PM4-时间、成本估算及成本预算

项目档案 商业性的成本估计数据库 项目团队知识
成本估算的主要方法
类比估计 类比估计是用先前类似项目的实际成本作为估计的基础。 这种估计法适用于早期的成本估计，此时有关项目可供利用的信息 有限。类比估计是专家判断的一种形式，花费较少，但精确性较差。 保证类比估计可靠的情形： 类比的项目和当前项目类同 作估计的个人或小组具有必要的经验。 参数建模 参数建模是把项目的某些特征作为参数，通过建立数学模 型预测项目成本。参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法 在下列情况下是可靠的： 用来建模的历史数据是精确的 用来建模的参数容易定量化 模型对大型项目适用，对小型项目也适用。 成本工程法 在工作包或任务级别上的各个成本逐个估计，然后累加 得到项目成本的总计。成本工程法的成本和精度取决于单个工作的 大小：工作划得小，则成本增加，精确性也增加。项目管理队伍必 须在精确性和成本间做权衡。
成本估算要素
直接人工费用 直接非人工费用 直接用于任务中的非人工费用，包括材料支付成本、分包商、咨询等 费用 管理成本 不能与特定工作包发生直接联系的费用，管理成本一般采用分摊的方 法落实到工作包，分摊通常以时间或直接费用为基础。 一般管理成本 不能与项目发生直接联系的费用。一般以项目直接费用为基础分摊到 项目上。 不可预计费用 在成本估算过程中，加入不可预计费用以抵消不确定性。一般来说， 情况越不明确或越复杂，不可预计费用就越高。不可预计费用可 以加到各个工作包中，或者加到整个项目里。
成本估算和定价
当一个项目按合同进行时，应区分成本估算和 定价这两不同意义的词。 成本估算涉及的是对可能数量结果的估计—— 执行组织为提供产品或服务的花费是多少。 定价是一个商业决策——执行组织为它提供的 产品或服务索取多少费用，而成本估算只是定 价要考虑的因素之一，在定价中还要考虑执行 组织的利润、竞争策略等因素。
活动时间估计
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短。 让项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组进行该项活 动时间的估计是较好的做法。 时间估算是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相 关详细资料的不断出现，应该对原有时间估算做相应的 修正。 活动时间估计值常用某一范围表示。例如：2周±2天。 活动时间一般与相关可获资源的数量和质量有关。
工作说明 时间进度计划 负责人 所需材料、人工和设备 时间阶段预算
成本帐户
WBS
成本帐户
Work Packages
Time Resources Labor Materials Support effort Budgets Responsibilities Performance standards
AACEI的成本估计精度等级标准 AACEI的成本估计精度等级标准
国际高级成本工程协会（Association for the Advancement of Cost Engineering International, AACEI）为建筑项目 成本估算确定了5个精度等级标准： 数量级（Order of Magnitude）：50% under to 100% over 概念级（Conceptual）：30% under to 50% over 预备级（Preliminary）：20% under to 30% over 精确级（Definitive）：15% under to 20% over 控制级（Control）：10% under to 15% over
项目生命周期成本
项目生命周期成本（life cycle cost）包括项目 成本和项目交付后的使用成本。 成本估算主要与完成活动所需资源成本有关。 然而，项目成本估算要考虑决策对项目产品的 使用成本的影响。增加项目成本有可能减少用 户的使用成本，这样可以提高用户的满意度。 同时要考虑到项目周期各阶段的成本之间的关 系，在项目前期提高成本可能降低后期的成本。 例如，在许多应用领域，在设计阶段增加额外 工作量可减少生产阶段的成本。成本估算过程 必须考虑项目各阶段成本之间的联系。
估算时间的方法
与其它项目中类似工作类比 项目档案 有关时间估计的资料库，如各种定额 专家判断 项目团队成员的知识 仿真，用不同的假设来计算相应的时间
两种估算结果
单一时间估计：估计一个最可能工作实现时间。 三个时间估计：估计工作执行的三个时间。
乐观时间(a): 乐观时间(a):完成一项活动 可能的最短时间 最可能时间(m)： 最可能时间(m)：完成一个 活动可能性最大的估计时间 悲观时间(b) 悲观时间(b)：完成一个活 动可能的最长时间 活动估计时间（平均时间） 假定活动时间服从 β分布（以a, b为 端点，m为众数）， β分布具有唯一众 数且不对称，其属 性与活动时间的分 布特征相符合。
• • • • 自上而下 自下而上 成本帐户 其他成本预算的方法和技巧
输入
• • • • 成本估计 WBS 项目进度 风险管理计划
输出
• 成本基准
2种基本的预算方式
有2种基本的预算方式： 自上而下的项目预算
在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目 的经验和判断，对项目的总体成本和各层次的成本进行估计。 优点：总体预算比较准确 缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的 情况下，一方获得意味着另一方损失。
输出
• 成本估计 • 细节说明 • 成本管理计划
项目预算
项目预算把估算的总成本分配到各个工作包或 活动，建立基准成本以衡量项目执行情况。 预算的2个关键步骤：
•
工作包预算：将项目成本估计分摊到项目分解结构 中的各个工作包 时间段预算：在整个工作包期间进行每个工作包的 预算分配
•
成本预算程序
工具和方法
成本估算过程
成本估算的进程从将项目分解为不同的工作阶 段或者分解成WBS的工作包开始的。包括所 有涉及领域的职能部门、分包商的代表在内的 项目团队要在一起商讨工作阶段或工作包，并 分配特定的估算任务。 在纯项目组织中，项目经理负责制定估算、指 导估算工作并将估算结果结合到项目管理中去； 在矩阵组织中，估算工作由项目经理和职能经 理共同负责，估算结果由项目经理汇集。
成本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ工期和质量
基于成本、工期和质量3者之间的关系，在成本估 算过程中应该考虑各种形式的成本交换。 在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减 少工作的直接费用相联系的；相反，追加费用将 缩短项目工作的延续时间。因此，在成本估计的 过程中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短 的影响。 同时，成本估算应该与工作质量的结果相联系。
比率 1 35元/小时 30元/小时 20元/小时 2 130 50 6050 4538 10% 10588 1059 11647
月份 3 4 5 工时
合计 成本 4550 4500 2000 11050 8288 19338 1934 21272
100 100 5000 3750 8750 875 9625
130 150 100
成本汇总
通过WBS和组织部门合并基础成本帐户得出高层 汇总帐户，以便于监控各个部门和项目部分的 表现。 纵向合并：按WBS进行汇总，有利于对各工作 包、一系列工作和整个项目进行跟踪和控制。 横向合并：按部门进行汇总，有利于落实部门 预算责任。
预算中的不可预见费用
根据不确定的特点，不可预见费用可分为3部分： 活动的不可预见费用。针对已知的风险，即由经验表 明的有可能的成本增加的来源，其中包括废料和浪费、 设计变更、范围、规模和功能上的增加等。活动的不 可预见费用一般包括在工作包成本帐户预算中。 项目应急费用（管理储备）。针对未知的风险，即影 响项目成本但不能够被查明的外部因素，例如流通费 率的波动、市场或竞争环境的变化等。项目应急费用 一般直接由项目经理控制使用，不纳入到工作包成本 帐户预算中。 超支准备金。由企业留出的额外的应急准备金补偿超 额损失。超支准备金由企业经理控制，未经批准项目 经理不能随意使用。
估算精度
进行精确的成本估算非常困难，估计的精确度很大程 度上取决于项目定义的明确程度。 通常实际成本与估计成本的偏差都是成本攀升（实际 成本超出估算成本）。项目的规模越大、越复杂，成 本攀升的可能性就越大。 一般项目攀升20%比较常见；高科技研发项目中，成 本经常攀升到100%以上。如：协和超音速客机研发 项目的成本是最初成本估计的5倍。 尽可能早地做出项目范围和目标的清楚定义、分解工 作包和活动，以及使用标准的技术和程序是提高估算 精度的方法。一般来说，估算的单元越小且工作越标 准，估算的准确性就越大。
OBS
Control Time, cost and specifications by Deliverables and Organization
Plan
工作包级的成本帐户预算
项目 部门 AAA XXX 日期 工作包 ####-##-## XX
费用 直接人工 专家 副手 助手 直接人工成本 非人工直接成本 直接成本合计 管理费用 总成本
估算过程示意图
项目管理
WBS信息 职能管理 职能管理 估算结果
工作小组 工作小组 工作小组
工作小组 工作小组 工作小组
成本估算的主要依据
WBS结构 WBS结构 WBS结构可用于成本估计以及确保所有工 作均一一被估计。 资源需求 资源单价 例如：每小时人员费用，单位体积材料价格 活动时间估计 活动时间估计会影响项目成本估计 历史资料 许多有关资源成本的信息可从以下一些来源 获得：
te = (a+4m+b)/6
a m te b 活动时间t
成本估算
成本估算：计算完成项目所需各资源（人、材料、设 备等）成本的近似值。 成本通常以货币单位表达，以便进行项目内外的比较。 为便于成本的管理控制，有时也可用人*天这样的单位 或多种单位的组合。 成本估算是一个不断优化的过程。随着项目的进展和 相关详细资料的不断出现，应该对原有成本估算做相 应的修正。 对于某些项目，尤其是小项目，成本估算和项目预算 一般是交织在一起的。 当项目成本控制与奖励挂钩时，应分别估算可控成本 和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。