渠道融合_协同与营运资金管理绩效提升_基于农林牧渔业供应链运作的多案例研究
渠道管理与协同合作工作总结
渠道管理与协同合作工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，渠道管理与协同合作已成为企业取得成功的关键因素之一。
通过有效的渠道管理，企业能够更好地将产品或服务推向市场，满足客户需求；而协同合作则能整合各方资源，实现优势互补，提升整体竞争力。
在过去的一段时间里，我们在渠道管理与协同合作方面进行了一系列的工作，取得了一定的成绩，也面临了一些挑战。
现将相关工作情况总结如下：一、渠道管理工作1、渠道拓展为了扩大市场覆盖范围，我们积极拓展新的渠道。
通过市场调研和分析，我们确定了潜在的渠道合作伙伴，并与他们进行了深入的沟通和洽谈。
在拓展过程中，我们充分考虑了渠道的互补性和协同性，以确保新渠道能够与现有渠道形成良好的配合。
经过努力，成功引入了_____家新的渠道合作伙伴，为产品的销售和推广开辟了新的途径。
2、渠道优化对于现有的渠道，我们进行了持续的优化和调整。
通过对渠道销售数据的分析，我们发现了一些存在问题的渠道，如销售业绩不佳、客户满意度低等。
针对这些问题，我们与渠道合作伙伴共同制定了改进措施，包括优化销售策略、加强培训支持、改善售后服务等。
通过这些措施，部分渠道的销售业绩得到了显著提升，客户满意度也有所提高。
3、渠道激励为了激发渠道合作伙伴的积极性，我们建立了完善的渠道激励机制。
根据渠道的销售业绩、市场拓展情况等指标，给予相应的奖励和支持。
同时，我们还定期组织渠道合作伙伴交流会议，分享成功经验，促进相互学习和提高。
通过激励机制的实施，渠道合作伙伴的积极性得到了充分调动，合作关系更加紧密。
二、协同合作工作1、内部协同在企业内部，我们加强了各部门之间的协同合作。
销售部门、市场部门、研发部门、客服部门等密切配合，共同制定营销策略、开发新产品、解决客户问题等。
通过建立定期的沟通机制和项目小组，提高了工作效率，确保了各项工作的顺利推进。
2、外部协同与供应商、合作伙伴、客户等外部单位的协同合作也取得了一定的进展。
与供应商建立了稳定的合作关系，确保了原材料的及时供应和质量稳定；与合作伙伴开展联合推广活动，实现了资源共享和优势互补；积极倾听客户的意见和建议，与客户共同开发新产品和解决方案，提高了客户的满意度和忠诚度。
文献综述 (41)
中小企业财务预算管理问题及控制研究-- 以浙江省东方电子商务有限公司为例预算管理是企业财务管理的核心内容，有效的预算管理能决定企业未来的发展前景。
随着互联网技术的发展，传统的商业模式已不再适应消费者的消费习惯，越来越多的企业纷纷进行转型和升级，在企业不断升级转型中加强其内部财务预算管理是企业发展的必由之路。
2.1 财务管理国外研究综述Erik Hofmann，Herbert Kotzab（2010）认为供应链视角下的预算管理能有效地提升企业的预算管理绩效，也能使预算的研究向新的方向发展[1]。
Juliano Ribeiro de Almeida，William Eid（2014）对预算与企业价值之间的关系进行了实证研究，主要分析了企业财务杠杆对预算和企业价值的关系，发现预算投入的多少和企业价值并没有无条件的线性关系[2]。
Enqvist（2014）研究了不同商业时期中预算管理与企业盈利能力之间的关系，他认为在经济衰退期预算管理对企业盈利能力的影响显得更加明显[3]。
2.2 财务管理国内研究综述国内许多学者从不同的角度对预算管理进行了研究，通过分析发现我国企业的预算管理存在的问题，并对此提出了新的的思路和建议。
王竹泉、逄咏梅、孙建强（2007）建立了基于渠道管理的预算新框架，认为企业的预算管理应分布在采购渠道、生产渠道和营销渠道中，随之提出了使用采购渠道预算周转期、生产渠道预算周转期、营销渠道预算周转期等来作为评价预算管理绩效的指标[4]。
王竹泉、徐金泉（2010）基于农林牧渔四家龙头企业的案例分析发现，渠道管理、供应链管理与预算管理相结合成为一种新的趋势，以供应链为基础的渠道融合、协同成为企业提高预算管理绩效的业务创新模式[5]。
吴娜（2012）对我国上市公司预算管理策略和管理绩效之间的关系进行了实证研究。
其研究结果表明，预算管理策略的激进程度与企业的预算管理绩效呈显著的负相关关系[6]。
王竹泉、张先敏（2012）研究发现，传统要素角度的企业预算管理绩效评价体系缺乏对营业活动各要素之间关联性的体现。
年度报告：渠道管理与供应链协同
年度报告：渠道管理与供应链协同尊敬的各位领导、同事们：大家好！首先，我要感谢大家对我工作的支持和关心。
在过去的一年里，我作为渠道管理团队的一员，在供应链协同方面取得了一定的成绩。
现在，我将向大家呈报我过去一年的工作情况，并提出未来的计划和目标。
首先，回顾过去一年，我主要负责渠道管理的工作。
通过与销售团队的紧密配合，我成功地处理了一系列渠道关系，提高了客户满意度。
我注重发掘新的合作商机，通过与各方积极沟通，达成了多项重要的渠道合作协议。
同时，我关注市场动态，及时调整和优化渠道结构，有效提升了渠道效率和销售业绩。
其次，我积极推动供应链协同，努力提升供应链整体运作效果。
通过与供应商的密切合作，我及时分享市场需求和销售信息，提升了供应链的反应速度和客户满意度。
我与内部各部门紧密合作，提前预估市场需求并制定合理的生产计划，避免了供需失衡和压货现象的出现。
此外，我也参与了供应商评估工作，提高了供应链的整体质量和供货能力。
展望未来，我将继续加强渠道管理与供应链协同。
首先，我将进一步完善现有渠道合作机制，不断拓展新的渠道资源，实现多元化发展。
同时，我也将加大对渠道合作伙伴的培训和支持力度，提升其专业水平和服务质量。
其次，我将深入研究市场趋势和消费者需求，及时调整和优化渠道结构，提高市场覆盖率和渠道利润能力。
此外，我还将加强与供应商和内部各部门的协同合作，进一步提高供应链的整体效能，实现供需平衡和资源优化。
最后，我要对过去一年来的工作情况向大家表示感谢。
正是大家的支持和帮助，才使得我能够取得一定的成绩。
未来，我将继续不断努力，争取在渠道管理与供应链协同方面取得更大的突破与进步。
谢谢大家！。
全渠道模式下农产品供应链整合的实现路径研究
全渠道模式下农产品供应链整合的实现路径研究——基于双汇与百果园的双案例分析马鑫赵晓飞【摘要】采用案例研究的方法，选取双汇、百果园两家企业作为研究对象，从组织整合、信息整合、资源整合三个层面对其供应链整合过程进行了分析比较，梳理了整合的一般性规律和差异化特征，在此基础上，提出了全渠道模式下农产品供应链整合的实现路径。
研究认为，全渠道模式下农产品供应链整合强调农业企业以消费者为中心，依托信息技术，通过对供应链组织、线上线下业务流程和资源信息的整合，推动供应链一体化运营的过程，但不同类型的农业企业在进行供应链整合的过程中在上游把控程度、渠道建设重点、供应链复杂程度以及产品流转效率等方面存在着明显的差异。
推进全渠道模式下的农产品供应链整合，应以全渠道协同为保障，通过建立供应链联盟，实现组织整合；以信息技术为手段，通过打造信息管理平台，实现信息整合；以消费者为中心，通过构建差异化供应链，实现资源整合。
【关键词】全渠道；农产品供应链整合；供应链联盟；差异化供应链【中图分类号】F320.3【文献标识码】A【文章编号】1007-9378（2023）02-0043-09一、引言近年来，随着互联网的发展，智能手机和移动终端的普及，越来越多的实体零售商开始将传统的实体销售渠道与数字销售渠道结合起来，向“全渠道”零售方式转型（Verhoef等，2015）[1]。
全渠道零售是指以消费者为中心的多渠道零售，打破实体、电子商务以及移动电子商务渠道的边界，借助互联网，让客户在不同渠道间进行无缝购物（Difrancesco等，2021）[2]。
随着时代的发展，消费者对于物流时效性、产品体验性有了更高的要求，农业企业为了满足日益增长的需求，纷纷开启供应链的全渠道转型，通过物联网、大数据、人工智能等技术赋能农产品的生产、加工、配送等环节，使农产品在供应链中的流通更加高效。
当前，关于全渠道模式下农产品供应链整合的研究还处在初级阶段，以往的文献多集中于研究传统渠道模式下的供应链整合，而未将其与全渠道模式相结合，尤其是通过案例比较研究全渠道模式下农产品供应链整合的文献少之又少，这不足以为全渠道模式下农产品供应链整合的理论构建提供实践依据。
《合作共赢——农村社会渠道精细化运营与销售能力提升》
【培训目标】
以营业厅效能管理为导向，掌握卖场化运营下的营业厅现场布局和整体宣传技巧、优化现场管理流程、导入基于营销话术的整体营销能力提升和现场服务技能提升；
掌握基于卖场化运营下的农村社会渠道渠道管理变革，优化分层分级管理体系，实现社会渠道的整体精细化运营管理；
构建多手段的差异化掌Βιβλιοθήκη 模式、终端掌控、利益掌控、人文掌控
案例：从冲突、店内、利益的角度，掌控门店
3、渠道经销商双赢的关系维系
强化准入准出、加大激励措施、整体运营效率提升
头脑风暴：渠道忠诚度的提升与渠道管理员能力关系
整体收益：
——掌握以终端为核心下的渠道管理员渠道管理变革，优化分层分级管理体系，实现整体名称渠道运营的精细化；
——强化农村支局长对于渠道门店的整体掌控技巧，差异化，多样化，创新型的掌控渠道，提升农村社会渠道的整体满意度与忠诚度。
第四模块：工具导入——支局长日常管理实务应用工具
主要内容
课程要点
1、“节点指导”管理工具
计划关键点指导模板、培训关键点指导模板
2、“异动比对”管理工具
数据比对模板、模型比对模板
3、“重点掌控”管理工具
强化支局长及客户经理对于渠道门店的整体掌控技巧，差异化，多样化，创新型的掌控渠道，提升农村社会渠道的整体满意度与忠诚度；
掌握支局长日常工作中的管理工具的应用，提升对于农村渠道的整体精细化运营和管理能力。
第一模块：效能管理——农村社会渠道精细化运营管理
主要内容
课程要点
1、卖场化运营下的现场布局与宣传
生动陈列——卖场终端营销布置、强化卖场终端视觉营销管理
合作共赢
关于会计毕业论文开题报告
关于会计毕业论文开题报告1.1选题目的及意义1.1.1改革开放以来，我国经济发展迅猛，市场经济逐步深化，各个领域体制改革、理论创新也如雨后春笋般涌现出来。
在2001年中国加入WTO以后，既为我国国际贸易往来创造了条件，为企业走出去提供了舞台，却也引来了激烈的国际竞争。
而营运资本管理的效率直接影响着企业的市场竞争力与企业经营绩效，进一步细化涉及到了企业供、产、销各个方面的优化与升级，然而相比于资本结构、股利政策方面，我国上市企业尤其是国有制企业对营运资本管理的重视却远远不够。
1.1.2营运资金是企业经营周转过程中使用的日常性流动资本，是衡量企业流动性和支持日常运营能力的重要标准。
营运资金管理是企业的一项重要的财务管理活动，科学而有效的营运资金管理可以促进企业价值最大化目标的实现。
因而，良好的营运资金管理是企业得以生存和发展的基础。
随着经济的快速发展和竞争的白热化，企业越来越重视对营运资金管理。
目前，国外营运资金管理研究已不再局限于传统的理论研究，向着更深度和广度发展，而国内的研究与国外相比明显滞后。
纵观国外的营运资金管理，已经从营运资金管理目的、营运资金管理方法等传统理论研究向着更深和更广发展，美国两位学者经过深入调查发现财务经理在营运资金管理上所耗费的时间占了约三分之一。
美CFO杂志和REL咨询公司从1997年便开始针对美最大的一千家企业进行系统性的营运资金调查，以实际数据经验支撑理论研究；国内营运资金管理开始时间虽然较晚，但王竹泉等学者提出的分销渠道控制营运资本管理的理论，尽管为得到实证的证实，也使得国内营运资金管理取得了新的发展。
1.1.3营运资本管理对于企业管理的重要性已毋庸置疑，然而鉴于各上市公司性质、所在行业、周边经营环境等的不同，营运资金管理方法与策略也千差万别，因此，针对不同行业的营运资本管理研究也在逐渐展开。
但专门针对能源企业的却如沧海一粟，能源类上市公司与其他行业企业的差异性比较明显，投资规模大，回收期长，存货成本高等，这就注定了企业管理所应具备的特性性、创新性与适应性。
国内外营运资金管理研究综述
国内外营运资金管理研究综述营运资金是企业的“血液”，良好的营运资金管理可以保证企业活力，从而促进企业价值最大化目标的实现。
目前，国外营运资金管理研究在传统理论基础上，向着供应链的优化方面发展；而国内营运资金管理的研究与国外相比稍显滞后。
本文试图对国内外营运资金管理的研究成果做简要的述评和介绍。
一、营运资金管理国外研究综述（一）营运资金管理目的科斯认为，管理的目的是对市场上的价格变化作出反应并在其控制下重新安排生产，以实现收益的增加。
同理，营运资金管理也服从收益增加这个总目标。
营运资金管理可以看作是使企业掌握尽量多的流动资源（自己的或者客户的），并使这些资源为自己获取收益。
Grey Filbeck和Thomas M.Krueger认为营运资金管理的目标是保持营运资金的最佳余额从而维持企业的生存和发展。
John C.Groth（1992）将营运资金看做企业的一项投资活动，其目的是以最低的资本成本获取最大的利润。
Hyun—Han Shin和Luc Soenen （1998）指出，有效的营运资本管理可以为股东创造价值。
企业应时刻关注在营运资金上投资的风险，考虑机会成本，以实现利润的最大化。
可以看出，早期的营运资金管理研究的目标在于在企业经营中维持其最佳余额，由此为企业创造价值，这同样符合现代企业价值最大化的目标。
（二）营运资金管理内容早期的营运资金管理研究的内容大多是针对各项营运资金要素孤立展开，通过各种途径实现单项营运资金要素维持最佳余额，从而为企业创造最大收益。
W.D.Knight（1972）提出了存在保险储备量情况下，使订购成本和储存成本最小化的存货最优订货模型。
Hampton C. Hager（1976）探讨了企业生产流程中现金流转状况，提出缩短现金周期的措施。
在此基础上，Gentry、Vaidyanathan和Lee（1990），建立了一个修正的现金周期（A Weighted Cash Conversion Cycle，WCCC）指标——加权现金周期。
多渠道融合下的农产品供应链管理优化方案
多渠道融合下的农产品供应链管理优化方案第一章：引言 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的 (3)第二章：农产品供应链管理概述 (3)2.1 农产品供应链的定义 (3)2.2 农产品供应链的构成要素 (3)2.3 农产品供应链的特点与挑战 (4)第三章：多渠道融合下的农产品供应链现状分析 (4)3.1 多渠道融合的概述 (4)3.2 农产品供应链多渠道融合的现状 (5)3.2.1 渠道融合程度逐渐加深 (5)3.2.2 渠道融合带来的优势 (5)3.3 存在的问题与不足 (5)3.3.1 渠道融合程度不够均衡 (5)3.3.2 农产品供应链信息化水平有待提高 (5)3.3.3 农产品品质保障机制不完善 (6)3.3.4 供应链金融服务不足 (6)第四章：农产品供应链管理优化策略 (6)4.1 优化供应链结构 (6)4.2 提高供应链效率 (6)4.3 降低供应链成本 (6)第五章：多渠道融合下的农产品供应链信息管理优化 (6)5.1 信息管理的重要性 (6)5.2 信息共享与协同 (7)5.3 信息技术的应用 (7)第六章：多渠道融合下的农产品供应链物流管理优化 (7)6.1 物流管理的重要性 (8)6.1.1 提升农产品流通效率 (8)6.1.2 促进农产品产业链协同 (8)6.1.3 实现农业现代化 (8)6.2 物流网络优化 (8)6.2.1 构建多级物流节点体系 (8)6.2.2 优化物流线路布局 (8)6.2.3 提高物流设施建设水平 (8)6.3 物流成本控制 (8)6.3.1 加强物流成本核算 (8)6.3.2 提高物流信息化水平 (9)6.3.3 优化物流包装与装卸作业 (9)6.3.4 实施绿色物流策略 (9)6.3.5 加强物流人才队伍建设 (9)第七章：多渠道融合下的农产品供应链质量管理优化 (9)7.1 质量管理的意义 (9)7.1.1 提升农产品品质 (9)7.1.2 保障消费者权益 (9)7.1.3 促进农业可持续发展 (9)7.2 质量控制体系构建 (9)7.2.1 制定农产品质量标准 (10)7.2.2 建立农产品质量检测体系 (10)7.2.3 实施农产品质量追溯制度 (10)7.2.4 加强农产品质量监管 (10)7.3 质量风险防范 (10)7.3.1 识别质量风险 (10)7.3.2 建立风险防范机制 (10)7.3.3 完善农产品质量保险制度 (10)7.3.4 加强农产品质量宣传教育 (10)第八章：多渠道融合下的农产品供应链风险管理优化 (10)8.1 风险管理的必要性 (11)8.2 风险识别与评估 (11)8.3 风险应对策略 (11)第九章：政策与制度保障 (12)9.1 政策支持的措施 (12)9.1.1 完善农业产业政策 (12)9.1.2 实施税收优惠政策 (12)9.1.3 加大财政补贴力度 (12)9.2 制度建设的建议 (13)9.2.1 建立农产品供应链协同管理制度 (13)9.2.2 完善农产品质量监管制度 (13)9.2.3 优化农产品流通体制 (13)第十章：结论与展望 (13)10.1 研究结论 (13)10.2 研究局限 (14)10.3 研究展望 (14)第一章：引言1.1 研究背景我国经济的快速发展，农业产业化和现代化水平不断提高，农产品供应链管理逐渐成为农业产业发展的重要环节。
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全国中文核心期刊·财会月刊□2010．4下旬·03·□2008年受金融危机的影响，各类市场普遍低迷、需求不旺盛，对上市公司销售指标和市场价格产生消极作用。
短期的直接结果就是，营运资金周转不畅，周转速度变慢。
据调查显示，2/3行业的上市公司2008年的营运资金管理绩效显著低于2007年（营运资金周转期增加的幅度在10%以上），金融危机对上市公司营运资金管理绩效存在较大影响。
其中，2/3的行业2008年营运资金周转期较2007年增加，近2/3的行业2008年经营活动营运资金周转期较2007年增加。
然而，农林牧渔行业、金属非金属行业、交通运输及仓储业三个行业在三个渠道的营运资金管理绩效不降反升，这就为我们提出了以下命题：在激烈的市场竞争和金融危机的形势下，如何创新营运资金管理的方法，有效整合并充分利用企业内外部资源，以提升企业营运资金管理绩效。
一、农林牧渔行业基于供应链的营运资金管理实例本文拟结合现有文献和农林牧渔行业龙头企业实践，从微观层面深入研究由企业供应链运作到渠道的融合和协同效应、再由渠道的融合和协同效应到企业营运资金管理绩效提升整个链条的内在关联和实现机制，为企业营运资金管理实践提供理论和方法支持。
农林牧渔企业2007~2008年经营活动营运资金周转期指标如右表所示。
1.农业龙头———亚盛集团（600108）。
（1）经营活动营运资金管理绩效状况。
从与同行业其他企业的横向比较来看，亚盛集团2008年经营活动营运资金周转期为80天，在12家农业企业中列第二位；其他两家代表性企业新中基和敦煌种业分别为216天和279天。
可见，2008年亚盛集团的营运资金管理绩效在农业企业中处于领先地位。
具体到各渠道，亚盛集团2008年营销渠道营运资金周转期为105天，生产渠道营运资金周转期为-50天，采购渠道营运资金周转期为25天，分别处于第四位、第四位、第五位，但单个渠道营运资金周转绩效排名在其前的企业其经营活动营运资金管理的总体绩效却多落后于亚盛集团；新中基和敦煌种业各渠道营运资金周转期分别为226天、-35天、25天和238天、9天、32天。
可见，无论是采购渠道、生产渠道营运资金周转期，还是营销渠道营运资金周转期，亚盛集团都远远短于其他两家企业。
从企业自身的纵向比较来看，亚盛集团2008年的经营活动营运资金管理绩效与2007年相比小幅降低，经营活动营运资金周转期由75天延长至80天。
具体到各渠道，营渠道融合、协同与营运资金管理绩效提升—基于农林牧渔业供应链运作的多案例研究王竹泉（博士生导师）徐金泉（中国海洋大学管理学院青岛266071）【摘要】本文通过对农林牧渔行业四家龙头企业的案例分析发现，渠道管理、供应链管理与营运资金管理相结合成为一种新的趋势，以供应链为基础的渠道融合、协同成为企业提升营运资金管理绩效的业务创新模式。
【关键词】渠道融合渠道协同营运资金管理供应链登海种业亚盛集团丰乐种业新赛股份新农开发冠农股份北大荒新中基隆平高科国投中鲁敦煌种业绿大地吉林森工永安林业景谷林业新五丰罗牛山福成五丰顺鑫农业中水渔业通威股份大湖股份东方海洋好当家獐子岛20082525-358391061122592-4332-75144121659-42921-3-1571-161920075342-273458115-4149-33-14-26836113135-917258538-11192008-31-5013-39-127-71-54-3517-69299-3626123415193858-341-7126251542032007-37-432-61-138-50-49-1366-321270-211952871814839-219-5206-7721872008621052-61215112892261093012384164316711-2465505215257337802007175767581183919116516027036044611949136715768156054239520085580849912814714721621825227933479336422325499138-26851361681763022007191751028990481571473762343673111082494493242110113-126182718584301农业渔业牧业营销渠道经营活动营运资金周转期行业合计生产渠道采购渠道林业□财会月刊·全国优秀经济期刊□·04·2010．4下旬销渠道营运资金周转期由76天延长至105天，生产渠道营运资金周转期由-43天缩短至-50天，采购渠道营运资金周转期由42天缩短至25天。
（2）基于供应链对经营活动营运资金管理绩效差异原因的分析。
亚盛集团相较新中基、敦煌种业的供应链运作，其在经营活动营运资金管理绩效方面的领先优势主要是由于亚盛集团着力推进的马铃薯产业化发展项目。
该集团通过大规模收购土地和农场建设马铃薯种植基地、运用基因克隆技术实现种苗繁殖N 的5次方的几何级增长等措施，增强了对采购渠道的控制力；通过“公司+基地+农户”的规模化“订单种植”运作模式将采购渠道上的控制力完整传递到生产渠道；再加上贸易公司的物流配合，解决了农产品销售难问题，农业供应链运作的渠道融合、协同优势得到充分发挥。
其他企业则没有很好发挥这种优势。
例如：敦煌种业主营三大产业，种子产业销售的是玉米种子，棉花产业生产的是原棉，食品产业采购的是番茄、油棉产品，部门间关联性较差，渠道间独立性强，很难相互配合，玉米种子和原棉库存压力很大，食品加工购销受市场影响也较大。
再如，新中基主营番茄制品的加工，业务集中度非常高，对大包装番茄酱的控制能力强，但对番茄资源的控制则有欠缺，无法实现围绕主导产品的渠道协同。
亚盛集团经营活动营运资金管理绩效纵向对比有所降低，这主要源于亚盛集团业务方向不是很集中。
除马铃薯、啤酒花等农产品的种植加工外，亚盛集团还涉足纺织、印染、建材、采矿、化工、房地产等，门类众多，甚至还与美国星火集团合资在兰州生产“老虎”牌轻型飞机；此外还参股金融业，持有西南证券5.32％的股权和甘肃证券20％的股权。
从收入来源看，工业占48%，农业占45%；从毛利贡献看，农业贡献占86%，工业贡献占13%。
这使得业务间、渠道间较为独立，以致营运资金管理绩效不升反降。
亚盛集团的农业产业化和农工贸联营从正反两方面展示了围绕核心产品以供应链为基础的渠道融合、协同效应。
2.林业龙头———吉林森工（600189）。
（1）经营活动营运资金管理绩效状况。
从与同行业其他企业的横向比较来看，吉林森工2008年经营活动营运资金周转期为79天，在3家林业企业中列第一位；其他两家企业永安林业和景谷林业分别为336天和422天。
可见，2008年吉林森工经营活动营运资金管理绩效在林业企业中处于领先地位。
具体到各渠道，吉林森工2008年营销渠道营运资金周转期为64天，生产渠道营运资金周转期为-36天，采购渠道营运资金周转期为51天，在行业中分别处于第二位、第一位、第二位。
但相应单个渠道营运资金管理绩效排名在前的企业来说，其经营活动营运资金管理总体绩效远远落后于吉林森工，例如永安林业和景谷林业各渠道营运资金管理周转期分别为31天、261天、44天和67天、234天、121天。
由此可见，吉林森工的生产渠道营运资金周转期远远短于其他两家企业。
纵向来看，吉林森工2008年经营活动营运资金管理绩效相比2007年有较大提升，经营活动营运资金周转期由108天缩短至79天，金融危机对其营运资金管理影响不大。
具体到各渠道，营销渠道营运资金周转期由61天延长至64天，生产渠道营运资金周转期由-21天缩短至-36天，采购渠道营运资金周转期由68天缩短至51天。
（2）基于供应链对经营活动营运资金管理绩效差异原因的分析。
从供应链的视角进行分析，吉林森工横向绩效领先和纵向绩效提升的原因主要是由于公司定位明确，控股股东森工集团专注于林木砍伐、木材加工和矿产开采。
股份公司成为林木砍伐和木材加工的平台，集团所有的木材加工业务都在上市公司当中。
而且，主营产品不断集中，由木材产品、人造板产品、实木复合地板、进口木材、林化工产品、纸类产品等缩减到专营木材产品和人造板产品，并将其做大做强。
另外，长期执行的以木材三剩物和次小薪材为原料生产加工人造板产品的综合利用，享受增值税即征即退政策，这大大加快了生产渠道的营运资金周转；再加上经营活动的三个渠道配合紧密，尤其是采购和生产渠道实现了融合、协同效应；营销渠道的品牌战略得当，客户关系和谐，为营运资金管理绩效提升并领先奠定了基础。
与吉林森工相比，其他企业并不具有林板一体化的渠道融合、协同优势。
比如，拥有森林面积181万亩的永安林业资源比较丰富，但受制于国家采伐指标的限制，木材销售量不是特别大。
景谷林业集林业资源基地、林化工产品和林板加工三位一体，主要经营脂松香、脂松节油、α蒎烯、β蒎烯、人造板等林产化工系列产品的生产和销售。
经过十几年发展，两家公司林板生产虽已形成规格、品种较为齐全的人造板生产模式，但所有产品都是初级产品，在目前人造板已经供过于求而且趋势在不断扩大的背景下，产品附加值低，并未真正体现出木材资源的价值优势。
再加上缺乏优质核心产品，各渠道之间的融合、协同效应自然难以形成。
3.牧业龙头———新五丰（600975）。
（1）经营活动营运资金管理绩效状况。
从横向来看，新五丰2008年经营活动营运资金周转期为32天，在四家牧业企业中列第一位；其他两家代表性企业罗牛山和顺鑫农业分别为54天和138天。
具体到各渠道，新五丰2008年营销渠道营运资金周转期为11天，生产渠道营运资金周转期为15天，采购渠道营运资金周转期为6天，分别处于第二位、第一位、第二位，但相应各渠道在其前的企业总体营运资金管理绩效均落后于新五丰；罗牛山和顺鑫农业三个渠道的营运资金周转期分别为-24天、19天、59天和50天、58天、29天。
可见，新五丰采购渠道营运资金周转期远远短于这两家企业。
纵向来看，新五丰2008年经营活动营运资金周转期为32天，与2007年基本持平。
具体来看，营销渠道营运资金周转期由13天缩短至11天，生产渠道营运资金周转期由18天缩短至15天，采购渠道营运资金周转期由1天延长至6天。
（2）基于供应链对经营活动营运资金管理绩效差异原因的分析。
新五丰2008年实施“做实中间，做大两头”的正确经营战略，即把公司生猪养殖主业做成国内知名品牌，将公司的种猪和鲜肉两块业务做强，在保持主营业务稳健发展的基础上实现经营活动的三个渠道紧密配合，尤其是实行的“公司+全国中文核心期刊·财会月刊□2010．4下旬·05·□农户”养殖模式使得采购和生产渠道相融合、协同，缩短了生产渠道的营运资金周转期。