联想各发展阶段组织架构
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联想集团组织结构分析
企 划
客 户 关 系
深 圳 分 部
力 资 行政后勤部 源
文化培训部
…
华 华 北 东 区 区
西 西 南 北 区 区
东 北 区
欧 美 洲 洲 区 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期
发展时期
1984－1987
组织结构形式
“平底快船”式的 简单结构 “大船结构”的直 线职能制 “舰队结构”式的 事业部制 “航母结构”式 的控股集团型
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
采购商务部 供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂 北京厂
国内市场 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用 集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部
台 笔 服 式 记 务 事 电 本 器 业 脑 电 网 部 事 脑 络 业 事 事 部 业 业 部 部 QDI
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链 企划部 法务部 审计部 策略投资部 人力资源部 人
制 造 发 展 部 客 户 关 系 部
人 力 资 源 部
消费市场本部
QDI 中国市场部 技术服务本部
事 业 部
海外平台管理部
行 政 后 勤 部
商
务
部 东 北 区
大 区 管 理 部 大 联 想 学 院 海 外 商 务 部 海外业务拓展部
联想集团的组织结构
二、新闻背景介绍
2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高 效率。
笔 笔 记 记 本 本 电 电 脑 脑 事 事 业 业 部 部
服 服 务 务 器 器 网 网 络 络 事 事 业 业 部 部
外 外 部 部 设 设 备 备 事 事 业 业 部 部
软 软 件 件 事 事 业 业 部 部
手 手 持 持 接 接 入 入 事 事 业 业 部 部
信 信 息 息 服 服 务 务 事 事 业 业 部 部
5、联想应以什么样的方式组 织研发、生产、制造、销售 活动，才能更好适应“服务 经济”时代的经营形势和要 求？
产品经济时代：关注企业能提供什么 产品 应用经济时代：关注客户用这些产品 干什么（商务类客户（大客户/小客户） 和消费类客户（家庭/个人）） 服务经济时代：关注客户要什么以及 客户需求水平的不断升级 设立客户需求研究与开发平台——支 持、指导和协调整个公司研产销
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台）
联想集团发展历程
联想集团发展历程在经历了几代联想人不懈的努力后，联想品牌逐步实现了从最早的产品名称发展到了今天这样一个价值为200亿元的优秀品牌。
从1984年到2003年的十九年当中，联想品牌的发展经历着三个非常重要的品牌时期，第一个阶段是"计算所"品牌时期，这一阶段从1984年联想成立，到联想拥有"Legend"这一品牌；第二个阶段是"Legend"时期，从香港联想的成立到2003年4月28日，这是一个漫长、且联想高速发展的品牌历史时期；"lenovo "新标识的发布，揭开了联想新品牌发展的第三个历史时期。
"计算所"时期联想在创业初期还没有"联想"一这品牌的概念。
1984年11月，柳传志带领11名科技人员，以20万元的资金创立联想时，那是个坚苦创业时期，以技术服务作为积累资金的主要手段，而公司的名称"联想"则来自其第一个拳头产品"联想式汉字系统"。
计算所公司通过为电脑用户提供各类服务，以及汉卡的推出，为联想的初期发展奠定了坚定的基础。
而"计算所公司"这一品牌在中关村逐渐小有名气。
"联想式汉卡"也赢得了用户的信赖。
1988年，联想汉卡荣获国家科技进步一等奖。
创业初期，联想人通过办展会、作平面广告、门牌广告等多种方式对"计算所"品牌进行了塑造，而"诚信"成为当时的联想人所一贯坚持的理念。
柳传志常说："一个好的技术力量、好的适应价格、好的销售服务、去争取和赢得一个好的用户市场，这就是我们信誉的全部内容。
"而这一时期"研究员站柜台"、"诚信对客户"等故事成为打造"计算所"品牌不可或缺的重要内容。
1988年4月16日，计算所公司"开创高科技外向型产业动员大会"在人民大会堂召开，之所以选择在人民大会堂召开，则表明了联想人树立自己品牌的坚定信心。
联想盈利模式
2002—2005年 整合分销阶段
2002年以来，伴随着联想的技术转型， 联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在 中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销 渠道策略。 整合分销有两大核心要点，第一是把以 前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客 户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠 道之间要合理分工，各自培养自己的能力， 发挥自己的优势，进行一体化的合作。
销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针 对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联 想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这 个“第三方”的网络销售平台来进行超便携 笔记本产品首发。 不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并 非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的 网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等 也将会在稍后进行铺货。
联想的渠道变革历程
Biblioteka 1994—1997 代理分销 1998—2001 紧密分销 2002—2005 整合分销阶 2005至今 集成分销阶 2006年，集成分销模式的升级版—渠道 “深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店
1994—1997年 代理分销阶段
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。 在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型 的分销体系，不过是一种粗放、低功能的渠 道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
一般而言，影响渠道设计的主要 因素有： 顾客特性 产品特性 中间商特性 竞争特性 企业特性 环境特性
联想的每一次渠道改革都有相当大 的针对性，主要考虑了如下两方面 的因素：
一方面是顾客特性，即在充分考虑消费市场 规模发展及需求变化的情况下做出的调整。 另一方面是针对竞争对手，尤其是戴尔的直 销模式的挑战而做出的应对之策。戴尔自从 1998年将直销模式导入中国市场，经过几年时 间的磨合，在中国市场迅猛发展，尤其自Dell 是以标准化、按需定制为中心的直销模式很 好地满足了大客户的需求，对联想形成了很 大的压力。
联想组织结构
缺点：
1、 当责任划分不明确的时候， 会出现争相邀功或相互推卸责任的情况， 这样 会对项目本身非常不利。 2、项目经理间为尽快完成各自的项目，会争夺公司内部有限的资源。这将造成 进度冲突、延误项目，又使得他们各自过分关心各自的项目而忽略组织整体目 标， 这对组织整体目标的实现没有益处。 3、 项目团队成员存在两个上级，一个是职能部门的经理，另一个是项目经理。 团队成员通常在到底要听谁指挥、某个问题该向谁汇报等问题上感到困惑。 4、要想在多项目之间对时间、成本、绩效实施监控是件很困难的事情。
组织结构
发展阶段
发展时期
组织结构形式
初创期
成长期
1984-1987
1988-1992
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能式 “舰队结构”式 的事业部制
时期
2001-至今
“航母结构”式 的控股集团型
优点：
1、公司内部人力资源共享。当公司内部多项目并行时， 可以通过合理安 排人员和专家的时间， 为不同的项目先后提供技术支持。这与项目型组织 相比，减少了很多不必要的人员重复设置。 2、由于集中了公司全部的资源为项目服务， 所以它能够迅速反映和满足 客户要求，对环境变化有比较好的适应能力。
联想发展历史
联想的发展历史联想集团从成立起初由于特殊的历史背景，就始终处于一生二、二归一的生存、发展态势之中，所以笔者简称为柳氏基因“一二一”。
要知道“一二一”基因的由来必须先了解联想的发展历程。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产；1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
此时联想已经拥有香港北京两个研究中心，三个生产基地，北京东北旺、深圳八卦岭、香港柴湾；1990年5月。
联想将200台“联想286”送到全国展览会上，一炮打响，一个星期后进军北京计算机交易会，一举拿到1200余万元的订单；1994年2月14日联想在香港挂牌上市；1997年2月3日，联想集团公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议，拟定决议如下：--把北京联想和香港联想合并为中国联想。
--具体做法是，把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想股票。
--整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份由原来的42%上升为60%以上。
董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为中国联想董事局主席兼总经理。
2001年夏天开始，联想集团因杨元庆和郭为而一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在，其中拥有“联想电脑”57%的股杈，神州数码51的股权。
联想组织结构图课件
人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供 员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划 ，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队 协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、 增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打 破传统的管理模式和思维定式， 创新管理方式和方法，以适应快 速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有 产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确 ，分工细致，有利于提高 工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方 式，各级管理人员逐级负 责，确保决策和执行的高 效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变 化和业务需求快速调整组 织结构，以适应外部环境 的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发 展需要以及管理变革等因素，适 时调整组织结构，优化资源配置 ，提高组织效率。
公司业务与产品
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一 等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993年联想集团推出我国第一台586 电脑。 ■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元 人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的 “大船结构”管理模式。 ■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团 管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理 阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的 “大船文化”。 ■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实 行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 “舰队模式”。
已发行股数
普通股 10,007,138,107
0.025
普通股面值（港元每股）
股权构架
公众持股 56.93%
联想集团
联想控股 持股 董事持股
42.35%
0.7%
联想控股 公众持股 董事持股 持股 56.93% 0.7% 42.35%
联想全球换标
2003年4月，联想集团在北京正式
对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以 “Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”并 在全球范围内注册。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”（传奇），“-novo”是一 个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
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财 税 部
产 品 部
研 发 部
采 购 部
制 造 部
物 控 部
质 控 部
运 输 部
大区管理部 中 央 区 华 东 区 西 南 区 西 北 区
12
北 方 厂
中 南 区
务国 部际 业
大联想学院
如何带队伍
海外区 华南区
经营管理部 商用市场部 消费市场部 国际市场部
组织结构及岗位
1998组织结构
台式电脑事业部 北方 制造厂 服务器网络事业部
96以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善；
2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部
3、逐步形成矩阵管理体系
大联想学院
11
如何带队伍
组织结构及岗位 总经理室 企管办
发展规划部 客户关系部
1997组织结构
综合管理部
信息管理部
市 场 部
商 务 部
技 服 部
组织结构及岗位
行业二部
销售
行业一部 财务部 金融部 国内业务部
1993 联想集团组织结构
总裁
业务一部 技服部
评测部
生产基地 进出口部 PMC
大联想学院
如何带队伍
1
如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构与岗位
93年突出的问题
面临国外厂家的竞争
1、计划导向，而非市场导向
2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户
7
联想电脑公司2000财年管理体系介绍 如何带队伍
对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位
对增值活动分类
企业要开展业务，除了需要直接 增值活动外，还有对这三个增值活动 提供必要的支持，包括企划、信息、 人力资源、财务四方面职能，我们称 其为：
间接增值活动
大联想学院
8
联想电脑公司2000财年管理体系介绍 如何带队伍
大联想学院
2
如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
大联想学院
3
如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总 经 理 室
销 售 部
市 场 部
技 术 部
软 件 部
生 产 部
综 合 管 理 部
物 控 部
商 务 部
大联想学院
4
如何带队伍
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
海外市场
海外市场部 海外商务部 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
QDI
联想研究院 技术发展部 质量管理部
产 品 链
企划部 法务部 企 审计部 划 策略投资部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部
业务轴
对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位
业务N
业务4
业务3
业务2 业务1 产 品 研 发 质 量 资 商 材 务 制 造 渠 道 品 牌 服 务 企 划 信 息 人 力 财 务
……
大联想学院
……
产品链
…… …… …… …… …… …… ……
供应链
市场（客 户服务）
…… …… …… …… ……
大联想学院
6
如何带队伍
组织结构及岗位
对增值活动分类
从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应 链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足 客户以下三方面的需求：
产品本身功能带来的用途（使用价值）
购买的迅速、方便
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
直接增 值活动
我们称其为直接增值活动
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1999年公司组织结构图
Q D I
O E M
品 牌 推 广 部 商用市场本部
消费市场本部
QDI中国市场部 技术服务本部 商 务 部 深 圳 分 部
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
南方厂
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
软 件 事 业 部 北方厂
发 展 规 划 部 制 造 发 展 部 客 户 关 系 部 人 力 资 源 部 财 务 监 控 部
增值轴
直接增值活动
间接增值活动
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联想电脑公司2000财年管理体系介绍 如何带队伍
对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位
总结
企业开展某项或某几项业 务，必须针对业务进行产品链、 供应链、市场等直接增值活动， 以及企划、信息、人力资源、 财务等间接增值活动。
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如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构及岗位
中央区
华东区 北方区 西南区 西北区
大客户市场部
技术服务部
总经理室
笔记本电脑事业部 南方 制造厂
企管办
商务部
软件事业部
发 展 规 划 部
客 户 关 系 部
公 关 部
人 力 资 源 部
财 务 监 控 部
行 政 后 勤 部
信 息 管 理 部
大 区 管 理 部
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如何带队伍
总经理室
秘书处
组织结构及岗位
人 力 资 源
供 应 链
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
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组织结构及岗位
联想电脑公司96年组织结构图
总 经 理 室
物 采 质 控 购 控 部 部 部
大联想学院
综 合 管 理 部
商 务 部
5
技 术 服 务 部
制 造 部
研 发 部
市 场 部
如何带队伍
岗位责任体系概述 组织结构及岗位
96以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
组织结构及岗位
客 户 关 系
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
事 业 部
行 政 后 勤 部
欧 区 亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大 区 管 理 部
大 联 想 学 院 海外业务拓展部 海 外 商 务 部
东 北 区
华 北 区
华 东 区
西 北 区
西 南 区
美 区
洲 美 洲 荷 太香 国 兰 港
) ) )
(
大联想学院
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如何带队伍 2000联想电脑公司组织结构图