第3章 价值链分析

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价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会 计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值 链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值 链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动， 关注价值链上的资金流和物流的动向。 研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略 成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理 领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展 具有重要的现实意义。
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综上所述，可以将价值链定义如下：价值链是指从原材 料采购到生产、销售、售后服务一系列创造价值的作业活 动形成的链条，它涵盖了企业内部和外部的作业活动。
通过实施价值链管理，可以帮助企业建立与市场竞争相 适应的、数字化的新管理模式，以弥补企业在组织结构设 计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，优化企业 核心业务流程，降低组织和经营成本，提高业务管理水平 和经营效率，提升市场竞争力，实现企业价值最大化的目 标。
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约翰·斯威卡（ John J · Sviokla ）等学者于 1995 年 提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两 条价值链的增值过程并不相同。 有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值 链则是非线性的，有潜在的输入输出点。 企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过 程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
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二、价值链会计
价值链会计将会计的价值管理视作价值链管理必不 可少的功能，通过会计管理职能强化企业的竞争优势。 价值链会计不仅仅关注企业内部的价值增值过程， 还把视角扩展到整个价值系统，乃至整个行业价值链， 拓展了会计信息和会计管理的空间，对企业价值增值 过程的认识更为深入。 价值链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值 活动，将触角延伸到企业的作业层，对作业实施直接 分析、评价，目的是消除非增值作业。
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（三）横向价值链分析 横向价值链分析是企业确定竞争对手成本的基本工具， 也是企业进行战略定位的基础。 面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本 策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金 实力相对较弱的小企业在主干企业的压力下能够求得 生存与发展 而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略， 注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进 行价格战，使自身在面临价格低廉的小企业的挑战时， 仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
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2001 年, 张继焦博士总结多年管理咨询工作的经验， 提出了自己独特的见解。他认为，怎样将企业的生产、 营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来， 做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使 它们形成相互关联的整体。 真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各 个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息 流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统 形成一条珍珠般的项链，即价值链。
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（二）纵向价值链分析 纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相 互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优 势提供机会。 企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其 与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地 影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降 低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行 业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人 口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、 整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
第三章 够做到： 了解价值链理论的发展过程 理解价值链的概念和类型 掌握价值链分析的具体方法
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第一节
价值链与价值链会计
一、价值链的概念
美国学者迈克尔·波特于 1985 年最早提出价值链 的概念。 波特将一个企业的经营活动分解为九项与战略相 关的价值活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、 市场销售、服务、采购、 技术开发、人力资源管理、 企业基础设施。 每一种价值活动都会对企业的价值链产生影响， 这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润， 从而形成企业的价值链系统。
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约 翰 · 山 科 （ John Shank ） 和 哥 恩 达 拉 加 （indarajan）的研究扩大了价值链的范围。 他们认为价值链不应局限于企业内部，应放到整个行 业的价值链中去审视，要考虑到最初的供应商、上游企 业、下游企业及最终用户，甚至要对竞争者进行充分的 分析，制定出能保证企业保持和增强竞争优势的合理战 略。 同时还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链 每一个环节的报酬率与利润，从而确定竞争优势之所在。
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1980 年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管 理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的 价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管 理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形 式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。 这也就 是中国 会计学 界著名 的“会 计管 理 活动 论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了 基础。
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案例讨论
分组讨论以下案例，课下制作出PPT。下次 上课时，分小组选派代表汇报： 案例三 SD农业银行的业务流程再造 P.140
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本章主要阅读文献
Atkinson,Banker,Kaplan. Management Accounting[M]. 2004. 迟晓英. 价值链价值流分析方法对成本控制的启示[J]. 上海会计， 2000(8). 陈一君，郭耀煌. 企业战略联盟的价值链分析[J]. 商业研究， 2002(12). 陈轲. 企业战略成本管理研究[M]. 北京：中国财政经济出版社， 2001. 陈伟. 竞争战略的企业价值链管理模式研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程 大学，2003. 杨公遂. 实施虚拟经营策略提升企业的核心竞争力[J]. 建材财会， 2005(4). 杨公遂. 关于业务流程外包（BPO）的构成要素与动机的探讨[J]. 山 东经济，2005(5)
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彼特·汉斯（Peter Hines）把波特的价值链 重新定义为“集成物料价值的运输线”。 汉斯所定义的价值链把顾客对产品的需求作 为生产过程的终点，把利润作为满足这一目 标的副产品。 而波特所定义的价值链停留于把利润作为主 要目标。
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第二节
价值链分析
一、价值链分析的意义
有利于企业加强成本管理 有利于增强企业的竞争优势 促进企业战略目标的实现
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二.价值链分析的内容
(一)内部价值链分析 内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。 企业内部价值链可分解为许多单元价值链，商品 在企业内部价值链上的流转过程完成了价值的逐步 积累与转移。 深入分析这些联系可减少那些非增值作业，并通 过协调和最优化策略的融洽配合，提高运作效率、 降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定了 基础。
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(四)价值链分析的具体方法
首先,通过价值链分析，找出企业的优势链条，加 大人力和物力投入，将其做大做强，从而形成企业 的核心竞争力。 其次,找出企业的弱势链条，可以考虑通过招聘优 秀专业技术人才，引进先进技术和设备，使其得到 提高。 如果不符合成本效益原则，可以考虑实行业务流 程外包（BPO）。