作用,进一步加强了对内部人的信任和对外人的不信任。
还有中国文化传统中对于家庭的重视,形成了内外有别,在权力、责任的分配上易将外人排斥在外。
还有,我国目前外部治理结构的不完善,也使得家族企业在聘用外人时面对可能的机会主义,心存疑虑。
这种内外有别的信任差异,在企业发展的早期不总第319期张军鹰:浅析家族企业信任问题的成因和对策・129 ・失为一种很好的选择,因为在创业初期,企业规模较小,发展所需资金不是很多,企业的管理半径不是很大,充分利用家族内部人员的相互信任,全情投入,即可以减少引入外人带来的委托———代理成本和可能的机会主义给企业造成的损失,而且企业在创业期,面对灵活多变的市场变化需要企业做出决速的反应,家族式的管理更能适应这一要求。
但当企业发展到一定阶段,这种对内部的高度信任和对外部的较低度信任往往会阻碍企业的进一步发展。
随着企业规模的增大,一方面需要大量融资,如果因为这种对外部的不信任而将资金的来源限于家族企业内部或依赖于银行借款,则很难满足企业发展的资金需求,而且家族内部通过家族关系形成的资金借贷链条往往很脆弱,具有很大的风险。
通过银行借款筹集资金的成本也相对比较高;另一方面,随着企业的发展,经营管理日渐复杂,企业的管理半径逐渐加大,需要专职的经理人来经营企业,如果将这种信任只限于家族企业内部,仅限于内部人经营,就不能为每个职位找到最合适的人选,造成效率的损失。