建立组织内部的信任

建立组织内部的信任--明阳天下拓展培训进团队内部的相互信任这是个新成立的销售团队，团队成员之间缺乏相互了解，团队领导对团队也是刚接触，了解不深。

而销售任务在前，怎么促进团队内部的相互信任？成员之间相互信任是团队有效的显著特征。

信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养又很容易被破坏，破坏之后恢复又很困难。

而且，只有信任他人才能换来被他人信任，不信任只能导致不信任。

团队文化和团队领导的行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响。

如果团队崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励成员的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

销售团队是一个公司与其客户的桥梁，他们掌握着企业持续发展与盈利的金钥匙。

所以，对于一个新成立的销售团队，如何让团队内部相互信任就显得格外重要。

具体来说，以下几个方面能够帮助新的销售团队的领导构建团队内部的相互信任：（1）表明你既是在为自己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作。

每个人都关心自己的利益，但如果别人认为你在利用他们，利用你的工作或你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队利益服务，你的信誉就会受到损害。

（2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。

当团队和团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的。

（3）开诚布公。

人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。

如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。

因此，应该让团队成员充分了解信息，解释你做出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。

（4）公平。

在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性和公平性会有什么看法。

该奖励的就奖励，在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。

在分配奖励时，应该注意分配的公平性。

（5）说出你的感觉。

那些只是向团队成员传达冷冰冰的事实的团队领导，容易遭到团队成员的冷漠与疏远。

说出你的感觉，员对成员会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。

（6）表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。

不信任来源于不知道自己面对的将是什么。

花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。

一旦你了解你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性就能够赢得信任。

（7）保密。

你信任那些你可以相信和依赖的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说不泄露这些秘密。

如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。

（8）表现出你的才能。

表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。

应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能力。

将信任转化为业绩营利性机构总是用业绩说话，而信任本身存在风险，并不能直接与业绩挂钩。

怎么保障团队领导对员工的信任最大可能地转化成业绩？以业绩为导向是营利性机构的目标，但这并不妨碍团队领导对员工的信任。

要将团队领导对员工的信任转化为业绩，其关键是要在企业中建立起一种以信任为基础、以业绩为导向的企业文化。

如何在企业内部建立信任，使员工乐于团队合作，是建立以信任为基础的企业文化的首要任务。

首先是团队领导要相信建立在信任基础上的管理是有效而长久的。

这样，团队领导要采取一些基于信任的管理措施，让团队成员能明显感觉到被信任。

同时，团队领导在工作中要避免使用消极用语，在奖惩时，强调奖，不讲惩。

通过这些举措，让员工感觉到他们受到了尊重，得到了信任，建立起初步的对团队的信任。

其次是使员工注意组织发展，并使他们乐于参与组织发展，让他们觉得组织是可依靠的，而组织也要恪守自己的承诺。

当一个员工在企业中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味着可以自我管理，团队给予足够的自由空间和工作职责，让员工们用他们认为最适用的途径去达成工作目标，可以有效地提升员工的士气，提高员工工作的积极性和创造性。

建立起以信任为基础的企业文化后，并不能自然将这种信任转化为企业的业绩。

因为信任具有很容易被破坏、破坏之后恢复困难的特点，所以，建立起绩效为导向的企业文化就显得十分重要。

企业要保持持续、快速、健康的成长，必须有一整套战略规划和执行系统。

企业对战略的实施，需要有良好的绩效管理系统作为基础和保证，绩效管理系统执行的好坏将直接影响到企业战略实施的质量。

良好的绩效评价涉及到企业活动的不同层面，会对员工行为产生强烈的影响。

企业在评估员工时要以绩效为主，而非论资排辈式的提升和晋级。

企业的绩效管理要做到将公司目标、部门目标与个人目标相结合，个人工作目标和生活目标相结合，个人绩效目标和个人发展目标相结合。

通过以上途径，企业将真正建立起以信任为基础、以业绩为导向的企业文化，从而保障团队领导对员工的信任最大可能地转化成业绩。

让员工支持企业愿景企业的愿景必须在员工的积极参与之下才有可能变为现实，而员工作为打工者只是为求得生存，对公司的长远规划难有兴趣。

企业的愿景怎样获得公司成员的信任与支持？愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标，使命及核心价值，愿景是企业的灵魂。

愿景为企业的长期发展指明了方向，愿景的实现需要企业的日常经营行为去贯彻。

企业愿景的建立必须有一个从告之到创造的过程。

领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的一项内容，要在实践中毫不留情地检验愿景及其发展现状的真相，它是经营理念的一部分，是持续进行、永无止境的一项工作。

彼得？圣吉先生警告说：愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热情，反而可能因失望、挫折而对愿景持嘲讽的态度。

“如果你首先研究什么愿景，这是没有用的，你要让这些人参与愿景制订的过程，让他们了解你曾经面对的问题，不管他们说什么，就让他们说他们的理解，并且对此表现出你的兴趣。

”彼得。

圣吉说。

彼得？圣吉先生的这番话实际上说的就是：在共同愿景的修炼过程中，优秀的领导者要在组织中营造一种全体员工是个统一体、并为长远发展负责的环境创造条件——虽然他没有提到共同愿景这个词。

当仔细体味这番话并与现实对照的时候，我们就会发现很多企业领导者的行为走了样，比如一些领导者将企业同员工的关系视为契约式的劳资关系，还有一些企业领导者用权力建立自己个人的威严而不是采用沟通、协同、梳理等方式培育企业的凝聚力。

当然，企业愿景的实现还需要领导者将愿景进一步明确为企业的发展战略和长期发展目标，在此基础上将企业长期发展目标与中短期目标相结合，再将企业中短期目标分解为年度经营计划和经营目标，然后把年度经营计划和经营目标分解为部门绩效目标和员工绩效目标。

员工绩效目标的实现不仅取决于员工个人的职业规划和价值判断，同时也取决于企业如何关心员工的发展、如何激发员工的事业心、如何引导员工将个人目标与企业的发展结合起来，从而达到员工个人发展与企业的发展紧密联系和双赢的效果。

避免企业裁员伤害组织信任企业裁员，“公司不是我的家”的声音也让公司其他员工心里产生波动。

一方面公司的发展需要员工的信任与支持，一方面为了生存进行的人员调整甚至裁员会伤害员工对公司的信任。

这种潜在的矛盾，怎么来避免或解决呢？裁员，是指用人单位基于企业的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇佣关系的行为。

裁员是企业应对激励的市场竞争变化，进行组织机构变革而必须面临的一个重要的、棘手的问题，然而，如何处理好裁员问题并非轻而易举。

有统计表明，企业得罪了一位顾客就会失去十五位潜在客户，同样道理，如果企业有了一次不适当的裁员，也可能会间接失去若干名合适的、甚至是优秀的员工，其造成的影响可能会超出企业的预计。

企业裁员可能导致的后果有：导致企业经理人员与留下来的员工之间的隔阂，打击员工的积极性，挫伤企业的士气；一些负气而走的员工会散布对公司发展不利的言论，影响企业在未来对理想的、优秀的员工的招募；损伤企业形象；也可能造成现有团队涣散；使留下来的员工对企业的信任和工作的安全感产生怀疑。

此外，不适当的裁员还可能伴随许多法律纠纷的发生，企业也许要为此付出昂贵的经济补偿成本。

为了将裁员给企业造成的后果降低到最低限度，企业裁员应尽可能做到以下几点：裁员要做到理念先行。

裁员必然与原有的文化产生冲突，任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革。

很多企业不断进行组织变革、流程再造，为什么效果不佳？关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革，没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。

文化冲突是裁员过程中隐含的最大障碍，如果处理不当，容易导致裁员危机。

裁员方案要具有柔性。

裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致矛盾激化，使企业裁员成本大大增加。

实行裁员要注意公平，有一套合理、可行的裁员方案与裁员标准，以员工的表现评估为依据，得到全体员工的认可。

实行裁员还要做到公正透明，口径一致，让员工知道企业为什么做出裁员的决定，做出这个决定之后会给企业带来什么好处，对于裁员公司会怎么执行。

总之，企业在裁员时要有社会责任感。

企业要以一种负责的态度去对待被裁减人员，企业需要让所有员工明白，裁员不是简单的解雇，而是企业为解决自身的根本性问题而做出的迫不得已的选择；裁员程序应该被员工认为是体现了充分沟通与公正的；企业对被裁减人员是仁慈与关怀的。