浅论建设工程项目成本管理与控制
浅论项目管理与成本控制
理和组织协调。加强施工项 目管理 ， 必须对施工项 目的生产要
素详细分析 ， 认真研究并强化其管理。对施工项 目生产要素进
行管理主要体现在４ 个方面 ： １对生产要素进行优化 配置 ， ） 即适 时、 适量 、 比例适 当、 位 置适宜地配备 或投入生产要素以满足施工需要。
２ 对生产要素进行优化组合 ， ） 即对投入施工项 目的生产要
项 原 则 ， 能 达 到成 本 控 制 的 目的 ， 能使 企 业在 日益 激 烈 的 建 筑 市 场上 得 到 长 足 发展 。 才 才
关 键 词 ： 目管 理 ： 制 成 本措 施 项 控
ｄｉ ０３６ ／ｉ ｎ１０ － ５４２ １．６ ２ ｏ １．９ ９ ．ｓ． ６ ８ ５ ．０ ２ ． ８ ： ｊｓ ０ ０２
２ 项 目管 理 的 施 工 系统
项 目管理 的施 工 系 统 包 括技 术 、 社会 、 济 三个 分 系统 。 经 这
三者是施 工项 目系统的不同侧 面 ， 三者密切相关 、 相互作用 、 相
互影响。
１技术系统 。 ） 它是三个分 系统 的核心。 施工活动关键是技
术性活动 ， 只有采取先进 的技术措施 ， 才能做到低投入高产出 ， 并创造优质产品 ， 确定科学 、 合理 的施 工方案与施工工艺是技
４ 项 目成 本 控 制措 施
３ 对生产要素进行动态管理。 ） 动态管理的基本 内容就是按
照项 目的内在规律 ， 有效地计划 、 组织 、 协调 、 控制各生产要素 ， 使之在项 目中合理流动 ， 在动态 中寻求平衡 。
４ 合理、 ） 高效地利用资源 ， 实现提高项 目管理综合效益 ， 促 进整体优化的 目的。
３ 项 目成 本 控 制 原 则
建筑施工企业成本管理论文
浅论建筑施工企业的成本管理[摘要] 随着我国建筑市场的不断规范，市场竞争的日趋激烈，国家宏观调控力度的不断加强，对企业本身生存能力的要求也越来越高，而大部分企业内部成本管理机制滞后于形势的发展，造成施工企业项目经济效益不断下滑，影响并限制了企业的发展。
因此，施工企业认清形势、建立适应市场的科学管理机制，属当务之急。
这就要求作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，必须转换企业经营机制，建立科学合理的经营管理体系。
使成本管理成为施工企业管理的核心内容。
同时要求施工企业的管理人士必须依据施工项目管理的内在规律，以施工项目成本管理为中心，履行工程的承包合同，实现项目的各项承包指标，降低工程成本，真正使项目成为企业利润的源泉。
[关键词]成本管理，项目成本，问题，对策中图分类号：f275.3施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。
所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。
下面是笔者结合自己的的实践经验浅谈当前施工企业成本管理的问题及针对措施。
一、成本管理中的问题：（一）工程成本管理认识上有误区。
工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本是通过施工生产组织和实施过程来实现。
成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务人员，长期以来，一提到成本管理就认为是财务部门的事情，甚至简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。
（二）人员素质不高,责任心不强。
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
浅论工程成本控制中动态成本管理原则
息传输和成本决策机制 ， 实现既定的经营 目标并管理未来的经营 目标 ， 促使 企业 保持 经 营成 本与 风险 成本 的相 对优 势 、 战 略地 位相 对 提高 的一 种 创新 成 本管 理 系统 。”
从 动态成 本 管理 的定 义不难 看 出 ， 动态 成本 管 理原 则 具有 以 下特 点 。第
后 的工程 项 目的施 工提 出动 态 的成 本规划 。 综合 这 两方 面的 因素 ， 笔 者认 为 ，
动态 成本 管 理原 则 是指 “ 企业 在 变化 多 端 的竞 争 环境 下 ， 本管 理 ， 包 括 狭 义 的成 本控 制 、 成本 预 测 、 成本 核 算 、 成 本 分析 、 成 本 考核 等 。 而 狭 义的成 本控 制是 指 生产经 营 活动 过程 中 ， 依 据成 本 标 准对 实际 发生 的生 产耗 费 进行 严格 的计算 和 审核 ， 发 现并 克服 生 产经 营 过 程 中 的浪费 、 损失 现象 ， 亦称“ 日常成 本控 制 ” 。 本 文所 讨论 的是 广义 的成 本 控制 。应 用 到Ｔ程 项 目中 ， 即指在 施 工过程 中， 为 了有 效 降低 工 程成 本 ， 提高 企业 的经 济效 益所 采 取的 一 切 措施 。 控制 工程 成本 的具 体措 施 需要 以基 本原 则为 基础 。 在 当前 的工程 成 本控 制研 究 中 ， 主要 肯认 成本 最小 化原 则 、 目标管 理原 则 以及 全面控 制 原则 。 这三 项原 则虽 然 在一定 程 度上 减轻 了浪 费工 程成 本 的现 象 ， 但 是 由于 社会 经 济 的
一
，
具 体 内容上 的 动态 性与适 时 眭。即是 指工 程成 本控 制 需要 根 据外 部环 境
以及 内部经 营生 产状 况 的变 化而及 时转 变 。 第二 ， 目标 的竞争 性 。 这 意味 着动 态工 程 成本 控制 的终 极 目标仍 然是 最 大程度 的 降低 企业 工 程建 设成 本 ， 提高 企 业综 合竞 争实 力 。 第三 ， 预见性 。 动 态工 程成 本 控制 虽然 不 同于 以往 的成本
浅论工程项目成本管理
中 ‘ ｝ 企业 国；． 技术
篁 里
浅 论 工 程 项 目 成 本 管 理
◇ 文 ／李春 阳 肖 家棋
【 要】 摘 本 文 着 重 介 绍 了 工 程 项 目 实 施 过 程 中 成 本 控 制 的 必 要 性 、 在 的 问 题 以及 相 应 的 解 决 对 策 。 存
【 键）从 质 量 成 本 管 理 上 要 效 益
工 程 项 目成 本 管 理 是 在 保 证 满 足 工 程 质 量 、 期 等 合 同 要 求 的 工 前 提 下 ， 工 程 项 目 实 施 过 程 中 所 发 生 的 费 用 ， 过 进 行 有 效 的 计 对 通
质 量 成 本 管 理 的 目标 是 使 ４ 类 质 量 成 本 综 合 达 到 最 低 值 。一 般
但 增 加 了提 高工 程质 量 所付 出的质 量 成 本 ，使 经济 效 益不 理 想 。 企 案 ， 该 同 时 具 有 先 进 性 和 可 行 性 。 如 果 只 先 进 不 可 行 ． 能 在 施 应 不
划 、 组 织 、控 制 和 协 调 等 活 动 实 现 预 定 的 成 本 目 标 ， 并 尽 可 能 地 降 来 说 ， 质 量 预 防 费 用 起 初 较 低 ，随 着 质 量 要 求 的 提 高 会 逐 渐 增 加 。 低 成 本 费 用 、 现 目 标 利 润 、 造 良 好 经 济 效 益 的 一 种 科 学 的 管 理 质 量 检 验 费 用 较 为 稳 定 ， 过 随 着 质 量 的 提 高 也 会 有 一 定 程 度 的 增 实 创 不 活 动 。 项 目 管 理 是 一 次 性 行 为 ，其 管 理 对 象 只 有 一 个 工 程 项 目 ， 且 长 。 而 质 量 损 失 则 不 然 ， 始 时 因 质 量 较 差 ， 失 很 大 。随 着 产 品 质 开 损 将 随 着 项 目 建 设 的 完 成 而 结 束 其 历 史 使 命 。 在 施 工 期 间 ． 目成 本 项 能 否 降 低 、 无 经 济 效 益 ， 失 均 在 此 一 举 ， 很 大 的 风 险 性 。为 促 有 得 有 使项 目必教 不 亏 ， 本控 制不 仅 必 要 ， 且 必须 做好 。 成 而 １ 工 程 项 目成 本 管 理 中 存 在 的 主 要 问 题 （ ） 没 有 形 成 一 套 完 善 的 责 权 利 相 结 合 的 成 本 管 理 体 制 １ 成 本 管 理 体 系 中 项 目经 理 享 有 至 高 无 上 的 权 力 ， 在 成 本 管 理
建设施工企业项目成本控制管理
浅论建设施工企业项目成本控制管理【摘要】本文笔者结合多年工作经验且结合实例，主要针对施工企业的项目成本管理，作出了相关的阐述，以供参考。
【关键词】企业管理；成本管理；阶段控制施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。
其中工程项目成本管理过程控制可分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制阶段。
1 事前控制阶段1.1 需健全组织机构，明确岗位责任由公司项日经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施上项目成本管理，对总经济师负责。
明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在500万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。
并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。
①明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动；②明确公司项目领导小组负责研究和制定项日管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；③明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；④明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
水利工程建设施工项目成本控制浅论
１ “ 目成本核算” 项 成本管理的特性
１ 施工项 目是 成本 中心 ． １ 施 工企业 在 中标 承建 工 程后 ， 据施 工 组织 设计 、 根
２ 项 目成本管理的方法
工 预算 为最 终确 定 投标价 格 提供 依 据 。根 据施 工 现 场 的勘察 情况 ， 术部 门提 出施 工 技术 措 施 ； 技 生产 部 门提 出施工 组织 方案 和设 备 配备 规模 ；劳 资部 门提 出工种 结 构和 人员 规模 ；结合招 标 文件 规 定 的材 料供 应 方式 确 定 出施 工 中各 种 消耗 材料 价 格 ；根据 工 程所 在 地 与 现驻地 距 离及需 要 调遣 的人 员 和设 备 数量 计算 出动员 和遣散 费 用 ； 务部 门根 据 项 目经理 部 管 理人 员 数量 、 财 交通 工具 及检 验工 具 、设备 等 配备 情 况计 算 出现 场 管 理费用 ；然后 根据 招标 文件 规 定 的营 业税 金计 取 比例 和方 式 确 定工 程 应 交税 金 ， 加上 投 标 费 用 （ 标 书 、 再 购 差旅 费 、 关 费 用 等 ） 必 要 的企 业 管 理 费 用 ； 计 发 公 和 预 生 的交工 后保 修服 务 费 （ 修 期 内发 生 的维 修 费 和保 保
２１ 投标 阶段 的项 目成本 管理 ． 在 投标 阶段 项 目成本 管 理工 作 主要 是 通过 编 制施
施 工预 算确 定工 程 项 目施 工 直接 费 、 其他 直 接 费 ； 据 根 企业 有 关规 定 ， 确定 工程 项 目施 工现 场 经 费 ， 成 以工 形
程项 目为对 象 的项 目施 Ｔ预 控 成本 ，连 同所 有 涉及 施 工 项 目的成 本 负担 责任 和成 本 管理 责任 ，落实 到施 工
浅论如何加强施工项目的成本管理
浅论如何加强施工项目的成本管理成本管理长期以来都是工程项目管理的核心内容之一。
在激烈的市场竞争环境中，如何增强施工项目的成本管理，提高项目的经济效益，是施工企业的重要研究课题。
本文主要分析了加强施工项目成本管理的有效措施，以供参考和借鉴。
标签：工程项目；施工；成本管理；分析0 引言成本管理的主要内容包含成本核算、分析、决策以及控制等，是现代企业管理的核心内容之一，直接关系着企业整体经营管理水平。
全面、系统、合理的成本管理能够有效降低企业经营成本，提高企业的效益。
建筑企业要想在激烈的市场竞争环境中获得可持续性的竞争优势，增强市场竞争力，加强施工项目的成本管理是一项十分重要的工作，因此加强施工项目成本的分析具有重要的意义。
本文结合自身所得，浅论一些加强成本管理的有效措施。
1 树立全员、全方位、全过程的精益成本管理1.1 成本管理意识的培训与学习精细化的成本管理模式要求全员参与，这就需要定期开展成本管理和控制的培训与学习活动，提高全员的成本管理意识。
在企业内部或施工项目组间通过实证分析成功案例及参观学习，有针对性的培训以提高成本管理与控制的水平，使员工能够准确理解项目要求并进行正确的判断。
另外，对于财务管理、投资决策人员等关系成本控制的关键岗位人员要有选择性进行更高层次的培训和学习，切实发挥其在成本管理中的重要作用，提高成本管理的实效性。
1.2 精细化的成本管理理念的确立为达到精细化管理的目的，首先，通过WBS详细分解企业施工项目成本控制目标，具体明确到各个部门、各个岗位及个人，增强成本管理的考核和监督力度。
其次，整合成本管理与控制组织结构，在此基础上优化企业业务流程，强化各部门间及员工间的沟通与协作，提高成本管理的有效性。
再次，建立健全成本管理奖惩机制。
科学合理的成本管理奖惩机制是保障成本管理高效开展的基础，是处理施工项目成本管理奖惩中的利益分配均衡、量化考核以及奖惩制度执行的透明化的重要依据。
2 建立基于价值流分析的全程成本管理机制2.1 构建价值链模型价值链管理是现代企业管理的重要模式，施工项目成本管控中应引入价值链思想，并构建具体的价值链模型，根据内外部价值链方向可以将施工项目生产流程分为基本活动和辅助活动，将其纳入成本管理中系统分析施工项目实施各个环节及节点，抓住成本管控的关键环节和主要节点。
浅论建筑工程项目管理
浅论建筑工程项目管理孙长城1李志刚z(1．河南省长正工程建没监理有限责任公司，河南周C：I466000；2．河南省洛周界高速公路有限责任公司，河南周H466000)喃要]建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容。
不断优化目标的全过程的一斑挫|}；}洽管理与控制。
本文主要探讨了如何在建筑工程项目管理过程中重点加强质量管理、进度管理、成本管理和安全管理。
[关键词]建筑工程；成本管理；安全管理自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。
鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。
1质■管理1．1质量监督机制建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
1)建立质量自检制度。
工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。
一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。
企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起—个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。
现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量隋况，总公司质检科组织定期质量验收，做至惬层负责的监督对工程质量把关。
2)第三方质量监督。
第三方监督指业主(监理)的监督，是目前最权威性的监督。
由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。
既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
12监督方法和手段1)现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检鸯手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅论建设工程项目成本管理与控制【摘要】随着我国市场经济制度的不断发展和完善，建筑市场的竞争日趋激烈。
施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今建筑工程项目最值得思考的问题。
工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
本文从施工成本控制的概念入手，从工程施工的三个阶段阐述施工成本的控制问题。
【关键词】成本管理；控制；措施
引言
施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
随着我国市场经济制度的不断发展和完善，建筑市场的竞争日趋激烈。
施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今建筑工程项目最值得思考的问题。
工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实
现目标利润、创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制的重点
建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内，是施工企业管理的重要内容。
工程成本控制是项目管理的要求，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。
由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。
二、正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。
然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。
正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流
于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。
只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
三、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。
（1）健全成本责任制。
成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）建立完善项目成本控制制度。
企业内部控制体系，在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。
建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。
施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。
因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
四、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节
工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。
项目成本控制重在落实。
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。
在项目成本控制过程中主要注重以下内容：
（1）掌握工程基本情况。
决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。
定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。
在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。
五、工程项目成本管理与控制的主要方法
施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。
(1) 控制人工费成本和现场经费。
一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。
另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。
(2)材料费的控制
首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过”限额领料单”去落实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。
论文联盟整理因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。
如遇材料价格大幅度上涨，可向”定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。
结语
工程项目成本管理与控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。
此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的
实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。