人力资源咨询报告PPT36页
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人力资源 管理咨询工作汇报 工作总结报告PPT
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Sample code - Part 1
<script type="text/javascript"> <!-<% String uri = "/myapp/login"; String appId = "12345678910"; String perms = "email,user_birthday"; String url = "https:///oauth/authorize?scope="+perms+" &client_id=" + apptime!
• Development environment assumption
• Java • Struts2 • Tomcat • mySql
• Most tutorials and examples on the web is in PHP
Step 3: Authorizing application
while (st.hasMoreTokens()) {
if(count == 1) {
payload = st.nextToken(); break; } else st.nextToken();
count++; }
Sample code - Part 3
//Decode Base64 BASE64Decoder decoder = new BASE64Decoder();
• Most still returns information without access token • BUT Data is limited to public information • Try the following with access token
人力资源状况分析报告课件PPT
关注点：
培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图)
HR 1.1
进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容).
由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持.
主要流程分析-人力资源总体规划流程
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
集团五年战略 规划
人才储备的总 体需求计划
进行需求规划 及成本预算
总体人力资 源规划
第一年实施 计划
HR 1.1
集团HR部门总经理
确认计划内容 和实施要求
人力资源 实施计划
HR 1.2
集团HR部门总经理
确保计划预算 资金的落实
上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：
对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见
在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：
确定年度招聘 计划
HR 2.1
年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
查询内部信息 库/后备人才
HR 2.2
招聘经理
设定外界招聘 方式 HR 2.5
招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6
招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7
专家面试组
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图)
HR 1.1
进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容).
由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持.
主要流程分析-人力资源总体规划流程
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
集团五年战略 规划
人才储备的总 体需求计划
进行需求规划 及成本预算
总体人力资 源规划
第一年实施 计划
HR 1.1
集团HR部门总经理
确认计划内容 和实施要求
人力资源 实施计划
HR 1.2
集团HR部门总经理
确保计划预算 资金的落实
上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：
对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见
在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：
确定年度招聘 计划
HR 2.1
年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
查询内部信息 库/后备人才
HR 2.2
招聘经理
设定外界招聘 方式 HR 2.5
招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6
招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7
专家面试组
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
人力资源管理咨询工作汇报工作总结总结汇报PPT模板
iFrame Benefits:
Scalability in the long run (i.e. easy to move to Facebook Connect website) Let you use Javascript, HTML, CSS (Ajax anyone?) Easy to debug
Java Struts2 Tomcat mySql
Most tutorials and examples on the web is in PHP
Step 3: Authorizing application
Is it required? No!
BUT it is necessary to create a personalized user experience (i.e. retrieve user email address, post to wall)
FBML Benefits:
Easy to access Facebook elements Faster loads
Note: FBML might be deprecated
Step 2: Setting-up Application - Canvas
Set your canvas name (Very important!)
while (st.hasMoreTokens()) {
if(count == 1) {
payload = st.nextToken(); break; } else st.nextToken();
count++; }
Sample code - Part 3
//Decode Base64 BASE64Decoder decoder = new BASE64Decoder();
Scalability in the long run (i.e. easy to move to Facebook Connect website) Let you use Javascript, HTML, CSS (Ajax anyone?) Easy to debug
Java Struts2 Tomcat mySql
Most tutorials and examples on the web is in PHP
Step 3: Authorizing application
Is it required? No!
BUT it is necessary to create a personalized user experience (i.e. retrieve user email address, post to wall)
FBML Benefits:
Easy to access Facebook elements Faster loads
Note: FBML might be deprecated
Step 2: Setting-up Application - Canvas
Set your canvas name (Very important!)
while (st.hasMoreTokens()) {
if(count == 1) {
payload = st.nextToken(); break; } else st.nextToken();
count++; }
Sample code - Part 3
//Decode Base64 BASE64Decoder decoder = new BASE64Decoder();
人力资源管理工作汇报PPT
福利管理：包括福利制度的 制定、执行、监督和调整
福利政策：包括基本工资、 奖金、补贴、福利等
福利政策的目的：吸引和留 住优秀人才，提高员工满意
度和忠诚度
福利管理的挑战：如何制定 合理的福利政策，平衡员工
需求和公司成本
薪酬调整的原则：公平、公正、公开 薪酬调整的依据：员工的绩效、能力、岗位等因素 薪酬调整的方式：定期调整、临时调整、特殊调整等 薪酬优化的目标：提高员工的满意度和忠诚度，吸引和留住优秀人才
员工满意度：员工对薪酬福 利的满意度如何？
薪酬福利水平：与同行业相 比，公司的薪酬福利处于什 么水平？
招聘吸引力：公司的薪酬福 利能否吸引到优秀的员工？
员工离职率：薪酬福利对员 工离职率的影响如何？
员工关系管理的重要性：影响员 工的工作效率和满意度
员工关系管理的策略：沟通、激 励、培训、团队建设等
人力资源管理的 目标是提高员工 的工作效率和企 业的竞争力。
人力资源管理在 企业中具有重要 的战略地位，是 企业发展的关键 因素之一。
提高员工满意度和忠诚度 优化组织结构，提高工作效率 吸引和留住优秀人才 提高员工绩效和贡献度
人力资源规 划：制定人 力资源需求 计划，确保 组织战略目
标的实现
YOUR LOGO
单击此处添加副标题
汇报人：XX
20XX
Part One Part Four
Part Two Part Five
Part Three Part Six
人力资源管理是 指对企业内部人 力资源进行有效 配置、开发和利 用的管理活动。
人力资源管理的 主要内容包括招 聘、培训、绩效 管理、薪酬福利、 员工关系等方面。
添加标题
制定招聘计划：包 括招聘时间、地点、 渠道、预算等
第四讲人力资源管理咨询PPT课件
第二节：人力资源规划咨询
一、概述 二、流程 三、方法
一、人力资源规划概述
1、人力资源规划：只要包括人力资源总体规划和人力 资源业务规划
2、人力资源规划的作用和意义 （1）、确保企业在生存和发展过程中对人力资源的需 求得到有效的满足； （2）是企业人力资源管理的重要依据； （3）能有有效的控制人工成本； （4）对人事决策方面有重要的指导作用； （5）有助于调动员工的积极性；
2、统计预测法：运用数理统计的方法依据企业目前和 预期的经济指标及若干的相关因素，做数学预算。最 后得出职工需求量：
（1）比例趋势分析法：研究历史资料中的人员需求变 化和其他企业的人员需求状况，进而推断当前企业人 员需求量的方法；
（2）经济计量模型法：先将企业员工需求量和影响需 求量的主要方法的关系用数学模型表示出来，在依据 这个模型来计算员工的需求量
3、劳动定额法：依据工作量的大小和多少的增减来预 测预期的需求量，公式为：
N=W∕q(1+R) N:人力资源需求量 W：企业计划期任务总量 q：定额标准 R：计划期劳动生产率变动系数；R=R1+R2-R3 R1：因技术进步引起的劳动生产率提高系数 R2：因经验累计导致生产率提高系数 R3：因劳动者及某些原因导致生产率降低系数
D、案例分析 E、演讲 F、管理游戏 G、事实搜寻
（4）：履历分析
第四节：员工培训管理咨询
一、员工培训：为新老员工传授现在和未来本职工作 所必须的知识、技能和工作态度的过程。
意义： ① 提高员工凡人职业能力 ② 有利于改善企业的工作质量 ③ 有利于建设高效的工作团队 ④ 有利于员工实现自我价值
内容：培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、 培训教学实施、培训效果评估几个方面的内容
人力资源管理薪酬咨询报告PPT课件
远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监
中位值相当，但激励性不足
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1,000,000
800,000
600,000
400,000 200,000
690,470
700,870
767,000
0
Àî Äþ ¹« ˾ Ï ÏÞ
Àî Äþ ¹« ˾ ÉÏ ÏÞ
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汇报时间 9月3日
9月25日
10月15日
10月29日 11月5日
01-10-26
2001 LINING (BEIJING) - PREZ03
2
典藏PPT
第三阶段目标
1.李宁公司各岗位薪酬结构 2.员工薪酬结构
人力资源咨询项目第三阶段汇报
01-10-26
2001 LINING (BEIJING) - PREZ03
• 不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动 员工的积极性。
01-10-26
2001 LINING (BEIJING) - PREZ03
9
典藏PPT
人力资源咨询项目第三阶段汇报
“宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理 的解决方案
海氏打分
确定职级பைடு நூலகம்
绘制二次曲线
公司内外部专家 对所有岗位逐一 打分，确定不同 岗位对公司的相 对贡献，解决部 分岗位定级不准 的问题。
2001 LINING (BEIJING) - PREZ03
1
典藏PPT
人力资源咨询项目第三阶段汇报
项目进度：第三阶段主体工作是薪酬结构设计
1
2
制作职务 说明书
业务流程 优化
企业人力资源管理咨询PPT课件
对邮科院严格规范管理 的制约
5
二、人力资源管理咨询的特点
（一）咨询：艺术 VS. 科学
咨询既是一种艺术，又是一种科学 中西医结合，系统施诊 优势与劣势
2020年10月2日
6
优势与劣势
▪ 优势：
▪ 劣势：
1、直觉思维（感知力与洞察 1、理性思维（事实与数据）； 力）；
2、内心世界的指导（互动）； 2、外部世界的指导（工具和方
– 案例：华为人力资源管理系统
2020年10月2日
12
三、全面建立企业价值评价系统
▪ 以素质模型为核心的潜能评价体系 ▪ 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 ▪ 以KPI指标为核心的绩效管理系统 ▪ 以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统 ▪ 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环
系统
3、通过体验来探索（经验
法）；
式）；
3、运用理论来探索（假设与模
4、关注关系，凭借情感（共 型）；
识和心理默契）；
4、关注边界与规则（理性协
5、个人表现与创造（但难以 同）；
模仿）。
2020年10月2日
5、结构化与模板（可复制）。
7
（二）和君创业咨询模式
▪ 1、与客户同步成长的互动式咨询模式
– 深化关系 – 培育市场
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
2020年10月2日
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果Hale Waihona Puke 对邮科院争夺市场能力 的制约
5
二、人力资源管理咨询的特点
（一）咨询：艺术 VS. 科学
咨询既是一种艺术，又是一种科学 中西医结合，系统施诊 优势与劣势
2020年10月2日
6
优势与劣势
▪ 优势：
▪ 劣势：
1、直觉思维（感知力与洞察 1、理性思维（事实与数据）； 力）；
2、内心世界的指导（互动）； 2、外部世界的指导（工具和方
– 案例：华为人力资源管理系统
2020年10月2日
12
三、全面建立企业价值评价系统
▪ 以素质模型为核心的潜能评价体系 ▪ 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 ▪ 以KPI指标为核心的绩效管理系统 ▪ 以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统 ▪ 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环
系统
3、通过体验来探索（经验
法）；
式）；
3、运用理论来探索（假设与模
4、关注关系，凭借情感（共 型）；
识和心理默契）；
4、关注边界与规则（理性协
5、个人表现与创造（但难以 同）；
模仿）。
2020年10月2日
5、结构化与模板（可复制）。
7
（二）和君创业咨询模式
▪ 1、与客户同步成长的互动式咨询模式
– 深化关系 – 培育市场
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
2020年10月2日
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果Hale Waihona Puke 对邮科院争夺市场能力 的制约
现代企业人力资源管理咨询报告(ppt 15页)
– 战略导向 – 系统解决方管理咨询的价值增值模式
8
（二）和君创业咨询模式
▪ 4、以中西医结合为手段的咨询流程与方法
– 艺术与科学的结合（“补科学化的课”） – 以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化 – 充分发挥直觉与创意 – 辨证施治，系统解决
9
二、中国企业人力资源管理咨询的系 统解决之道
（一）人力资源理念的系统整合与管理提升
▪ 高层没有完成系统思考，现代企业人力资源理念尚未 确立；
▪ 人治色彩浓，建立在兄弟情结上的走动式、钦差管理方 式，使企业人力资源管理机制非理性化，人际关系板结， 处理方式政治化。
– 建立理性权威，确立公理； – 建立价值传递系统。
10
系统整合与管理案例
▪ 《华为基本法》 ▪ 《华侨城宪章》 ▪ 《迈普之道》 ▪ 《新奥企业纲领》
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果
对邮科院争夺市场能力 的制约
对邮科院技术创新能力 的制约
对邮科院严格规范管理 的制约
3
（二）企业人力资源管理的典型问题
▪ 案例一：武汉邮科院的人力资源困惑 ▪ 案例二：新奥集团的人力资源困惑
4
武汉邮科院的人力资源瓶颈
问题的根源
竞争优势的不足导致员工对企业 的前途缺乏信心
缺乏明确而有效的人力资源 战略与规划
缺乏有凝聚力 的企业文化
缺乏对员工的职业生涯规划， 员工看不到未来的前途与方向
8
（二）和君创业咨询模式
▪ 4、以中西医结合为手段的咨询流程与方法
– 艺术与科学的结合（“补科学化的课”） – 以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化 – 充分发挥直觉与创意 – 辨证施治，系统解决
9
二、中国企业人力资源管理咨询的系 统解决之道
（一）人力资源理念的系统整合与管理提升
▪ 高层没有完成系统思考，现代企业人力资源理念尚未 确立；
▪ 人治色彩浓，建立在兄弟情结上的走动式、钦差管理方 式，使企业人力资源管理机制非理性化，人际关系板结， 处理方式政治化。
– 建立理性权威，确立公理； – 建立价值传递系统。
10
系统整合与管理案例
▪ 《华为基本法》 ▪ 《华侨城宪章》 ▪ 《迈普之道》 ▪ 《新奥企业纲领》
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果
对邮科院争夺市场能力 的制约
对邮科院技术创新能力 的制约
对邮科院严格规范管理 的制约
3
（二）企业人力资源管理的典型问题
▪ 案例一：武汉邮科院的人力资源困惑 ▪ 案例二：新奥集团的人力资源困惑
4
武汉邮科院的人力资源瓶颈
问题的根源
竞争优势的不足导致员工对企业 的前途缺乏信心
缺乏明确而有效的人力资源 战略与规划
缺乏有凝聚力 的企业文化
缺乏对员工的职业生涯规划， 员工看不到未来的前途与方向
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人力资源咨询报告
2004 年 12 月
德勤-遍及全球的业务
德勤国际集团是世界上最大的提供会 计和审计、管理咨询及税务服务的专 业 机 构 之 一 ， 1998 年 的 收 入 为 90亿 美 元 ， 1999年 约 为 110亿 美 元 。 我们服务于跨国企业和大型国内企业， 公共机构以及数以万计成长迅速的中 小企业 我 们 服 务 于 逾 700 家 年 销 售 额 或 总 资 产 超 过 10亿 美 元 的 公 司 我 们 有 近 90000 名 员 工 分 布 于 世 界 130 多 个国家。
个人收入 与个人业 绩挂钩
个人利益与 公司利 益挂钩
对被激励者 工作业绩 进行奖励
使被激励者 成 为所有者的 一份子
16
国际通行的长期激励方案 摘要介绍
17Biblioteka 要介绍股 票 (包 括 名 义 股 票 )期 权 是 实 现 浮 动 薪 酬 的 主 要 方 式之一，通过这种与企业股票增值挂钩的激励方 式，进而使企业主要经营者和管理人员分享企业 增值的好处。目前在国际上比较通行的方式有以 下 几 种 股 ..票. 期 权 (S tock O ption)
*根 据 净 资 产 倍 数 确 定 (帐 面 ) *根 据 企 业 价 值 (EV)确 定 (市 场 ) • 期末股票价格确定 –可 参 考 认 股 价 格 的 确 定 方 法 或 通 过 第 三
方评估确定 • 在预先确定的履行期末， 按其认股数量获
取收益
22
名义股票
举例说明
• 员 工 以 每 单 位 20.00元 接 受 公 司 10,000 个 单 位 的 名义股票授权 – 期 初 的 公 司 股 票 价 格 = 20元 /股 – 名 义 股 票 单 位 起 始 总 价 = 200,000元
股票期权
描述 • 授权员工在未来某一时间按照授予日所定
价格（认股权价格）认购股票 • 授权通常一年一次 • 期权通常通过４－５年期分期授予 • 职工按照认购价格通过交付现金或股份来
履行期权 • 获得股票以后，职工可以售出股票来实现
收益或持股以期进一步增值
19
股票期权的定价与兑现
股票价格 $25
$20
长期 激励
长期 激励
基本 工资
短期 激励
基本 工资
福利
创业期
成长期
成熟期
13
衰退期
激励机制方案的确定
•现金 •固定 •短期
从经营 者角度
从所有 者角度
•非现金 •浮动 •长期
14
激励方案设计流程
公司 经营战略
业绩评估
人力 资源战略
15
激励机制 目标
要素组成
权重组合
方案设计
激励机制的核心
人力资本 成本合理 回报最大
决
企业文化与战略
定 因
素
外部市场与环境
激励机制
业绩评估
支
持
监督机制
系
统9
激励机制的内涵
要素
基本工资 津贴
标准
符合企业文化和发展战略 具 有 合 法 性 /理 由 充 分
对外具有竞争力和灵活 性 对内公平并具有可持续性
具有可支付性
易于管理、实施及更新
10
激励 人才 留住 人才 吸引人才
目标
影响激励方案设计的主要因素
财务状况
组织结构
激励方案
政策法规
行业竞争状况
企业文化
11
公司生命周期
企业文化与激励方案设计
现金形 式浮动 薪酬 平 均水平
固定薪 酬 平均 水平
长期 激励 短期 激励
基本 工资
中等风 险
长期 激励
短期 激励
基本 工资 高风险
12
长期 激励 短期 激励
基本 工资
低 风险
企业生命周期与激励方案设计
短期 激励
模 拟 股 票 (P hantom S tock)
长 期 业 绩 奖 励 (Long T erm P erform ance B onus)
公 式 股 票 计 划 (F orm ula S tock P lan)
业 绩 股 票 (P erform ance S hares)
股 票 增 值 权 (S tock A ppreciation R ights)
• 履 行 期 为 3 年； 股 票 每 年 增 值 15% • 履 行 期 末 ， 公 司 每 股 股 价 /每 模 拟 股 票 单 位
价 格 = 30.42元[20 x3 (1+15%) =30.42] • 每 模 拟 股 票 单 位 收 益 = 10.42元 ；
总 收 益 = 10,000 x 10.42元= 104,200元
5
激励机制范畴
6
激励机制的内容
激励
现金
方
式
固定
浮动
非现金
短期
长期
要
基本工资
奖 励/分 红 法定福利 公司福利 荣誉与晋升
素
岗位津贴 业绩奖金
培训与发展
考
虑 因
能力 职责 结果
素
安全感 归属感 成就感
7
马斯洛的“需求论”与激励要素
个人 实现
荣 誉
发
尊重需要
展
归属感
奖
励
安全感
福
利
生理需要
工
资
8
激励机制的外延
23
国外高级管理层薪酬状况借鉴
1998 年 美 国 总 裁 收 入 最 高 的 公 司
250000
200000
150000
100000
50000
0
(
)
7453
(
)
223272
4052 107781
13399 93391
$15 $10
授予日
兑现期间
20
股票兑现日 价格
盈 利 =$15
5年
股票期权的授予
年数
1
2
3
4
5
6
7
8
起终
1至 4
5 至 8
年度叠交 每年
1至4
3至6
1至3
2至4 3至5
5至8
4至6 5至7
6至8
21
名义股票
• 认股数量：由公司确定 • 认股价格：可考虑通过以下两种定价标准
德勤中国的咨询服务
德勤咨询
人力资源管理咨询
企业文化设定及组织结构 设计
人力资源战略 岗位设计及评估 薪酬管理及业绩管理 人员培训及发展 变革管理
3
激励机制
德勤咨询北京公 司
一九九九年十二 月
4
目录
1. 激 励 机 制 范 畴 2. 国 际 通 行 的 长 期 激 励 方 案 摘 要 介 绍
3. 中 国 企 业 激 励 机 制 的 现 状 和 改 革思路 4. 综 合 评 述
限 制 股 票 (R estricted S tock)
可 转 换 公 司 债 券 (C onvertible D ebentures)
员 工 持 股 计 划 (E m ployee S tock O w nership P lans (E S O P s))
管 理 层 股 票 购 买 计 划 (M anagem entS tock P urchase P lans M S P P )) 18
2004 年 12 月
德勤-遍及全球的业务
德勤国际集团是世界上最大的提供会 计和审计、管理咨询及税务服务的专 业 机 构 之 一 ， 1998 年 的 收 入 为 90亿 美 元 ， 1999年 约 为 110亿 美 元 。 我们服务于跨国企业和大型国内企业， 公共机构以及数以万计成长迅速的中 小企业 我 们 服 务 于 逾 700 家 年 销 售 额 或 总 资 产 超 过 10亿 美 元 的 公 司 我 们 有 近 90000 名 员 工 分 布 于 世 界 130 多 个国家。
个人收入 与个人业 绩挂钩
个人利益与 公司利 益挂钩
对被激励者 工作业绩 进行奖励
使被激励者 成 为所有者的 一份子
16
国际通行的长期激励方案 摘要介绍
17Biblioteka 要介绍股 票 (包 括 名 义 股 票 )期 权 是 实 现 浮 动 薪 酬 的 主 要 方 式之一，通过这种与企业股票增值挂钩的激励方 式，进而使企业主要经营者和管理人员分享企业 增值的好处。目前在国际上比较通行的方式有以 下 几 种 股 ..票. 期 权 (S tock O ption)
*根 据 净 资 产 倍 数 确 定 (帐 面 ) *根 据 企 业 价 值 (EV)确 定 (市 场 ) • 期末股票价格确定 –可 参 考 认 股 价 格 的 确 定 方 法 或 通 过 第 三
方评估确定 • 在预先确定的履行期末， 按其认股数量获
取收益
22
名义股票
举例说明
• 员 工 以 每 单 位 20.00元 接 受 公 司 10,000 个 单 位 的 名义股票授权 – 期 初 的 公 司 股 票 价 格 = 20元 /股 – 名 义 股 票 单 位 起 始 总 价 = 200,000元
股票期权
描述 • 授权员工在未来某一时间按照授予日所定
价格（认股权价格）认购股票 • 授权通常一年一次 • 期权通常通过４－５年期分期授予 • 职工按照认购价格通过交付现金或股份来
履行期权 • 获得股票以后，职工可以售出股票来实现
收益或持股以期进一步增值
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股票期权的定价与兑现
股票价格 $25
$20
长期 激励
长期 激励
基本 工资
短期 激励
基本 工资
福利
创业期
成长期
成熟期
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衰退期
激励机制方案的确定
•现金 •固定 •短期
从经营 者角度
从所有 者角度
•非现金 •浮动 •长期
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激励方案设计流程
公司 经营战略
业绩评估
人力 资源战略
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激励机制 目标
要素组成
权重组合
方案设计
激励机制的核心
人力资本 成本合理 回报最大
决
企业文化与战略
定 因
素
外部市场与环境
激励机制
业绩评估
支
持
监督机制
系
统9
激励机制的内涵
要素
基本工资 津贴
标准
符合企业文化和发展战略 具 有 合 法 性 /理 由 充 分
对外具有竞争力和灵活 性 对内公平并具有可持续性
具有可支付性
易于管理、实施及更新
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激励 人才 留住 人才 吸引人才
目标
影响激励方案设计的主要因素
财务状况
组织结构
激励方案
政策法规
行业竞争状况
企业文化
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公司生命周期
企业文化与激励方案设计
现金形 式浮动 薪酬 平 均水平
固定薪 酬 平均 水平
长期 激励 短期 激励
基本 工资
中等风 险
长期 激励
短期 激励
基本 工资 高风险
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长期 激励 短期 激励
基本 工资
低 风险
企业生命周期与激励方案设计
短期 激励
模 拟 股 票 (P hantom S tock)
长 期 业 绩 奖 励 (Long T erm P erform ance B onus)
公 式 股 票 计 划 (F orm ula S tock P lan)
业 绩 股 票 (P erform ance S hares)
股 票 增 值 权 (S tock A ppreciation R ights)
• 履 行 期 为 3 年； 股 票 每 年 增 值 15% • 履 行 期 末 ， 公 司 每 股 股 价 /每 模 拟 股 票 单 位
价 格 = 30.42元[20 x3 (1+15%) =30.42] • 每 模 拟 股 票 单 位 收 益 = 10.42元 ；
总 收 益 = 10,000 x 10.42元= 104,200元
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激励机制范畴
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激励机制的内容
激励
现金
方
式
固定
浮动
非现金
短期
长期
要
基本工资
奖 励/分 红 法定福利 公司福利 荣誉与晋升
素
岗位津贴 业绩奖金
培训与发展
考
虑 因
能力 职责 结果
素
安全感 归属感 成就感
7
马斯洛的“需求论”与激励要素
个人 实现
荣 誉
发
尊重需要
展
归属感
奖
励
安全感
福
利
生理需要
工
资
8
激励机制的外延
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国外高级管理层薪酬状况借鉴
1998 年 美 国 总 裁 收 入 最 高 的 公 司
250000
200000
150000
100000
50000
0
(
)
7453
(
)
223272
4052 107781
13399 93391
$15 $10
授予日
兑现期间
20
股票兑现日 价格
盈 利 =$15
5年
股票期权的授予
年数
1
2
3
4
5
6
7
8
起终
1至 4
5 至 8
年度叠交 每年
1至4
3至6
1至3
2至4 3至5
5至8
4至6 5至7
6至8
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名义股票
• 认股数量：由公司确定 • 认股价格：可考虑通过以下两种定价标准
德勤中国的咨询服务
德勤咨询
人力资源管理咨询
企业文化设定及组织结构 设计
人力资源战略 岗位设计及评估 薪酬管理及业绩管理 人员培训及发展 变革管理
3
激励机制
德勤咨询北京公 司
一九九九年十二 月
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目录
1. 激 励 机 制 范 畴 2. 国 际 通 行 的 长 期 激 励 方 案 摘 要 介 绍
3. 中 国 企 业 激 励 机 制 的 现 状 和 改 革思路 4. 综 合 评 述
限 制 股 票 (R estricted S tock)
可 转 换 公 司 债 券 (C onvertible D ebentures)
员 工 持 股 计 划 (E m ployee S tock O w nership P lans (E S O P s))
管 理 层 股 票 购 买 计 划 (M anagem entS tock P urchase P lans M S P P )) 18