【并购重组】企业并购战略规划(经典)
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选目录企业并购重组经典案例精选11.徐福记申请并购背后12.剥离惠氏辉瑞“轻装〞重组33.沃尔玛：双重合伙分享治理64.国美收购大中:背后有哪些规模瓶颈105.微软与诺基亚联姻：老冤家聚头寻找互补141.徐福记申请并购背后8月3日，徐福记工厂正在招工。
徐福记销售集中在春节前后“新年销售期〞，届时工厂将满负荷生产，早在8月份，徐福记就要开场备料以及招聘临时工。
“平时工厂员工保持在6000人左右，到了旺季还要增加3000到4000人。
〞徐福记国际集团总经理胡嘉逊说。
7月11日，雀巢公司宣布，已与徐福记创始家族签署协议，以17亿美元(折合人民币约111亿元)收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。
目前，该起收购正待商务部批复。
雀巢收购徐福记，是近年来中国食品行业最大型收购。
假设收购成功，雀巢不仅增加了与玛氏、卡夫、联合利华等对抗的筹码，同时也进一步压缩了雅客、金丝猴、大白兔等国中小糖果企业的生存空间，中国糖果业格局迎来新一轮洗牌。
2009年，商务部就曾驳回了可口可乐斥资24亿美元全盘收购汇源果汁申请。
对此，业界记忆犹新。
除了要面对收购不获批的可能性以外，徐福记还要应对不断上涨的劳工本钱，以及来自原材料方面的巨大挑战。
用工本钱在徐福记工厂，在三条沙琪玛生产线之间，20多个熟手包装技工分坐在流水线两边，将一包包独立包装好的沙琪玛整齐地装进包装袋。
“投料、搅拌、发酵、油炸、压制、打包，这些都可以用机器代替，唯独进大包装这一环节，我们目前还找不到比人手更适宜的机器代替方法。
〞徐福记品质部部长马浩说。
为了降低劳动本钱上涨带来的压力，徐福记加大了自动化生产投入，实在不能用机器替代的，才用人手。
2011年上半年，中国共有18个地区相继调高最低工资标准，包括13个省、4个直辖市和1个特区。
3月1日，制定并开场执行新最低工资标准，调整后全日制就业劳动者最低工资标准为一类1300元/月，二类1100元/月，平均涨幅达20.7%。
企业并购重组及案例分析
企业并购重组及案例分析企业并购重组是指两家或多家企业通过合并或收购等方式，形成一个更大的企业实体，以实现资源整合和经济规模效应，提高经营效益和竞争力的行为。
在市场经济发展的背景下，企业并购重组成为一种常见的战略选择，能够帮助企业实现业务扩张、降低成本、提高市场份额等目标。
下面将通过一些案例来分析企业并购重组的具体实施和效果。
首先，以中国银行收购巴西HSBC银行为例。
在2024年，中国银行以4.25亿美元的价格收购了巴西HSBC银行的资产。
这次并购使中国银行在巴西市场建立了强大的业务网络，并获得了巴西HSBC银行的客户资源和合规体系等重要资产。
这一并购重组不仅提升了中国银行在国际金融市场中的地位和影响力，也为巴西HSBC银行的员工和客户带来了更好的服务和发展机遇。
其次，以阿里巴巴收购菜鸟网络为例。
在2024年，阿里巴巴以145亿人民币的价格收购了菜鸟网络的剩余股权，实现了对物流领域的全面控制。
这次并购重组使阿里巴巴在物流方面实现了全链条的业务布局，使其能够更好地掌控物流环节，提高配送效率和用户体验。
同时，菜鸟网络也通过与阿里巴巴的合作，获得了更多的资源和市场支持，进一步加速了其物流服务的发展。
再次，以沃尔玛收购Flipkart为例。
在2024年，沃尔玛以160亿美元的价格收购了印度电子商务平台Flipkart的控股权。
这次并购重组使沃尔玛进军印度市场，获得了庞大的用户基础和供应链网络。
通过与Flipkart的合作，沃尔玛能够更好地满足消费者的需求，提供更广泛的商品选择和更高效的配送服务。
同时，Flipkart也能够借助沃尔玛的国际经验和资源，提高自身的运营效率和市场竞争力。
综上所述，企业并购重组是一种常见的战略行为，通过合并或收购等方式，使企业获得更多的资源和市场机会。
通过以上案例的分析，可以看出企业并购重组能够帮助企业实现业务扩张、降低成本、提高市场份额等目标，同时也能够带来更好的服务和发展机遇。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
企业并购重组经典案例分析
判断题：1、帕克曼（Pac-man）防御是指收购收购者，即目标企业购买收购者的普通股，以达到保卫自己的目的。
[题号：Qhx001396]A、对B、错您的回答：A2、委托书收购是收购方以征集目标公司股东委托书的方式，在股东大会上取得表决权的优势，通过改组董事会，最终达到实际控制目标公司的目的。
[题号：Qhx001392]A、对B、错您的回答：A3、杠杆收购是指利用借入资本收购目标公司，一般是收购公司向目标公司提供贷款，同时以目标公司的资产作为担保，实现收购行为，而后用目标公司的现金流收回贷款。
[题号：Qhx001397]A、对B、错您的回答：A4、多数私募投资者除了参与企业的重大战略决策外，一般都参与企业的日常管理和经营。
[题号：Qhx001394]A、对B、错您的回答：B5、公司重组主要对公司目前所拥有的内部资源进行重组组合、调整，而并购是对公司外部资源、业务或其他公司控制权的购买。
[题号：Qhx001399]A、对B、错您的回答：A6、“银降落伞”指规定目标公司一旦落入收购方手中，公司有义务向被解雇基层管理人员支付较“金降落伞”略微逊色保证金。
[题号：Qhx001395]A、对B、错您的回答：B7、混合并购指即非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业之间的并购，通常并购双方所处的行业不相关。
[题号：Qhx001400]A、对B、错您的回答：A8、敌意收购指收购公司在目标公司管理层对其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，对目标公司强行进行收购的行为。
[题号：Qhx001398]A、对B、错您的回答：A9、一般情况下私募股权投资基金占公司股份不超过30％。
[题号：Qhx001393]A、对B、错您的回答：A单选题：1、中国有关法律规定，收购者持有目标公司股份达到或超过（）法定比例时，要依法向目标公司的全体股东发出公开要约。
[题号：Qhx001402]A、20%B、40%C、30%D、50%正确答案：C2、下列反收购措施中属于管理层防卫策略的是（）。
管理学经典案例之中外成功企业并购重组的策略研1
管理学经典案例之中外成功企业并购重组的策略研1 中外成功企业并购重组的策略研究摘要:兼并与收购是企业重组普遍的运作形式，也是资本运营的核心。
为了实现经济结构的战略性调整，加快工业改组改造和产业结构优化升级，研究和借鉴国内外成功企业在资本市场上重组与扩张的策略和手段，对于坚定不移地实施中国大企业集团战略，培育一批世界级的大型企业，提高我国企业国际竞争力无疑是非常必要的。
一、世界企业并购热潮及其经典实例20世纪90年代以来，世界范围内企业并购潮风起云涌、规模空前，“产业全球化”之势锐不可挡。
在80年代以前，世界企业兼并史上超过10亿美元的兼并案例非常罕见;进入90年代后，大型上市公司成为兼并的主角，金额动辄在百亿美元以上的兼并案例比比皆是;到了2000年，兼并金额超过千亿美元已时有所闻。
如美国在线和时代华纳合并为世界媒体巨人，交易总额高达1840亿美元，创下历史最高纪录。
企业并购的总规模更是惊人地增长，据统计，1997年全球企业兼并交易额达1(4万亿美元，比创纪录的1996年增长了22(8,;1998年达2(5万亿美元，比1997年增长了78(6,;1999和2000年更是高达3(3和3(5万亿美元，分别比1998年增长了32,和40,。
伴随世界范围大规模的企业并购和产权重组，确有不少企业取得了超速发展和骄人业绩。
如美国《财富》杂志公布的1999年全球500大公司前5名中，有3家公司就是通过收购兼并而取得全球前5名位置的:德国戴姆勒一奔驰公司，通过与美国克莱斯勒公司合并成为年营业收入1500亿美元的大公司于1998年度排名全球500大公司第二名;美国沃尔玛公司通过收购英国的ADSA公司(1998年排名第354位)，销售收入达到1668亿美元，取代戴姆勒一克莱斯勒公司，成为1999年度仅次于美国通用汽车排名第二的大公司;埃克森石油公司通过与美孚石油公司合并，销售收入达到1639亿美元，排名居第三位。
又如，美国的CA公司就是经过70多次兼并，从只有4人的规模，在短短24年内，发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
企业并购重组与营销战略
企业并购重组与营销战略一、企业并购重组的定义与背景企业并购重组是指两个或多个公司之间的合并、收购或分割，以实现扩大规模、提高效率、增强竞争力等战略目标的行为。
企业并购重组作为一种业务模式已经广泛运用于各个行业中，有助于企业进行战略调整、降低成本、增加利润并实现自身转型升级。
二、企业并购重组的营销策略1. 品牌整合企业并购重组后，如何统一品牌形象将成为一项重要的工作。
合并之后，各个品牌需要统一化设计，以达到更好的品牌认知度和市场占比。
企业可以借助营销资源整合增加营销力度，提高品牌知名度和美誉度。
如，2016年德邦物流完成的重磅并购案——中铁快运的收购案例，德邦物流采取了全新的品牌整合策略，以保证品牌的一致性，提高品牌综合实力。
2. 市场划分企业并购重组后有可能会产生业务重叠和市场竞争的现象，如何在市场上进行有效的划分是非常必要的。
市场划分的目的是为了避免相互冲突，也能更好地满足不同消费者的需求。
以P&G收购葛兰素史克营养品业务为例，P&G对于GSK营养品业务的收购，并非将GSK营养品业务全部整合到P&G的产品线中，而是建立了一个新公司进行管理，并将产品进行市场细分，P&G主要做“减肥”方面的产品，而GSK主攻“增肌”，从而有效避免了互相竞争的现象。
3. 资源整合企业并购重组后能够利用原有资源的优势和先进技术，达到资源整合提高效率。
如，母公司通过并购子公司，可在合并后形成一条龙式的产业链，实现从资金、技术、贸易等方面的资源汇集，促进生产效率和产品品质的提高。
以顺丰收购宅急送为例，顺丰与宅急送的业务有部分重叠，但是又有各自的独特优势。
通过顺丰将宅急送进行资本整合，以及品牌推广，形成了统一的品牌形象，优化仓储物流、订单处理、运输配送等环节，实现了快递服务质量的提高，提高了用户快递体验和顺丰快递市场占比。
4. 经营策略协同企业并购重组之后，经营策略也需要得到相应的优化，以营造良好的市场氛围和品牌形象，建立更有效率的管理模式和市场营销策略。
企业并购重组案例分析
企业并购重组案例分析企业并购重组是指企业通过购买、合并、吸收等方式，将两个或多个独立的企业进行整合，共同形成一个新的企业实体。
这种战略行为常常伴随着市场机会的利用、资源的整合和风险的分担等优势，进一步提高企业的竞争力和市场地位。
下面将以典型的企业并购重组案例，谷歌收购Motorola为例，分析其动机、目标和效果等方面。
谷歌是全球著名的科技公司，广泛涉及引擎、互联网广告、硬件设备等领域。
2024年，谷歌宣布以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility），这是谷歌历史上规模最大的一次并购。
这一举措引起了业界的广泛关注。
首先，谷歌收购Motorola的动机之一是为了获取其专利组合。
在当时，全球各大科技公司之间的专利战日趋激烈。
而Motorola拥有众多关键的移动通信专利，特别是在3G和4G技术方面。
通过收购Motorola，谷歌可以拥有这些专利，并加强自身在移动通信领域的竞争力，从而更好地抵御来自竞争对手的专利诉讼。
其次，谷歌收购Motorola还可以进一步整合硬件和软件资源。
Motorola作为一家具有悠久历史和品牌影响力的手机制造商，可以提供谷歌所需的硬件制造技术和渠道资源。
通过与Motorola合作，谷歌可以更好地掌握Android操作系统在移动设备上的应用和性能优化，更好地整合软硬件，提供更好的用户体验。
另外，谷歌收购Motorola还能进一步巩固自身在智能手机市场的地位。
Motorola在全球智能手机市场有一定的份额和声誉，谷歌通过收购可以扩大自身的市场份额，进一步与苹果等竞争对手展开竞争。
此外，Motorola在中低端市场也有一定的优势，这使得谷歌能够更好地覆盖不同层次的用户群体，提高市场占有率。
收购完成后，Motorola成为谷歌旗下的子公司，继续独立运营。
然而，在此之后的几年里，谷歌并没有像预期那样充分利用Motorola的资源和技术优势。
2024年，谷歌宣布将Motorola以29亿美元的价格卖给联想集团。
企业并购重组方案设计书
企业并购重组方案设计书第1章引言 (4)1.1 并购重组背景 (4)1.2 并购重组目的 (4)1.3 并购重组的基本原则 (4)第2章市场分析 (4)2.1 行业概况 (4)2.2 竞争态势 (4)2.3 市场机遇与挑战 (4)第3章并购重组双方企业概况 (4)3.1 甲方企业概况 (4)3.2 乙方企业概况 (5)3.3 双方企业优劣势分析 (5)第4章并购重组策略 (5)4.1 并购重组类型 (5)4.2 并购重组阶段划分 (5)4.3 并购重组关键节点 (5)第5章财务分析 (5)5.1 双方企业财务状况 (5)5.2 并购重组对财务的影响 (5)5.3 预期财务效益分析 (5)第6章法律法规与合规性分析 (5)6.1 法律法规概述 (5)6.2 并购重组涉及的法律法规 (5)6.3 合规性分析 (5)第7章人力资源整合 (5)7.1 员工状况分析 (5)7.2 人力资源整合策略 (5)7.3 人力资源整合实施 (5)第8章业务整合 (5)8.1 业务现状分析 (5)8.2 业务整合目标 (5)8.3 业务整合措施 (5)第9章管理整合 (5)9.1 管理现状分析 (5)9.2 管理整合目标 (5)9.3 管理整合措施 (5)第10章文化整合 (5)10.1 企业文化现状 (5)10.2 文化整合目标 (5)10.3 文化整合措施 (6)第11章风险评估与应对措施 (6)11.1 风险识别与评估 (6)11.2 风险应对策略 (6)11.3 风险监控与调整 (6)第12章并购重组实施计划与时间表 (6)12.1 实施阶段划分 (6)12.2 各阶段工作内容与任务 (6)12.3 并购重组时间表及里程碑节点 (6)第1章引言 (6)1.1 并购重组背景 (6)1.2 并购重组目的 (6)1.3 并购重组的基本原则 (6)第2章市场分析 (7)2.1 行业概况 (7)2.2 竞争态势 (7)2.3 市场机遇与挑战 (8)第3章并购重组双方企业概况 (8)3.1 甲方企业概况 (8)3.2 乙方企业概况 (9)3.3 双方企业优劣势分析 (9)第4章并购重组策略 (10)4.1 并购重组类型 (10)4.1.1 横向并购 (10)4.1.2 纵向并购 (10)4.1.3 混合并购 (10)4.2 并购重组阶段划分 (10)4.2.1 准备阶段 (10)4.2.2 执行阶段 (10)4.2.3 整合阶段 (10)4.3 并购重组关键节点 (10)4.3.1 目标企业选择 (10)4.3.2 估值与定价 (11)4.3.3 并购融资 (11)4.3.4 法律合规性审查 (11)4.3.5 整合管理 (11)第5章财务分析 (11)5.1 双方企业财务状况 (11)5.1.1 甲企业财务状况 (11)5.1.2 乙企业财务状况 (11)5.2 并购重组对财务的影响 (12)5.2.1 对甲企业的影响 (12)5.2.2 对乙企业的影响 (12)5.3 预期财务效益分析 (12)第6章法律法规与合规性分析 (12)6.1 法律法规概述 (12)6.2 并购重组涉及的法律法规 (13)6.3 合规性分析 (13)第7章人力资源整合 (14)7.1 员工状况分析 (14)7.1.1 员工规模与结构 (14)7.1.2 员工绩效 (14)7.1.3 员工满意度 (14)7.1.4 员工离职率与流动率 (14)7.2 人力资源整合策略 (14)7.2.1 优化人才结构 (14)7.2.2 培训与发展 (14)7.2.3 激励机制 (14)7.2.4 优化薪酬福利 (14)7.3 人力资源整合实施 (14)7.3.1 招聘与选拔 (15)7.3.2 培训与发展 (15)7.3.3 绩效管理 (15)7.3.4 薪酬福利管理 (15)第8章业务整合 (15)8.1 业务现状分析 (15)8.2 业务整合目标 (15)8.3 业务整合措施 (16)第9章管理整合 (16)9.1 管理现状分析 (16)9.2 管理整合目标 (17)9.2.1 优化财务管理：建立规范的财务管理制度，提高财务透明度，降低财务风险。
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--- 汽车工业、化学工业、电气工业、化纤工业等一系列新行业的产生 ---“福特制”的诞生； --- 工业资本与银行资本开始相互兼并、渗透
e.g洛克菲勒控制了美国花旗银行， 摩根银行则控制了美国钢铁公司
特点 : 纵向兼并
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
16
福特 T型车
福特流水线
干春晖 博士 教授 博导
1976年，克拉维斯(Henry Kravis)和表兄罗伯茨(George Roberts)以及他们的导 师科尔博格(Jerome Kohlberg)共同创建了KKR公司，是以收购、重整企业为主 营业务的股权投资公司，尤其擅长管理层收购。在KKR的投资模式中，有两个要 点至关重要：一是寻求价值低估、低市盈率的收购对象，二是创造足够的现金流， 未来的现金流足以偿还债务又不至于影响公司生产经营。
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上海财经大学
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摩根银行控制美国钢铁公司—专业投行的爆发力
前美国钢铁业巨头 安德鲁·卡耐基
新美国钢铁业巨头 摩根
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
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干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
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干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
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干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
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标准石油公司——曾经的辉煌
——1870年1月10日，洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的标准石油 公司，标榜他们出产的石油是顾客可以信赖的“符合标准的产品”。
——1882年，洛克菲勒创建了世界第一家托拉斯-标准石油托拉斯， 并把总管理处迁到纽约。
——1888年，公司开始进入上游生产，收购油田。 ——1890年，标准石油公司成为美国最大的原油生产商，垄断了美国
23
第三次兼并浪潮
时间: 20世纪50年代和60年代的战后资本主义“繁荣”时期
背景: --- 美孚石油公司以10亿美元买下了麦考尔公司 --- 通用电气公司竟以21.7亿美元的价格兼并了犹塔国
际公司
特点 : 混合兼并、大规模
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
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干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
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第四次兼并浪潮
时间与背景： 始于70年代中期,到80年代 进入高潮
特点: 投资银行的推动，LBO
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
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第四次并购浪潮中，平均每起并购的规模要远大于前三次
——1968—1988年美国公司并购情况表(单位：亿美元)
干春晖 博士 教授 博导
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KKR——成功的杠杆收购者
特点: 横向兼并 证券市场兼并
形成公司: 美孚石油公司、美国烟草公司、美国钢铁公司、杜邦公司
干春晖 博士 教授 博导
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10
第一次兼并浪潮前后美国大公司的形成
干春晖 博士 教授 博导
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11
1891-1931年美国主要工业部门大公司占有市场的份额
干春晖 博士 教授 博导
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----50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银 行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了纽约第一国民银行，资 产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升。
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
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摩根银行控制美国钢铁公司—专业投行的爆发力
——20世纪的到来也是强大的金融资本主义的到来。金融资本 额日益强大，使得它们对企业的渗透也日渐深入，真正的投行 开始兴起。 ——1880年之后，摩根取代了欧洲的巴林和罗思柴尔德，成为 美国最有权势的投资银行之一，并主导引进了美国发展所需的 大量资金。 ——20世纪初，金融托拉斯在美国处于主导地位，直接促使了 产业的并购整合。 ——1901年2月5日，皮尔庞特·摩根买下了洛克菲勒的几家铁 矿和安德鲁·卡耐基的全部钢铁生意，J.P.摩根组建了美国钢 铁公司，而摩根为此募集了7亿多美元的资金，共启用了300多 家经纪商和银行发行债券及股票。
上海财经大学
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洛克菲勒控制花旗银行
----19世纪末20世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地 控制了花旗银行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。
----1929—1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离洛 克菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依 附于摩根公司。
----到了20世纪40年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机， 大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
13
《下一个》——1904年的漫画： 讽刺标准石油公司疯狂的兼并
美国标准石油No.1炼油 厂 Cleveland,Ohio 1899 美孚石油前身
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
14
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
15
第二次兼并浪潮
时间:
20世纪20年代的两次世界大战间的经济稳定发展时期
95%的炼油能力、90%的输油能力、25%的原油产量。 ——1890年美国国会通过了反托拉斯法。洛克菲勒对托拉斯采取明撤
暗存的办法，把重心转移到新泽西标准石油公司，因为新泽西州
的法律允许该州的公司持有其他州公司的股权。从而在“合法”
旗帜下把“队伍”重新集合起来，注册资本从1000万美元扩大到 11000万美元。 ——标准石油公司对美国石油工业的垄断一直持续到1911 年。
企业并购
干春晖
教授 博士 博士生导师
上海财经大学
——并购战略规划
内容提要
1
并购的动因
2
并购史与并购战略选择
3
中国企业的跨国并购
4
外资并购中国企业
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
2
1
并购的动因
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
3
并购的动因
协同作用（1+1＞2） 降低生产能力
提高市场占有率 多角化经营
平均成本
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
年产量
7
规模经营的好处
以汽车工业为例 1千 → 5万 ↓40% 5万 → 40万 ↓5%
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
8
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
9
第一次兼并浪潮
时间与背景: 19世纪与20世纪自由竞争阶段向垄断阶段过渡
管理层利益驱动 谋求增长
并购的动因
收购低价资产 避税
获得专项资产
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
4
思考题
为什么一个业主要出售自己的企业？
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
5
2 并购史与并购战略选择
干春晖 博士 教授 博导
上海财经大学
6
企业并购的战略选择
Marcy-Silberston曲线