组织信任
浅谈员工对组织的信任
浅谈员工对组织的信任作者：张建平来源：《企业文化》2017年第02期组织信任是员工心中对组织持有的信心和支持的情感。
组织信任是团体合作的基础，也是组织良好运行的前提条件。
由于科技信息技术的发展、经济全球化等不稳定因素的增加，组织内部的社会关系发生了巨大变化，员工对组织的信任度也呈现出不断下降的趋势。
本文研究分析了企业员工对组织信任度的现状，提出了解决措施。
一、员工对组织信任度降低的原因分析如今，随着社会的不断发展进步，随着人们思想观念和价值取向的不断变化，企业员工对组织的信任度降低主要有以下几方面原因。
（一）组织目标缺乏科学性，影响员工对组织的信任度员工个人对组织的高度信任表现为员工对组织目标和价值观的认同，愿意自发地参与组织建设，致力于组织目标的实现。
如果组织缺乏明确的发展目标，或者发展目标缺乏科学性和指导意义，在经济环境不稳定，组织本身技术、资金、人力缺乏等诸多因素下，员工就会感到企业没有发展前途，缺乏安全感，从而产生不信任。
同时组织内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，也会导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合组织的要求，即使努力工作，也难以获得认可，久而久之，员工对组织的信任度逐步降低，就会导致企业人才流失、甚至企业倒闭等严重后果。
（二）组织政策缺乏公正、透明，影响员工对组织的信任度无论一级组织还是它的相关制度，如果要得到员工认同，首先要保证公正，这其中包括分配的公正、程序的公正、执行的公正，分配公正即分配的标准是否真正代表了员工所做的贡献，成员间的差距是否合理；程序公正包括制度建立的基础是什么，员工的参与程度如何，有没有反馈机制；执行公正包括执行中对员工是否尊重等。
如果组织忽视了健全完善合理的分配制度，就难以有力地吸引人才；如果组织不愿兑现承诺，就难以有力地挽留人才；如果组织制度缺乏公开透明，就难以有力的激发员工的积极主动性，限制组织的发展速度。
同时也要提高基层组织政策的贯彻力和执行力。
组织信任研究综述
李灿 （ 科技大 河南 学）
摘 要 ： 过 对 以往 文 献 的 综 述 ， 组织 信 任 的 内 涵 、 成 维 度 、 用 以 及 管理环节 畅通传 递 ， 通 对 构 作 效率提 高 ， 少失败风 险 ， 除管理过程 中的大 减 消 组织信任的影响 因素进行了阐述 ， 文章最后对未来值得研究 的问题进 行了展 部 分 阻 力 ， 帮助 实 现组 织 的 集体 目标 】 。
Hale Waihona Puke ３ 影 响 因素 ３１ 员 工 对 主 管 的信 任 员 工 对 主 管 信 任 这 个 结 构 维 度 的研 究 ． Ｏ 引 言 是 组 织 内信 任 理 论 和 实 证 研 究 最 丰 富 的 部 分 ，因 为 实 证研 究 大 多 以 最 近 几 年 来 ， 织 中 的人 际 信 任 已经 成 为 十 分 重 要 的研 究 议 题 。 组 织 中 的员 工 为 调 查 对 象 ，而 且 领 导 者 下 属 理 论 也 是 组织 行 为学 中 组 组 织 型 态 发 生 了 改 变 ： 过 去 讲 求 价 格 机 制 的 市 场 式 组 织 ， 变 为讲 的 热 点 问题 。 从 演 求 理 性 管 理 的 科 层 式 组 织 （ｕｅ ｕ ｒｔ ｒａ ｉ ｔ ｎ， 转 变 为 介 ｂ ｒａ ｃａｉ ｏｇ ｎ ａｉ ）再 ｃ ｚ ｏ ３１１ 前 因 变 量 关 于 人 际 信 任 前 因 变 量 的研 究 最 具 影 响 力 的 ．． 于 市 场 与 科 层 间 的 网 络 式 组织 （ｅｗｏｋｎ ｒａ ｉ ｔ ｎ。而 网 络 式 当属 Ｍａ ｅ ｎ ｔ ｒｉ ｏｇ ｎ ａｉ ） ｇ ｚ ｏ ｙ ｒ提 出 的组 织 内 信 任 一 体 化模 型 。 Ｍａ ｅ 认 为 人 际 问信 ｙｒ 组 织 运 作 的基 本 机 制 ， 为信 任 ， 过 信 任 ， 络 组 织 之 间 的交 易成 任 度 取 决 于 信 任 者 所 感 知 被 信 任 者 的 能 力 （ ｉｙ 、 慈 （ ｅ ｅ ｏ 则 通 网 Ａｂｌ ）仁 ｉ ｔ Ｂ ｎｖ — 本才得以降低。 ｌｎ ｅ）正 直 （ｎｅ ｒｙ ， 模 型 也 是 在 总 结 了 Ｈ ｖａ ｄ和 Ｂ ｔ ｒ ｅｃ 、 Ｉｔｇｉ ）该 ｔ ｏｌ ｎ ｕｌ 等 ｅ １ 内涵 、 成 维 度 构 ２ ３位 学 者 的相 关研 究 后 得 出 的 。 个模 型 后 来 被 借鉴 到 几 乎所 有 关 这 信 任 是 人 类 的 一 种 情 感 （ ａ ｓｏ ）也 是 人 类 行 为 的 一 种 形 式 。 于 组 织 内信 任 的研 究 中 ， Ｍａ ｅ Ｐ ｓ ｉｎ ， 但 ｙ ｒ也 没 有 区 分 被 信 任 对 象 ， 模 型 其 关 于信 任 的 定 义 在 Ｖ ｌｒ ｅ ｅ 的研 究 中有 详 细 的 综 述 ， 归纳 只 是从 信 任 者感 知被 信 任 者 的 个人 特 征 来推 导 的前 因 变量 。 ａｅｉ Ｎ ｖ ｕ ｅ 共 了３ ０条 之 多 。学 者 们 大 多 从 自身 研 究 角 度 使 用 信 任 的 相 关 定 义 ， 例 ３１２ 后 果 变 量 员 工 信 任 主 管 的 后 果 变 量 大 多是 员 工 的 组 织 ．－ 如 ， ｏ ｓ ｅ ｕ认 为 ： 任 是 由于 主 体 对 他 人 目标 和 行 为 抱 有 良好 积 公 民 行 为 ， 下 属 对 主 管 的 满 意 度 ； 工 对 主 管 的 忠诚 度 ； Ｒ ｕｓａ 信 如 员 组织 公 民 极 的期 望 ， 而 宁 愿 接 受 他 们 弱 点 的 心 理 状 态 。 因 行 为 ： 工工作绩效、 员 员工 工作 满意 度 。 关于 组 织 信 任 的研 究 ， 论 上 和 实 证研 究 可 分 为 两 个 方 面 ： 是 理 一 ３２ 员 工 对 组 织 的信 任 员 工 信 任 主 管 和 员工 信 任 组 织 是 不 同 ＿ 组 织 内 部 的 信 任 ， 证 研 究 表 现 为 对 组 织 中 的 员 工 、 管 、 织 整 体 的 ，有 些 学 者 处于 研 究 的 目的和 角度 并 没 有 区 分信 任 主 管 和 信 任 组 实 主 组 的 信任 ： 二是 组 织 间 的 信 任 ， 证 研 究 表 现 为 公 司 间 的 信 任 … 关于 织 。 实 。 组 织 内信 任 的研 究 大 体 可 分为 两 个 大 的结 构 维 度 ：一 是 组 织 中 的人 ３２１ 前 因 变 量 Ｈ ｎ — ｕ ｏ通 过 对 中 国 南 方 合 资 企 业 的 －． ａ ｇ Ｙ ｅ Ｎｇ 际 问 信 任 （ ｔ ｒｅｓ ｎ ｌ ｒｓ ）包 括 组 织 成 员 对 主 管 、 事 之 间 的 员工 实证 调 查 得 出 员 工所 感 知 的工 作 安 全 性 是 员工 信 任 组 织 的 前 因 ｉ ｅｐ ｒｏ ａ ｔｕ ｔ， ｎ 同 人 际信 任 关 系 ； 一 个 就 是 组 织 中 的 系 统信 任 （ ｒａ ｉ ｔ ｎ ｔ ｓ 变量 。 另 ｏｇ ｎｚ ｉ ｒ ｔ＆ ａｏ ｕ 员工感到有较高 的工作安全性将会更加工作努力 ， 转而他 们将 ｓ ｓｅ ｔ ｓ ）这 是 指 组 织 中 的 非 人 际 信 任 ， ｙ ｔｍ ｒ ｔ ， ｕ 即组 织 成 员 对 整 个 组 会 更加 信 任 组织 。 虑 到 Ｈ ｎ — ｕ ｇ 考 ａ ｇ Ｙ ｅ Ｎ ｏ所 做 的 实证 研 究 的对 象 是 织 的信 任 。 中 国合 资企 业 的蓝 领 员工 ，他 们 对 能否 长 久 保 留 自 己 的工 作 岗 位 保 要 建立 完 整 的组 织 内信 任 结 构 维 度 ，应 当考 虑 组 织 中 的三 个 要 持忧虑 ， 故工作安全性是他们关心的重要问题。 素 ： 管、 主 员工 、 织 整体 。 先 必须 认 识 到 主 管对 员工 的信 任 和 员工 组 首 ３２２ 后 果 变 量 Ｈ ｎ — ｕ ｇ 的 实证 研 究 中也 得 出 了 员 工 ＿． ａｇ Ｙ ｅ Ｎ ｏ 对 主管 的信 任 是 截 然 不 同 的。 郑 伯 堙 “ 业 组 织 中上 下 属 的信 任 离 职 率 是 员工 信 任 组 织 的后 果 变量 ，并 且 得 出员 工 离 职 率 与信 任 组 在 企 关 系 ” 文 中 就 指 出西 方 组 织 心理 学 的 研 究 者 们 除 了极 少 数 的 例 外 ， 织 的 关 系 比 与信 任 主 管 的 关 系 更显 著 。 一 其余 的 文章 都 没 有 明确 指 出上 对 下 的信 任 与 下 对 上 的信 任 是 有 差 异 ３３ 员 工 之 间 的信 任 ． 的 ， 仅 以可 信 度 （ ｒｓｗｏｔ ｉ ｓ ） 代 表 上 下 间 的信 任 程 度 。 实 而 Ｔｕ ｔ ｒ ｎ ｓ 来 ｈｅ ３３１ 前 因变 量 关 于 员 工 之 间 的信 任 并 没 有 系 统 的 研 究 成 果 ， ．． 证 的考 虑 ， 织 内 信 任 的 实 证 对 象 都 是 组 织 中 的 员 工 ， 可 能 是 由于 Ｍａ ｅ 组 这 ｙ ｒ整 理 出 的人 际 问 信 任 的前 因 变 量 也 并 未 区 分 组 织 中被 信 任 组织 中成 员 的 比重 远 大于 主 管 ， 量 上 更 可 行 和 可 信 ， 员 工 的调 查 对 象 的 不 同 其影 响信 任 的前 因 变量 也会 有所 不 同。Ｓ ｈ ｄｅ 指 出信 度 对 ｃ ｉ ｌｒ ｎ 更 方便 ， 到 样 本 数 量 要 求 更 容 易 。 达 任 是 基 于 对 他 人 正 直 、 力 、 诺 、 放 性 的评 价 ， 管 对 方 是 主 管 、 能 承 开 不 学者 们 往 往 将 组 织 内信 任 从 不 同 的 角度 来 划 分 为 不 同 的结 构 维 下 属 或 同 事 ，信 任 是 建 立 在 对 他 人 以 前 的 表 现 和 名 誉 的 感 知 。 度 。 织 内信 任 所 包 含 的 所 有 结 构 维 度 ， 究 者 可 从 自己 的研 究 角度 Ｍｉ ｅｅ对 ８个行 业 中 的 １ ７名 专 业 工作 者 作 实证 调 查 ， 论 是 ： 组 研 ｃ ｌ ｈ ２ 结 人 （ 以主 管 还 是 员 工 为 调 查 对 象 ） 选 取 相 应 的结 构 维 度 。 来 们 将 会 有 更 高 的 初始 信 任 对那 些有 着 更 高信 任 姿 态 （ｒｓ ｔｎ ｅ） ｔｕｔｓａ ｃ （ 们 对 之 一 贯 的 信 任 感 ） 员 工 ； 员 工 和 女 员 工 ， 们 更 相 信 女 员 人 的 男 人 ２ 组 织 信任 作 用 般 来 说 ，组 织 信 任 会 在 三 个 方面 对 组 织 管 理 产 生建 设 性 的 影 工 ， 提 出 为 了避 免 人 际 间 的歧 视 ， 并 同性 员 工 组 成 团 队将 成 为 趋 势 。 响 。 即 降低 组 织 内事 务 的管 理 成 本 ； 加 组 织 成 员 自发 的 社 会 行 为 ； 因 此 ， 任 姿 态 和 性 别 也 是 员 工 之 间 信 任 的 前 因变 量 。 增 信 ３３２ 后 果 变 量 Ｌ ｄ ｂ 以尼 日利 亚 西 南 部 ２个 农 业 发 展 项 目 ．－ ａ ｅｏ 形成 服 从 组 织 权 威 的正 确 方式 。 一 定 情 境 下 ， 果组 织 成 员相 互信 在 如 任 程度 高 ， 们 就 会 采 取 合 作 行 为 ， 他 比如 产 生 单 方面 的合 作 、 他 、 利 职 中 ２ ６个 推 广 人 员 为调 查 对 象 ， ９ 实证 得 出 员 工 之 间 的信 任 与 团 队 凝 务外工作等 自发行 为，并将更 多的时间和精 力致 力于集体 目标 的实 聚力、 感情承诺正相关 ， 与离职 率成 负相 关。 现， 自愿 服 从 组 织 的 规 章 、 度 、 令 和 领 导 ， 物 流 和 信 息 流 在 各个 制 指 使 ３ ４ 主 管对 员工 的信 任 ．
团队建立信任的方法
团队建立信任的方法
团队建立信任的方法有很多，以下是一些常见的方法：
1. 建立清晰明确的沟通机制：团队成员需要知道如何有效地交流和分享信息。
定期的会议、面对面的沟通以及使用有效的沟通工具都可以帮助建立信任。
2. 展现诚实和透明：团队成员应该彼此坦诚相待，诚实地表达自己的观点、想法和感受。
避免隐瞒信息或欺骗行为。
3. 尊重和认可：每个团队成员都应该得到尊重和认可。
这包括尊重他们的意见、工作成果和个人价值。
当团队成员感到被尊重和认可时，他们会更加信任团队。
4. 建立共同的目标和价值观：团队成员应该对团队的目标和价值观有共同的理解和认同。
这样可以增强团队的凝聚力，并促进成员之间的信任。
5. 分担责任和任务：团队成员应该分担责任和任务，这样可以增强团队的协作能力，促进成员之间的信任。
6. 解决冲突和问题：团队中难免会出现冲突和问题，及时解决这些问题可以帮助建立信任。
解决冲突时，应该保持冷静、理性，采取建设性的方式。
7. 培养个人和团队的能力：通过培训、指导和反馈，提高团队成员的个人和团队能力，可以增强团队的自信心和协作能力，进一步建立信任。
8. 保持一致性和稳定性：团队成员应该对团队的规则、流程和组织结构有清晰的认识，这样可以提高一致性和稳定性，促进成员之间的信任。
以上是一些常见的建立团队信任的方法，具体方法可能因团队文化和目标而异。
建立组织内部信任的三大要诀
精心整理
建立组织内部信任的三大要诀
信任的整个过程首先是听，真诚地对别人所说的东西感兴趣有人说，这是一个好的
时代，有着大把看似光明的机会。
也有人说，这是一个坏时代，机会主义者通行，
人与人之间缺乏信任。
系。
法。
信任的整个过程首先是听，真诚地对别人所说的东西感兴趣。
作为一个领导者
对团队的成员也是一样的，这个团队会测试领导者对团队每个成员的意见是否看重。
努力地去听，是沟通和对话的前提，但其实更重要的是思维的模式，那就是真诚地“暴露”你自己的想法。
“不断将自己的思想暴露给别人，别人的思想不断地暴露给我们，帮助双方相互获得价值，这才是最重要的。
如果我们不懂得如何有效地谈论一个问题，而是互相威胁的话，很难建立起来信任。
”尼克·赞纽克认为。
“我们要不断地自问，这只是一个意见还是一个事实。
我们很少去处理一个事实，我们常常对付的是意见。
不要将观点当成在说一个事实，如果你这样做的话，
张明正用他的经验告诉大家，一个公司的高管要将愿景一直分到最基层。
高管要完全地了解怎样将战略分到每个人每天要做的事情，战略就和愿景对齐。
创造什么样的东西，需要大家的参与，而且要同意，这样大家才能自动自发去做，然后再做资源分配。
企业要负担起员工培训在创业时可以因共同的价值追求走到一起，但在公司遇到危机时这种共同的价值体系可能就会破裂，伴随着裁员而来的往往是承诺和信任不复存在。
在彼得·圣吉一生的职业当中，他都在问那些企业的高层一个问题：“你们是不是可以维持下去？你们的裁员是不是需要的？”。
组织内信任的影响因素
组织内信任的影响因素一、内容概述随着市场竞争的日益激烈，企业组织对信任的需求愈发迫切。
信任作为组织内部的粘合剂，影响着员工之间的互动与合作，进而影响整个组织的效能和成功。
本文将深入探讨组织内信任的关键影响因素，旨在为企业管理者提供实践指导，帮助企业建立健康的组织信任氛围。
1. 什么是信任在组织内信任的形成与维持中，首先要明确什么是信任。
信任是一种积极的心理状态，它涉及到对他人意图、行为和能力的乐观预期。
当一个人相信他人的言行会符合自己的期望时，可能会选择依赖他们，并愿意在他们犯错时给予宽容。
在组织环境中，信任尤其重要，因为员工之间的相互信任可以促进合作、提高工作效率、增强团队凝聚力以及提升组织的整体绩效。
基于这个定义，我们可以进一步推断出，组织内的信任可能会受到多种因素的影响：信任建立在对个人品质的认可之上。
一个值得信赖的人通常具备诚实、正直、公正等品质，这些品质能够建立参与者之间的信任关系。
共享价值观和目标也是塑造组织内部信任的关键要素。
当员工共享相同的价值观和目标时，他们更容易建立起信任，因为他们认为彼此的行为都是在追求共同的目标。
管理者在建立和维护组织内部信任方面扮演着至关重要的角色。
他们需要通过自己的行为来展示对员工的信任，并鼓励团队成员之间相互信任。
管理者还需要制定透明的决策过程、公正的待遇和透明的沟通渠道，以确保员工感到被尊重和支持。
2. 组织内信任的重要性组织内的信任是构建积极工作关系、提升团队协作和生产效率的关键因素。
当员工相信他们的同事和上级是值得信赖的，他们更愿意分享信息、资源和责任，从而促进组织的整体效能。
信任还有助于抑制不良行为，如欺诈、滥用职权和不道德决策。
当组织成员相信存在有效的监督和问责机制时，他们会更加遵守规则，减少潜在的风险。
信任还能够激发员工的创新和自主性，因为他们更愿意接受挑战并承担风险，因为他们知道自己的成功能够得到组织的认可和支持。
组织内的信任对于营造一个高效、透明和协作的环境至关重要。
组织信任与员工满意度的关系研究
组织信任与员工满意度的关系研究“信任是一切人际关系的基础。
”这句话不仅适用于个人关系，也同样适用于组织与员工之间的关系。
一个组织能否获得员工的信任、建立良好的人际关系，直接影响着员工的满意度和工作表现。
那么，什么是组织信任呢？组织信任可以理解为员工对公司的信任和信心，包括组织与员工之间的信任关系、组织对员工的信任与重视、员工对组织的信任以及与同事之间的信任关系等多个层面。
那么，组织信任与员工满意度之间又存在着怎样的关系呢？一、组织信任与员工满意度的正相关关系有研究表明，组织信任与员工满意度呈正相关关系。
具体来说，员工越信任公司，就越倾向于留在公司，越愿意为公司做出更多的贡献，并且在工作上更加投入。
一方面，组织对员工的重视和信任是建立良好员工关系的必要条件。
这种信任不仅体现在组织对员工的薪酬、福利待遇上，还体现在对员工参与公司决策和沟通的程度。
如果一个公司对员工的诉求置若罔闻，或者对员工的一些反馈懒于回应，那么员工们对这样的公司的信任程度自然会降低。
另一方面，一个拥有信任的组织，能够营造出宽松、开放的工作氛围，进而增强员工的满意度。
组织领导者可以通过和员工的互动、关注员工的日常生活、开展团队活动等方式来促进组织与员工之间的信任关系，从而提升员工的工作满意度。
二、组织信任与员工表现的关系除了组织信任与员工满意度的关系，组织信任还与员工表现之间的关系同样密不可分。
研究表明，组织对员工的信任越高，员工表现就越好。
首先，一个拥有信任的组织，能够给予员工更大的自主权和决策权。
这样的工作环境能够激发员工的创造力和创新能力，使他们更好地完成工作任务，并充分发挥自己的价值。
其次，在充分信任的前提下，员工能够安心工作，不会因为过多的干扰或管理层的压力而受到困扰，从而专注于自己的工作。
这种专注又进一步促进了员工的工作表现。
最后，组织对员工的信任也直接涉及到员工对公司的忠诚度。
员工因为对公司的信任而感到愿意为公司贡献更多，这种贡献表现在员工的努力程度、合作精神、自我激励等方面。
珍惜组织信任
珍惜组织信任组织信任是一个组织中十分宝贵的资源，它是组织内部成员相互间建立的一种信任关系，是组织运转顺利的基石。
珍惜组织信任意味着我们要充分认识到信任的重要性，并积极采取行动来维护和加强组织信任。
本文将从几个方面探讨珍惜组织信任的重要性及其实践方法。
珍惜组织信任可以促进良好的工作环境。
当组织成员之间建立了信任关系，他们会更加愿意相互合作、支持和帮助。
他们会相信彼此的能力和承诺，从而形成一个积极向上的工作氛围。
在这样的环境中，团队成员能够更好地发挥自己的潜力，相互之间的合作效率也会大大提高。
珍惜组织信任可以促进高效的决策与执行。
在组织中，领导者需要依靠成员的支持和信任来实现组织的目标。
当领导者在制定决策时能够得到成员的支持和信任，决策的执行效果会更好。
而如果组织成员之间信任缺失，决策的执行就会面临困难和阻力。
因此，珍惜组织信任对于组织的决策与执行具有重要的影响。
第三，珍惜组织信任可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
当组织成员对组织充满信任时，他们会更加愿意为组织付出努力。
他们会对组织的目标和价值感到认同，从而更加投入工作。
同时，他们也会愿意为组织付出额外的努力，积极参与组织的发展和变革。
这种员工的忠诚度和投入度对于组织的长期稳定和发展至关重要。
那么，我们应该如何珍惜组织信任呢？我们应该坦诚相待，保持诚信。
诚信是建立信任的基础。
我们要言行一致，言出必行，保持自己的承诺。
只有这样，我们才能赢得他人的信任。
我们应该尊重他人，尊重他人的观点和意见。
每个人都有自己的思想和方式，我们应该尊重他人的不同，并且愿意倾听他们的意见。
只有在尊重的基础上，我们才能建立起互相信任的关系。
我们应该积极分享信息和资源。
信息和资源的共享可以增加成员之间的互相依赖和互相支持。
我们要与他人分享自己的知识和经验，帮助他人解决问题，共同成长。
同时，我们也要愿意接受他人的帮助和支持，相信团队的力量。
我们应该建立有效的沟通机制。
沟通是建立信任的桥梁。
增强团队信任度的实用方法
增强团队信任度的实用方法团队信任是一个组织内部发展和成功的关键因素。
当团队成员之间存在高度的信任，他们更愿意彼此合作、分享信息和解决问题，从而有效地提高工作效率和满足客户需求。
本文将介绍几种增强团队信任度的实用方法。
1. 清晰沟通清晰的沟通对于建立团队信任非常重要。
团队成员需要明确自己的期望，同时积极倾听他人的意见和想法。
良好的沟通有助于减少误解，增加信息共享，从而建立更强的信任关系。
2. 共同设定目标和价值观一个团队应该共同设定目标和价值观，并确保每个成员都理解并认同它们。
这可以通过团队会议、讨论和合作来实现。
共同的目标和价值观可以增强团队的凝聚力，增加成员之间的共识和信任。
3. 建立透明的工作流程透明的工作流程可以增加团队信任度。
团队成员需要清楚地了解彼此的角色、责任和工作进展情况。
这可以通过定期的项目更新会议、报告和共享工作文档来实现。
透明的工作流程可以减少猜测和不确定性，提高团队成员之间的信任。
4. 重视互相支持和合作鼓励互相支持和合作是建立团队信任的关键。
团队成员应该互相帮助、支持和赞赏彼此的工作。
这可以通过倡导团队精神、鼓励协作和分享成果来实现。
互相支持和合作可以建立更紧密的关系，促进信任的发展。
5. 建立良好的反馈机制建立良好的反馈机制对于增强团队信任度至关重要。
团队成员需要提供及时、准确和建设性的反馈。
这可以通过定期举行团队回顾会议、个人面谈和360度反馈来实现。
良好的反馈机制有助于增加互信和改进个人和团队绩效。
6. 培养情商和人际交往技巧情商和人际交往技巧对于建立团队信任也起到了重要的作用。
团队成员应该了解和尊重彼此的情感和需求，并有效地与他人沟通和处理冲突。
培养良好的情商和人际交往技巧可以增强团队信任度，并建立融洽的工作关系。
7. 建立信任的组织文化最后，组织应该努力建立一个信任的文化氛围。
这可以通过领导者的榜样作用、公平公正的决策和奖励机制来实现。
信任的组织文化可以在员工中建立信任感，并促进团队的发展和创新。
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心理契约与组织信任的结构关系研究
心理契约与组织信任两者之间的定义和结构 存在一定程度的相关性，在定义上两者都提到 “期望”这样一个交互性的、涉及对双方行为进 行预期的词语，在结构内涵上又都体现了由“经 济性”向“道德性”的演化。
Robinson认为，心理契约是以组织信任为基 础而形成的。Rousseau把心理契约界定为在以承 诺、信任和知觉为基础的雇佣关系中，员工对他 （她）与组织双方相互责任的一种信念。即学者 们认为双方在相信对方会遵守心理契约的前提下 先尝试着给出信任；如果都不先付出信任的话， 心理契约的建立则无从谈起。Rousseau同时也指 出关系心理契约是建立在信任基础之上的感知， 是一种更高的情感承诺，是对交换伙伴更高程度 的认同；相反，交易心理契约对交换伙伴的认同 和信任较低，关系退出障碍较低。由此可见无论 是交易型还是关系型的心理契约都离不开信任这 样一个基础，两者只存在程度上的差异。
2、研究假设
H1：工作满意度通过中介变量组织信任对组织承诺产生间 接影响 H2：工作满意度的各维度通过主管信任对组织承诺产生 问接影响 H3：工作满意度通过高管信任间接影响组织承诺 H4：工作满意度通过同事信任间接影响组织承诺。
3.研究方法 3．1初始量表选取 本文的测量工具为Likert5级量表，其中 1 代表非常不同意， 5 代表完全同意。问卷 来源如下：工作满意度问卷采用明尼苏达 短式工作满意度量表并做适当补充、组织 信任问卷参考浙江大学李宁“不同组织信 任背景下创业导向与组织绩效关系”研究 中的调查问卷、组织承诺问卷采用 Mowday ， Steers 和 Po~er(1979) 提出的组织承诺问卷。
与之类似，关系心理契约的兑现，证实了企业 对员工的善意行为，提高了员工对企业的认同信 任，反过来又强化了员工对企业的基于了解的信 任。交易心理契约的履行，将增强员工对企业的 心理约束，有利于建立员工的关系心理契约；反 过来，关系心理契约的履行，又将会弱化员工的 交易心理契约，使员工在评价工作满意度时，淡 化在薪酬福利等金钱方面的比较，并增进员工与 企业之间的情感纽带。一旦企业与员工之间建立 了有效的心理契约，进而建立员工对企业的信任 和组织承诺，那么，组织承诺又将进一步强化员 工与企业之间的心理契约机制，从而形成了一个 “心理契约-员工对企业的信任-组织承诺”的良 性循环圈。由此结构模型出发，我们就可以进一 步加强组织内的信任和维护好组织内的心理契约。
3．2描述性统计
2007年11月—0o8年1月，笔者通过电子邮件、书面问卷 的方式对成都、贵阳、沈阳、深圳、天津、重庆等地部分 企业的正式员工发放调查问卷。问卷共发出400份，回收 348份，其中有效问卷313份，有效问卷回收率为78．25％， 统计数据建表。
3．3量表的信度和效度分析 本研究采用因素分析来验证构思效度， 采用Cronbaeh的一致性系数(a系数)来分析 信度，并认为a值在0．7以上时，因素各项 目具有可接受的一致性。对各量表的项目 采用主成分分析法进行因子抽取，最终得 到工作满意度变量包括组织管理满意度、 上级关系满意度、工作本身满意度、自我 实现满意度、社会支持满意度五个维度； 组织信任包含主管信任、高管信任、同事 信任三个层次；组织承诺包括感情承诺、 持续承诺、规范承诺三个维度。
（2）不同学者的研究
罗特（Rotter）研究认为，信任是个体承认 另一个人的言词、承诺、口头或书面的陈述为可 靠的一种概括性的期望。 卢曼研究认为,信任是用来减少社会交往复杂 性的机制，它之所以能达到此一社会功能是因为 它能超越现有的信息去概括出一些行为的预期， 从而用一种带有保障性的安全感，来弥补所需要 的信，联结工作满意度对组织承诺 的影响关系，目的在于探讨工作满意度、组织信任与组织 承诺间的影响关系。本文通过文献探讨来构建理论模型， 以企业员工作为实证研究对象，研究表明工作满意度确实 可以通过组织信任知觉影响组织承诺。本研究的贡献在于 丰富了不同层次组织信任对员工态度的中介效应解释，使 得这方面的研究更加深化。过去对组织信任的研究主要是 将组织信任作为一个整体来研究，很少对组织信任的内部 具体结构做专门研究。
正如自然界食物链的金字塔模型中随着层级 的提高，能量会逐渐流失。本文中的金字塔模型 也存在随层级的提高，各层级出现的可能性逐渐 降低的现象。在此金字塔结构模型中，位于最底 部的是基于计算的信任，随着世界复杂性的增加， 人与人之间并不会主动给予信任，信任在得到规 范保证前是一种风险赌博行为，然而为了获取收 益，经济人会小心翼翼地通过风险与利润的差值 计算来决定是否给予信任，在确定有收益存在时 就会出现一种基于计算的信任，交易双方此时通 过权衡可能会产生交易型契约。当此种通过计算 显现的收益确实为经济人所得后，交易型的心理 契约便得到了维护。
Robinson和Rousseau认为关系心理契约、交 易心理契约与员工对企业的信任之间都是正相关 关系，但是他们都并没有提出心理契约中的具体 结构维度与组织信任中的具体结构维度之间的相 互对应关系。由此就造成了现在理论界对两者相 互关系的一种模糊的认识，只知道两者之间存在 相互影响，并有一定的承递关系，但两者之间具 体的逻辑结构关系却是含糊不清的。通过对前人 理论研究的总结概括和深入思考，本文认为两者 之间存在着一种类似于金字塔结构的一一对应并 逐级递进的正相关关系，可以用金字塔结构模型 进行概括。
1.研究变量
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伴随着双方了解程度的加深，逐渐开始出现 基于了解的信任，此时双方不再通过计算得失来 决定是否合作，而主要从对方的人品和信誉出发 决定是否给予信任，在此基础上就出现交易双方 的关系型契约。当关系型契约得到不断维护并随 着双方情感更深层次的投入，双方的价值观开始 趋同，进而出现不求薪酬和利润的基于认同的信 任。金字塔结构模型的这5个层级随着层次的递增， 出现的可能性是逐级递减的，并且在排除熟人交 往的情况下只有在下层结构存在的基础上才能进 行上层结构的建设，同时上层的建设也对下层起 了一定的巩固和促进作用。比如心理契约的维护 能进一步地巩固和加深组织内的信任，即此金字 塔结构模型图层级之间的关系是双向的而不是单 向。
巴伯将信任视为一种通过社会交往所习得和确 定的预期。 列维斯和威格特等人则将信任理解为人际关系 的产物，是由人际关系中的理性算计和情感关联 决定的人际态度。 科尔曼、威廉姆森等把信任与风险联系在一起， 理解信任为理性行动者在内心经过成本收益计算 的风险的子集，即计算型信任。 霍斯莫认为，信任是当个体面临预期损失大于 预期收益不可预料的事件时，所做的一个非理性 的选择行为。
组织信任与知识分享行为
1、知识分享的作用 知识分享是企业知识管理关注的焦点，因 为它不仅可以提高企业内员工私有知识的利用效 率，而且可以进一步促进企业组织内知识的创新。 诸多研究已经证明了组织信任对知识分享的促进 作用，但是相关研究多是聚焦于二者的直接关系。
工作满意度与组织信任，组织承诺的关系研究
随着知识经济时代的到来，人力资源对组织的贡献日益增大，高素质 的员工是组织发展的核心资源。信任问题是人类社会的基本问题之一，是 人们在社会生活中不可缺少的内容，它折射出人们对于人类本性的基本信 念，也影响到人际交往中的预期和决策。在组织中，信任在员工之间起着 粘结和润滑的作用，它能够促进充分合作，对其他成员与组织持有正面而 积极的态度与信念，为组织创造出竞争优势。工作情景中的信任能够给组 织管理和雇佣关系带来多方面的积极影响，近年来越来越受到研究者和管 理者的重视。回顾以往的研究，大量的文献表明，工作满意度是组织承诺 的前因变量之一，组织信任分别与工作满意度、组织承诺有显著的相关关 系。而以员工对组织的信任知觉为中介变量，研究工作满意度对组织承诺 的直接或间接影响的实证文献尚不多见并且缺乏实证支持，有鉴于此，本 文以企业员工为研究对象，运用SPSSI5．0以及Lisrel8．7等统计软件，探 讨组织信任、工作满意度与组织承诺之间的相互关系，以及组织信任在工： 作满意度和组织承诺之间的中介作用。
组织信任的相关研究
一、对信任的研究。 目前,对信任研究还没有形成一个大家普遍接 受的定义。 （1）定义的多样化源于学者们从各自学术背景对 信任进行研究。 社会学家倾向于将信任看成是结构性的； 心理学家则认为它是一个人格特质； 社会心理学家将其看成是一种人际现象； 经济学家将其看成是一种理性选择机制； 经济社会学家从嵌入性角度分析社会信任问题； 伦理学家则从道德角度认识信任问题。