企业战略高科技企业战略联盟间信任关系的建立
如何处理企业间的合作和战略联盟
如何处理企业间的合作和战略联盟企业间的合作和战略联盟是当今商业领域中常见的合作模式，它们能够为企业创造更多的价值，并获得更多的机会和资源。
然而，要保证合作和联盟的顺利进行，并实现双方的利益最大化，需要一系列的策略和方法来处理。
本文将探讨如何处理企业间的合作和战略联盟，以确保其成功实施。
一、确定合作目标和利益分配在进行企业间的合作和战略联盟前，首先需要明确合作的目标是什么，并确定参与方的利益分配。
这样可以确保双方在合作中有共同的目标和利益，并能够在合作中保持一致。
合作目标的设定应该明确、具体，并与企业的战略规划相吻合。
利益分配的原则应该公平合理，能够激励双方合作，并确保风险和回报的均衡。
二、建立互信和沟通机制互信和良好的沟通是处理企业间合作和战略联盟的关键。
双方应该建立起互相信任的关系，并确保信息的流通和共享。
沟通渠道应畅通无阻，双方应能够及时沟通并解决问题。
为了加强信任和沟通，可以考虑定期举行联席会议或工作坊，以及建立共同的项目管理和风险管理机制。
三、明确角色和责任在合作过程中，每个参与方的角色和责任应该明确，以避免冲突和不必要的摩擦。
合作伙伴应该明确各自的职责，并建立起相应的控制和协调机制。
双方应有明确的沟通机制，确保合作中的信息交流和决策能够高效进行。
同时，还要及时跟踪和评估各项工作的进展情况，及时调整和协调，以确保联盟的目标能够顺利实现。
四、制定有效的合作计划合作计划是处理企业间合作和战略联盟中至关重要的一步。
合作计划应该具体详尽，包括合作目标、合作模式、资源配置、时间计划等内容。
计划的制定需要充分考虑各种因素，包括市场环境、竞争对手、法律法规等。
合作计划应能够适应各种变化，并具备灵活性和可调整性。
五、建立监控和评估机制为了确保合作和联盟的顺利进行，企业应该建立监控和评估机制，及时跟踪和评估合作进展情况。
监控和评估可以通过制定关键绩效指标、定期开展评估工作、收集合作反馈意见等方式来进行。
同时，还应及时解决合作中出现的问题和风险，并采取相应的措施进行改进和优化。
如何处理企业间的合作和战略联盟关系
如何处理企业间的合作和战略联盟关系企业间的合作和战略联盟关系在现代商业中扮演着至关重要的角色。
通过合作和联盟，企业可以共同实现集体的目标，并获得更大的市场份额和竞争优势。
然而，要成功处理和管理这些关系并不容易。
本文将探讨如何处理企业间的合作和战略联盟关系，以确保双方获得最大的利益。
第一，建立明确的合作目标。
在建立合作关系之前，企业应当明确双方的目标，并确保这些目标是一致的。
双方必须明确合作的具体内容，以及各自的责任和义务。
这有助于避免合作过程中的冲突和不必要的争议。
双方可以通过明确目标来确保共同努力，共同创造价值。
第二，建立有效的沟通机制。
在合作关系中，良好的沟通是至关重要的。
双方应当建立定期的沟通机制，包括会议、电话、电子邮件等，以确保及时交流和信息共享。
沟通应当是开放和透明的，双方应当坦诚地交流意见和问题，并寻求解决办法。
通过良好的沟通，双方可以更好地理解对方的需求和期望，进而提高合作的效率和成果。
第三，保持良好的合作伙伴关系。
在合作和战略联盟关系中，建立良好的合作伙伴关系是非常重要的。
双方应当尊重和信任对方，遵守合作协议和承诺。
双方应当共同努力，共同解决问题，并分享成功和失败的经验。
良好的合作伙伴关系有助于建立长期的合作关系，并为未来的合作创造更多的机会。
第四，管理合作关系中的风险。
在合作和联盟关系中，存在各种各样的风险和挑战。
企业应当制定有效的风险管理策略，并建立相应的风险应对机制。
双方应当共同识别潜在的风险，并制定相应的预防和应对措施。
通过合理的风险管理，企业可以最大程度地降低合作关系带来的风险，并确保合作的顺利进行。
第五，不断优化和改进合作关系。
合作关系是一个动态的过程，需要不断地优化和改进。
企业应当及时评估合作关系的效果，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
双方应当共同学习和成长，不断提高合作的效率和成果。
通过持续的优化和改进，合作关系可以更好地适应市场环境的变化，并为双方带来更大的商业价值。
如何建立强大的企业战略联盟与合作伙伴关系
如何建立强大的企业战略联盟与合作伙伴关系企业战略联盟与合作伙伴关系的建立对于企业的长远发展至关重要。
通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业能够共同分享资源、扩大市场份额并实现可持续发展。
然而，建立强大的企业战略联盟和合作伙伴关系并不是一项简单的任务。
本文将介绍一些关键步骤和策略，以帮助企业成功构建强大的战略联盟与合作伙伴关系。
一、明确战略目标与需求在寻找合适的战略联盟与合作伙伴之前，企业首先需要明确自身的战略目标与需求。
这些目标可以包括市场扩张、技术创新、降低成本等。
明确了自身目标后，企业才能有针对性地寻找与之匹配的合作伙伴。
二、寻找合适的合作伙伴寻找合适的合作伙伴是建立强大战略联盟的重要一步。
企业可以通过市场调研、网络搜索等方式来筛选潜在的合作伙伴。
在选择合作伙伴时，需考虑企业战略目标的匹配程度、资源互补性以及信任度等因素。
同时，合作伙伴的声誉、专业能力以及长期稳定性也是考虑的重要因素。
三、建立共同利益与价值观在建立战略联盟与合作伙伴关系之前，企业需要明确双方的共同利益与价值观。
共同利益是战略联盟成功的基础，而共同的价值观能够增强合作伙伴关系的稳定性。
通过合作伙伴间的沟通与协商，双方可以确定共同利益，并制定双赢的合作方案。
四、建立有效的沟通渠道沟通是建立强大战略联盟与合作伙伴关系的关键。
企业应建立起有效的沟通渠道，包括定期会议、电子邮件、即时通讯工具等，以便及时、准确地分享信息和解决问题。
定期的会面和交流可以增进双方的互信与理解，有助于提高合作效率和效果。
五、建立互惠互利的合作机制互惠互利是建立稳定合作伙伴关系的关键。
通过制定明确的合作协议、资源共享机制和利益分配规则，企业可以确保双方在合作中获得公平的回报。
同时，建立良好的风险管理机制也是确保合作关系稳定性的重要步骤。
六、不断优化与升级合作关系成功的战略联盟和合作伙伴关系并非一成不变，它需要不断地优化和升级。
企业应与合作伙伴保持紧密的联系，分享市场信息、技术进展以及其他重要信息。
如何进行战略联盟的建立
如何进行战略联盟的建立一、引言随着市场竞争的加剧和行业的越来越规模化，企业之间通过合作实现互利共赢已成为一种重要的商业模式。
而战略联盟则是实现企业之间合作的一种方式。
本文将介绍如何进行战略联盟的建立。
二、战略联盟的定义和意义战略联盟是不同企业之间建立长期的合作关系，共享技术、人力、基础设施、市场资源、客户关系等资源，以实现互利共赢的一种合作模式。
战略联盟的建立可以为企业带来多方面的收益，如：1.资源整合：联盟各方可以共享资源和知识，加强市场和技术的整合，使得各自优势得到最大化发挥。
2.风险分担：联盟可以将风险和成本分摊，降低单方面承担风险的风险。
3.市场开拓：联盟各方可以在对方的市场上互相支持，进一步拓展市场份额和业务范围。
4.经济性：联盟可以实现规模经济，节约成本，提高效率。
5.创新能力：联盟可以合作进行技术创新，共同开发新的市场机会。
三、如何建立战略联盟在建立战略联盟之前，企业需要通过以下几个步骤以确定其需要什么样的伙伴以及如何与其联系：1. 评估伙伴的价值和需求：企业需要通过评估伙伴的资源、技术、市场和客户需求等方面，确定其是否符合企业的要求。
此外，分析潜在伙伴的文化和价值观也非常重要。
2. 确定联盟的目标和范围：企业需要明确联盟的目标和计划，同时要限定联盟的范围、制定联盟合作协议和规则、明确联盟管理组织等。
3. 确定伙伴的选择标准：企业需要确定合作伙伴的选择标准，包括技术能力、管理能力、品牌声誉、财务稳定性、合作态度等。
4. 确定合作方式：企业需要根据联盟的性质和目标，选择具体的合作方式和方式，例如竞争关系、独家授权、共同开发、战略投资等。
5. 合作前的尝试和沟通：企业需要进行必要的合作前的尝试和沟通，以便更好地理解潜在合作伙伴的需求和期望，同时也可以增强合作伙伴之间的信任和那个。
四、战略联盟中的几个关键问题1. 信息共享：企业之间需要共享敏感信息，如技术、财务和市场信息。
如何保护这些敏感信息是一个重要的问题，合作伙伴需要签署保密协议。
如何建立一个成功的战略联盟
如何建立一个成功的战略联盟在当今的商业社会中，联盟已经成为了一种非常流行的商业策略。
联盟是企业之间利用彼此的优势和资源，建立起来的一种关系。
这种关系可以为参与者提供更多机会，带来更多的收益和影响力。
一个成功的战略联盟可以帮助你的企业走向成功，但是，如何建立一个成功的战略联盟？下面我们将会为你讲解如何做到这一点。
1. 找到合适的合作伙伴一个好的开始，是找到合适的合作伙伴。
首先，你需要了解你所在的市场，以及该市场的商业规律。
在了解了这些后，你可以开始寻找和你企业战略相符的合作伙伴。
这些合作伙伴可以是你在同一领域的竞争对手，也可以是在其他领域活跃的企业。
无论你选择的是哪一种合作伙伴，你需要确保你们之间的互补性。
这意味着，你们应该提供互相补缺的服务或产品，以达到更广泛的市场和更多的利益。
2. 确定目标和角色建立一个战略联盟的时候，需要确定联盟的目标和各方的角色。
各方应该清楚自己在联盟中的角色和职责，以及联盟所要共同达到的目标。
这需要各方之间的协商和讨论，确保每个人都能够在联盟中有一个明确的位置和定位。
在确认目标和角色之后，建立一个明确的联盟契约，以确保各方之间的责任和权利。
3. 建立信任和合作在构建一个成功的联盟过程中，信任和合作是不可或缺的因素。
合作伙伴之间健康稳定的关系，是联盟成功的关键。
要获得良好的信任和合作关系，需要在联盟前期时间投入大量精力来建立相互理解和经验分享。
此外，要确定一个良好的沟通机制，包括定期的联盟会议和定期评估联盟的执行情况。
4. 建立联盟品牌建立联盟品牌是联盟成功的重要步骤。
品牌传达了联盟成员的价值观和使命。
打造联盟品牌需要在各种渠道中推广联盟的品牌形象，并将其构建成为受人尊重的品牌。
品牌在联盟中的角色是使得成员之间的关系更紧密。
建立有效的联合品牌是联盟合作的重要基础。
5. 管理和评估联盟在联盟执行过程中，需要建立一套有效的联盟管理规则，保证联盟无缝运转并把握联盟执行情况。
此外，针对联盟执行的目标，及时对联盟执行情况进行评估，以便联盟成员及时调整策略和优化资源利用率。
企业战略-高科技企业战略联盟间信任关系的建立
★★★文档资源★★★[摘要］信任关系作为企业间的社会资本有利于战略联盟的维持和运转。
建立高科技企业联盟间信任关系提升信任水平，需建立成员企业间学习的正式与非正式机制,组建广泛的商业关系网络，设计联盟内部信任的评审规范,培育共同的价值观。
［关键词] 高科技企业;战略联盟;社会资本；信任20世纪8０年代以来战略联盟这种网络组织形态对于化解自身资源的匮乏、组织柔性的不足起到了主要作用。
同时作为维持企业联盟持久性的信任机制也成为理论界的研究热点。
不少学者根据不同的联盟特点提出不同的信任建立途径。
笔者在结合前人研究的基础上,从社会资本角度针对高科技企业战略联盟间的信任关系建立提出自己的观点和想法。
一、社会资本的涵义20世纪70年代以来，学术界从不同的视角对社会资本进行大量研究，对社会资本的定义有多种表述,比较有代表性的定义包括社会规范观、社会资源观和摄取能力观。
科尔曼(199０)认为社会资本是社会结构的一个方面，在结构内便利了个体的某些行动。
普特南（１９9３）把社会资本看作对社区生产能力有影响的人们之间所构成的一系列“横向联系”,这些联系包括公民约束网和社会准则。
林南（1982）将社会资本定义为行动者在行动中获取和使用的嵌入在社会网络中的资源。
波茨（1９93）对社会资本进行了较深入的研究，将社会资本看作是个人通过他们的成员身份在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取稀缺资源的能力。
Ａdlｅr & Kｗｏn（2002)认为社会资本是指社会联系结构中能够促进行动的良好的意愿，它源于组织内外人与人之间的关系网络。
除了资本的特征，它有自己的特征:第一,它是一种公共财产;第二,社会资本的效用离不开社会联系的维持；第三，社会资本是无形的,使得它难以量化和测量。
他们将社会资本区分为桥梁型社会资本和联系型社会资本两种形式。
桥梁型社会资本着眼于个体的外部网络分析,而联系型社会资本强调集体成员的内部联系特征。
Nahaｐｉｅt anｄGhoshaｌ(19９8）将社会资本定义为个体或社会团体中嵌入的、可以利用的、实际的和潜在的资源。
企业之间的战略联盟策略
企业之间的战略联盟策略近年来，随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈化，越来越多的企业开始寻求合作伙伴，实施战略联盟策略，以共同应对市场风险、降低成本和提高创新能力。
本文将从战略联盟的概念、类型和实施过程等方面进行探讨。
一、战略联盟的概念和类型战略联盟是指两个或多个独立的企业共同合作，通过某种形式的协作达成共同目标的一种企业合作关系。
与传统的市场竞争相比，战略联盟能够充分利用合作伙伴的资源和能力，进行资源共享、风险分担、技术创新以及市场开拓等方面的合作。
目前，常见的战略联盟类型包括垂直联盟、水平联盟、技术联盟、市场联盟等。
垂直联盟是指在同一产业链上，两个或多个企业为了优化产品和服务的流程而进行的合作。
水平联盟是指在同一产业内，两个或多个企业加强竞争力，共同进入新市场或抢占市场份额的一种合作。
技术联盟则是指本着技术上的共识，两个或多个企业合作进行技术创新、研发和推广。
市场联盟是指两个或多个企业合作，在市场营销、品牌推广和渠道拓展等方面互相支持和共同开拓市场。
二、战略联盟的实施过程在实施战略联盟之前，企业需要进行充分的市场和竞争分析，确定合适的合作对象，并进行合作方式和合作细节的谈判和协商。
具体来讲，战略联盟实施过程主要包括以下几个步骤：1、确定合适的合作对象。
联盟合作需要找到与自己在市场定位、产品和技术等方面具有互补的企业。
此外，合作伙伴的企业文化、管理模式和专业能力等也需要与自身相符合。
2、建立合作伙伴关系。
可以通过多种方式实现，如签订合作协议、共同出资、成立联合公司等。
3、明确合作的具体内容。
需要确定各方的责任和义务，如资源共享、技术开发、市场推广、合同履行和利益分配等。
4、合作伙伴间的沟通和协调。
联盟合作需要良好的沟通和协调机制，以确保合作顺利进行。
5、评估和调整。
战略联盟是一个动态的过程，合作双方需要随时关注合作效果，不断进行评估和调整，并根据市场变化和合作环境做出调整。
三、战略联盟的优势和挑战战略联盟的实施可以带来多方面的优势，如资源共享、风险分担、技术创新、市场拓展等。
战略联盟建立和管理成功的合作关系的要素
战略联盟建立和管理成功的合作关系的要素战略联盟是指两个或更多的组织为了共同的目标而建立的合作伙伴关系。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略联盟已经成为组织之间实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段之一。
然而，要想使战略联盟发挥出最大的效益，建立和管理成功的合作关系是至关重要的。
本文将探讨战略联盟建立和管理成功的合作关系的要素。
1. 共同愿景和战略目标战略联盟的成功在很大程度上取决于共同的愿景和战略目标的一致性。
合作伙伴应当共同确定发展的方向和目标，并确保各自的战略目标相互协调和支持。
只有在具有相似价值观和共同目标的基础上，战略联盟才能确保各方的合作是有意义且有价值的。
2. 互补资源和能力战略联盟的成功还需要各方能够提供互补的资源和能力。
通过合作伙伴间的资源和能力共享，每个合作伙伴都能够从中获益并增强自身的竞争力。
例如，一家技术公司可以与一家市场营销公司建立联盟，以利用后者的市场渠道和客户资源，从而扩大其市场份额。
3. 清晰的角色分配和责任制衡在建立和管理战略联盟时，明确的角色分配和责任制衡是必不可少的。
每个合作伙伴都应明确自己在联盟中的职责和权利，并承担相应的责任。
同时，通过建立有效的决策机制和沟通渠道，确保各个合作伙伴之间的权益得到平衡和维护。
4. 共同风险和回报的管理战略联盟的建立往往伴随着一定的风险，如资源共享的不均衡、合作伙伴间的合作成本分摊等。
因此，成功的合作关系需要有效地管理共同风险和回报。
在联盟合同中，应明确各合作伙伴的权益和责任，并制定相应的风险分担机制，确保各方在合作过程中实现公平和可持续的利益分配。
5. 持续的沟通和合作沟通和合作是战略联盟中最基本也是最重要的要素之一。
合作伙伴之间应保持持续的沟通和信息分享，及时解决合作中的问题和挑战。
此外，合作伙伴之间的相互信任和合作精神也是成功建立和管理合作关系的关键。
综上所述，战略联盟建立和管理成功的合作关系需要共同的愿景和战略目标、互补的资源和能力、清晰的角色分配和责任制衡、共同风险和回报的管理，以及持续的沟通和合作。
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企业战略高科技企业战略联盟间信任关系的建立 Modified by JEEP on December 26th, 2020.★★★文档资源★★★［摘要］信任关系作为企业间的社会资本有利于战略联盟的维持和运转。
建立高科技企业联盟间信任关系提升信任水平，需建立成员企业间学习的正式与非正式机制，组建广泛的商业关系网络，设计联盟内部信任的评审规范，培育共同的价值观。
［关键词］高科技企业；战略联盟；社会资本；信任20世纪80年代以来战略联盟这种网络组织形态对于化解自身资源的匮乏、组织柔性的不足起到了主要作用。
同时作为维持企业联盟持久性的信任机制也成为理论界的研究热点。
不少学者根据不同的联盟特点提出不同的信任建立途径。
笔者在结合前人研究的基础上，从社会资本角度针对高科技企业战略联盟间的信任关系建立提出自己的观点和想法。
一、社会资本的涵义20世纪70年代以来，学术界从不同的视角对社会资本进行大量研究，对社会资本的定义有多种表述，比较有代表性的定义包括社会规范观、社会资源观和摄取能力观。
科尔曼（1990）认为社会资本是社会结构的一个方面，在结构内便利了个体的某些行动。
普特南（1993）把社会资本看作对社区生产能力有影响的人们之间所构成的一系列“横向联系”，这些联系包括公民约束网和社会准则。
林南（1982）将社会资本定义为行动者在行动中获取和使用的嵌入在社会网络中的资源。
波茨（1993）对社会资本进行了较深入的研究，将社会资本看作是个人通过他们的成员身份在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取稀缺资源的能力。
Adler & Kwon（2002）认为社会资本是指社会联系结构中能够促进行动的良好的意愿，它源于组织内外人与人之间的关系网络。
除了资本的特征，它有自己的特征：第一，它是一种公共财产；第二，社会资本的效用离不开社会联系的维持；第三，社会资本是无形的，使得它难以量化和测量。
他们将社会资本区分为桥梁型社会资本和联系型社会资本两种形式。
桥梁型社会资本着眼于个体的外部网络分析，而联系型社会资本强调集体成员的内部联系特征。
Nahapiet and Ghoshal（1998）将社会资本定义为个体或社会团体中嵌入的、可以利用的、实际的和潜在的资源。
他们将社会资本分为关系性、结构性和认知性社会资本三种维度。
关系性主要关注个人在与他人的关系网络中交换和获取显性和隐性知识，加强对他人的合作与管理。
结构性社会资本从个人嵌入的社会关系结构出发来研究个人拥有的社会资本对其获取外部资源的作用。
认知性指网络成员间共享的信念、规则和范式、彼此的信任与合作，这些都有力地促进了共同目标的实现。
二、高科技企业战略联盟的信任Collis & Montgomery（1995）指出，从根本上来说，企业持续竞争优势最终取决于企业对内、外部资源的整合能力。
组织所处的环境具有不确定性，并且所包含的资源有限，需要依赖其他组织提供资源来维持生存并获得竞争优势。
（一）高科技企业战略联盟的特征战略联盟是指两个或两个以上有着共同战略利益的企业（或特定事业部门）为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的网络组织。
成员企业间缺少相互的信任就会严重地阻碍联盟的成功。
战略联盟各方都要不断协调和控制商业关系，有效整合社会资本来提高绩效。
高科技企业战略联盟具有两个重要特征：第一，知识技术性投资为主导。
由于知识具有无形性的特点,拥有知识的联盟成员必须揭露其知识资产的主要内容才能使联盟其他成员判断其知识的价值，但是,一旦知识的主要内容被揭露之后,知识接受者就没有必要再执行知识转移的交易。
第二，合作风险性较高。
这导致在合作中必然存在两种矛盾：一是各合作方竭力保护和减少自身知识资产付出而希望最大化地共享和其他成员的知识资产；二是联盟成员充分展露知识与合作成员可能存在的机会主义行为之间的矛盾。
联盟潜在的风险越大，越需要联盟成员之间的相互信任。
约翰·库伦等认为，企业相互间的信任和承诺是战略联盟存在的基础。
Spector & Jones（2004）在研究中发现信任关系有利于联盟成员间互相学习和创新，有利于显性和隐性知识的扩散。
（二）高科技企业战略联盟信任的演化Deutsch（1958） & Hosmer（1995）把信任定义为个体面临一个预期的损失可能大于预期收益的不可预料事件时所作出的非理性的选择行为。
Sable（1993）认为，信任就是合作各方相信任何一方都不会去利用另一方的易受攻击的弱点去获取利益。
总的说来，信任的涵义包含以下三个共同之处：第一，相互信任是合作各方在面对不确定的未来时所表现出的彼此间的信赖。
第二，信任是放弃对对方的控制约束，意味着承担风险。
第三，建立在相互信任基础上的联盟体现了联盟的脆弱性。
1. 信任的分类及特征。
Levicki & Bunker（1995）按照信任的演进将其划分为三种类型：计算型信任、了解型信任、认同型信任，随着彼此间交往频率和关系强度的深化而向前推进。
Barney & Hansen（1994）根据机会主义的强弱程度将信任分为低度信任、中度信任和高度信任。
信任是加强关系，确保成功的前提（Tung & Worm，2001）。
一些学者将信任视为社会资本的结果（Woolcock，2001），一些学者将其视为社会资本中共享价值观的组成部分，而还有学者将其归纳为两者的结合（Cote & Healy，2001），它存在于社会性相互作用之中，降低了交易成本，而在重复交易中得到强化。
信任关系网络的建立通常是长期、复杂和耗时的（Thorelli，1990）。
对于高科技企业战略联盟来说，信任是有边界的，正如库玛所指出的，很少有全方位的信任关系，企业对信任的方向和程度应有所把握。
信任具有经验性，即企业会在以往直接或间接的经验基础上来选择可信任对象。
另外，信任是可以不断强化的。
2. 战略联盟的信任强化模型。
在战略联盟各成员的合作过程中，信任是一个循序渐进和不断强化的过程，笔者在总结学者研究的基础上提出了各企业之间的信任强化模型（如图1所示）。
首先，各企业在相互了解获取信息的基础上决定与谁进行合作，即将资源投入何方，其次是在资源的实际生产运作过程及成员企业合作过程中增进了解，逐步建立信任关系。
在初步信任基础上进行不断地磨进而合达成共识，从而在认同中得到信任的强化，进入下一部的合作环节，就是说信任是随着相互交往的频率和交往的时间增加而逐渐发展的，随着联盟企业交往频度和强度的增加，将有可能逐步从以合约信任为基础的弱连带联结逐渐过渡到以认同信任为基础的强连带联结。
影响联盟成员相互信任度的因素可分为内部因素和外部因素两大类。
内部因素主要有联盟经营绩效、联盟利益分配的公平程度、联盟成员相互了解交流的次数、联盟成员特定关系型资产的投入、联盟成员的声誉；外部因素主要有行业整体信用水平、市场发育程度、法律管制力度。
总之，信任给予的多少应与联盟进化所处的不同阶段和自身具体情况相适应。
三、高科技企业战略联盟信任的构建途径Dyer & Singh（1998））指出，具有信任的关系品质可以减少花费在契约监视和交易上的成本，相互信任、及时沟通是解决冲突的关键。
Saxenian（2000）指出开放式的网络架构和强调分享的价值观使硅谷在创新合作上具有高度活跃性及信息的共享性，促进了彼此信任，取得了良好的组织绩效。
在成员企业的合作往来过程中，加强社会资本建设，提升信任水平至关重要。
（一）建立成员企业间学习的正式与非正式机制从长期来看，企业的可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习能力。
这里的学习不仅包括知识的传输，还包括知识的创造。
对于高科技联盟来说，学习的意义更大，联盟内部成员企业在缔结高科技企业联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，要积极地通过学习活动来提高企业绩效。
学习的途径有正式与非正式途径，正式途径包括相互的参观访问、共同的研发团队、共同的技术培训等等，成员企业之间的正式合作形成了成员之间对经营理念的认同、对制度和规范的遵守，促进了组织信任的产生，这种信任是以制度、理性为特征的，成员企业由于害怕受到制度的惩罚而恪守承诺，保持其行为的一致性；非正式途径通常是自发的，成员之间的聚会没有明确的目的，多以沟通感情为主，这有助于提高行为和策略的透明度，消除彼此的隔阂和陌生感。
这种沟通渠道能有效促进知识的创造和共享，成员间的社会交往有利于维持良好的私人关系，在交往中产生信任，这种信任是以品德为基础的。
（二）组建广泛的商业关系网络广泛的商业网络是指除了本联盟之外的其他商业合作。
扩展自己的商业网络可以占据较多的“结构洞位置”，拥有广泛而通畅的信息流，有利于克服信息不对称带来的弊端，有利于扩大自己的影响力，拥有更强的商谈能力，也便于了解合作伙伴的相关信息，对合作伙伴的信誉纪录和合作关系进行考察，测试其风险偏好，从而产生信任的、较强的控制力。
同时，成员企业在商业网络中创建自己的商誉，在交易过程中体现自己独特的价值，使合作伙伴认同自己，意识到合作的益处，从而取得并巩固信任。
（三）设计联盟内部信任的评审规范依靠评审规范可以建立和维护高科技联盟相互之间的信任关系。
评审规范包括激励和约束机制。
社会资本中包含的互惠的规则意味着联盟关系方的根本目的是为了取得一定的经济收益，激励成员企业将一次性博弈转化为重复博弈，为了长远利益而放弃不履行合约、欺诈、赖账等失信行为，是信任形成的关键（徐淑芳，2005）。
在合作、投资下取得的经济效益和无形资产能有效地激励联盟成员，有利于信任的维持和提升。
同时，高科技战略联盟成员企业间能否实现收益的公平合理分配是巩固信任的保证。
除了通过法律手段对违约行为进行约束以外，成员企业要提高合作的欺骗成本，提高退出壁垒，即如果企业放弃联盟关系，那么其某些资产，如场所资产、人力资本资产和商誉资产都将受到很大的损失，企业会因自己的机会主义行为受到惩罚，这将促使联盟间长期合作关系的建立。
（四）培育共同的价值观与市场不同，组织所遵循的是一种协作适应机制（Williamson，1985），对于联盟组织而言，共同目标是协作体系的基础。
合作伙伴的社会背景和公司理念越接近，他们的思维和行为模式的一致性也就越高，从而形成共有价值观的可能性也就越大，这种共同的价值观能减少成员企业间的矛盾和冲突，强化成员企业行为的连续性和一贯性，保证相互间的信任受到最小的干扰和破坏。
要建立这种特征型的合作文化需要跨文化的管理培训，加强高层管理人员的合作。
四、结论信任源于人与人交往中的心理现象，也是组织间社会关系的产物，它是联盟和谐运作的行为规范。