建立岗位胜任模型 完善员工培训体系

建立岗位胜任模型完善员工培训体系■ 文/山西省烟草公司太原市公司项目组依据胜任力素质来确定和构建培训体系，是一种科学而高效的培训管理方法。

2007年底，太原市烟草专卖局(公司)与厦门仝博咨询合作，组织开展了培训管理体系的诊断，系统地提出并实施了建立以岗位胜任素质模型为基础的员工素质培训发展体系。

三步构建岗位胜任素质模型岗位胜任素质模型是岗位的胜任资格标准，是员工开展素质培训和素质提升的方向和目的，也是体系设计的基础。

在项目实施中，我们重点做了三方面的工作。

第一步：设计模型的总体结构太原烟草的岗位胜任素质模型主要包括：公司核心素质、职类通用素质、岗位专业素质。

各项素质、素质解释及各项素质所对应的行为素质标准，共同构成岗位胜任素质模型总体框架(见图表1)。

公司核心素质公司核心素质是指围绕公司核心价值观，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。

核心素质及其对应的行为素质标准可参见图表2。

职类通用素质职类通用素质指根据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼形成的该职类必须具备的素质和能力。

太原烟草根据统一序列岗位差异设立了不同的素质能力等级，体现出序列内部岗位之间的素质差异(见图表3)。

岗位专业素质岗位专业素质是指同专业序列内的岗位包含了多项专业素质能力，不同的岗位对具体的专业素质和能力要求存在明显的差异。

太原烟草结合岗位设置层次，将相应的专业素质分成3～5个不同的层次建立具体的行为素质标准，以体现不同岗位层次之间的行为素质差异，并与公司的员工职业发展通道相适应，共同牵引岗位任职员工的职业发展。

第二步：岗位胜任素质调查、分析与素质提炼为科学界定岗位的核心素质，构建与公司发展战略、核心价值文化相适应的核心素质库和岗位素质模型，项目组按照岗位胜任素质模型的构建原理和流程开展岗位核心行为素质的调查与分析工作。

具体实施流程见图表4。

第三步：构建岗位胜任素质模型岗位胜任素质辞典建立起来以后，公司决定将所有中层管理岗位作为第一批试点建模岗位。

其具体岗位胜任素质模型见图表5。

有效进行员工素质评价为了推进岗位胜任素质模型在岗位管理中的应用，特别是在员工培训管理中的应用，构建以岗位胜任素质为基础的培训体系，并使体系运行常态化和规范化，公司颁布了《太原市烟草专卖局(公司)岗位任职员工素质测评与测评结果管理办法》。

办法明确界定了如何运用岗位胜任素质模型对岗位任职人进行素质系统测评的周期、方法、标准等。

测评的周期公司设置了年度综合评价、半年局部检验的评价周期，即每年组织一次全员的岗位胜任素质测评，每半年对年度发现差距的素质进行局部测评，重点跟进并检验员工半年来针对性素质提升计划的执行效果。

测评方法公司建立起以岗位任职人自身为中心，以直接上级主导，直接下级、同部门与跨部门同事为补充的准360度的企业内部测评法，全方位地综合评价并反馈任职员工与岗位胜任素质标准之间的匹配程度，以提高测评结果的准确性和全面性。

测评标准建立岗位胜任素质模型后，各岗位的胜任素质模型中的通用素质和专业素质已经建立起了清晰、通俗易懂的行为标准。

直接将这些标准作为岗位任职员工的素质评价标准，评价者很容易掌握，并能够根据任职者的日常工作行为做出客观的评价。

而对于公司核心素质，公司则根据岗位的层级要求，建立了统一的素质评价标准。

具体评价标准见图表6。

测评结果的汇总分析每项素质测评将员工本人、直接上级、同部门同事、跨部门同事与直接下级测评结果按2:4:2:1:1的比例进行统计计算，形成最终测评结果并进行各项分析。

员工胜任素质测评分析运用雷达图等方式全面分析各员工测评结果与对应岗位素质标准之间的素质差距，生成《员工岗位胜任素质测评表》(见图表7)，全面反映任职人与岗位素质模型的匹配程度。

员工素质差距分析根据员工岗位胜任素质测评分析结果，按照员工岗位分类标准，分类整理员工岗位胜任素质差距，生成《岗位员工素质个性缺失汇总分析表》(见图表8)。

通过分析表可以清晰地体现出员工存在差距的素质和具体差距的程度，为制定针对性的个人素质提升计划提供详尽的依据。

企业共性素质差距分析根据员工个人与各类员工的素质差距分析图表，统计分析各项达标与未达标的数据，按照“该项素质50%以上员工未达标”为企业共性缺失的确认标准，汇总和形成《岗位员工素质共性缺失汇总分析表》(见图表9)。

为公司制定年度培训计划、选择恰当的培训课程提供直接的依据。

完善员工培训与发展体系按照员工素质测评管理办法，每年底公司都可以通过测评的结果，清晰地把握岗位任职员工的个性能力缺失和所有岗位员工素质的e共性缺失。

而如何围绕这些数据开展培训需求分析，制定针对性的培训计划，并运用岗位素质模型确定的素质行为标准评估培训效果、激励参加培训人员就成为了本项目的关键。

为此，公司采取了多项措施。

培训需求管理根据员工岗位胜任素质测评分析结果，按照公司先行的员工岗位分类标准，我们将员工岗位胜任素质差距进行分类整理，并用以下符号清晰地标识员工与对应岗位胜任素质的胜任程度，具体标识与解释如下：●—达标或超标(与标准的差距大于或等于0)⊙标（学历、专业、技能），评价任职者的任职资格，采用客观评价法：“是”和“否”两种评价；2.深层指标评价任职者行为及表现的关键因素（责任感、成就欲、市场开拓能力、沟通能力），作为基本指标的修正指标，采用主观等级评分法：分为“A/B/C/D”四个等级评分。

表1 责任感等级描述及评分标准表2 服务意识等级描述及评分标准表3 成就欲等级描述及评分标准表4 市场开拓能力等级描述及评分标准表5 沟通能力等级描述及评分标准（四）岗位胜任评分表备注：1.此表为直接上级主管对直接下级进行评估，为一人一表，见总部平台公司文件；2.请参照《标准描述及评分标准》进行打分,在所选选项“〇”内打“√”；3.评分依据：基本指标请填写任职者的资格条件，深层指标请写出员工在具体工作中的典型案例行为。

举例：责任感的岗位胜任力评分表（五）人事部汇总统计结果并对严重偏差的做出修正。

三、结果应用统计汇总考核得分，对考核者分类调岗、在岗培训学习、胜任者表彰三种分类处理办法。

构建广电员工岗位胜任力体系工程问答一、什么是“岗位胜任力”与“胜任力体系”？答：构建广电员工岗位胜任力体系工程的核心内容是从入职、上岗到晋升、异动始终伴随在你身边的培训教育。

所谓“岗位胜任力”，是指员工担任岗位工作、取得满意绩效所必须具备的知识、技术、能力和特质。

“岗位胜任力”从哪里来呢？我们每个员工都有聪明的大脑，但是，更多的知识和智慧源于后天的学习，工作岗位的“胜任力”则主要来自组织的培养。

所谓“胜任力体系”，是指担任某一特定的岗位角色所必须具备的“胜任力”的总和，它的价值在于可以帮助我们建立比较客观的人力资源管理标准。

具体说来它有如下功能：●预测员工未来的工作绩效，为招聘工作提供标杆；●区分员工的工作质态等第，为绩效考评提供依据；●通过比照考察员工的资质，为升迁异动提供实证；●通过对照发现培训的缺项，为培训工作提供方向；●谋划职业生涯时作为依据，为个人发展提供参照。

二、为什么要构建岗位胜任力体系？答：经过连续几年的改革和创新，我们扬州广电总台已经成功地实现了“把最合适的人放在最合适的岗位上”，而且上岗前也进行了相关知识的培训，许多同志还利用业余时间在外面上学读书，那大家不禁要问，现在还有必要进行规模如此之大的“胜任力”工程吗？新需求、新技术使得社会环境不断改变，组织的适应性变革必须成为一种常态。

而适应性变革的核心内涵是文化变革与流程变革，人力资源的变革首当其冲。

现在，媒体间的竞争日趋惨烈，城市广电的生存空间不断受到挤压，只有不断提高自身实力才能应对这种挤压，而在“实力”的诸多要素中，“人的素质”是第一位的。

这几年我们强调“把最合适的人放在最合适的岗位上”，实践证明它是行之有效的。

“构建胜任力体系工程”则是对这一理念的进一步升华，即把“寻找最合适的人”变为“打造最合适的人”，而“打造最合适的人”仅凭传统的“上岗培训”、“业余学习”还远远不够。

从另一个角度说，正所谓“人不学习要落后”，在动态考察时，员工胜任某一岗位“必须具备的知识、技术、能力和特质”是自然衰减的，必须加以持续不断的维护和提升。

中央提出科学发展观，市委要求我们在学习实践科学发展观的过程中以新理念、新思维、新视野查找问题、分析问题、解决问题，构建岗位胜任力体系工程正是我们学习实践科学发展观的一项实际举措。

三、构建岗位胜任力体系工程能给我们带来什么？答：市场经济不讳言利益，只有真正具有利益趋动才能给组织与员工带来久远而强劲的动力。

构建岗位胜任力体系可以给我们带来许多利益。

首先，它会给总台的业务成果提升及可持续发展打下基础。

据科学家估计，目前人类潜能的释放量不超过5%，也就是说，每个人都存在着成倍提高工作绩效的空间。

通过具有科学性、可行性的基于胜任力模型的培训体系建立，可以大幅度挖掘员工潜能从而大大提升总台的核心竞争力。

也正是因为如此，总台将此项工程看作是有着很高回报率的战略投资。

其次，本项工程会给员工个人带来很多看得见摸得着的好处：●可以清晰知晓自己所任岗位的绩效评价尺度；●可以清晰知晓自己想要升迁或异动岗位的工作要求；●可以对照寻找不足与差距，或者努力弥补不足或者转到更适合自己的岗位；●可以看到直观的职业生涯图谱以及不同阶段、层次的努力方向与阶段性目标；●可以进行多元化、宽路径的职业生涯发展选择，而不再只有“管理”岗位一条路；●可以提升能力带来自信心与安全感，减轻由于工作能力不足带来的种种压力。

四、哪些人要参加岗位胜任力体系构建工程？答：每一个员工，包括台长。

岗位胜任力体系构建工程的核心内容是“培训”。

提到“培训”，一般都会认为是对员工的再教育，至于管理者尤其是高层管理者则不必进行培训。

事实上，从某种意义来说，高层管理者更应该接受培训，因为高层管理者的职责是对整个组织的经营管理负责任，其能力、知识和态度关乎组织生死成败。

即将开始的“胜任力”培训不再是新进人员的“专利”，自台长开始的高层管理者到刚进入单位的实习生，人人都是培训对象，无论你先前是什么资历，过去有多大业绩。

如果说这里还有区别，那仅仅是不同岗位、不同层级的人培训的内容和方式有所不同。

五、胜任力培训将要持续多长时间？答：这种培训将成为今后的常态。

“胜任力体系”为培训提供方向，为考核与升迁提供依据，但胜任力提升的依托则是常态化的培训体系。

现今众多现代企业都在为员工的“终身教育”倾注大量人力、财力、物力，它不是企业的额外工作，不是阶段性、运动式的任务，也不会因为事业发展和产业经营业务的繁忙而被挤压。

对此所有的员工包括管理人员都要有足够的思想准备和工作准备。