人才梯队建设

战略转型时期设计研发中心人才梯队体系建设工作

鸿荣源集团的人才理念：

创造人才升值空间。德才兼备的人才是我们企业的资本，我们致力于为员工提供广阔的发展空间，开发每位员工的潜能，促进员工综合能力的全面提升，为企业提供内在动力，为员工创造个人提升空间。

公司对人才的定义：

具有专业胜任能力；

具有敬业爱岗精神；

具有团队合作意识；

忠诚于企业。

公司用人理念：

用好现有人才；引进急需人才；培养未来人才。

经过十年发展，集团公司沉淀总结的人才理念是经得住推敲的，是符合集团公司的战略转型的。这也是本文成立的基础前提。

目前是鸿荣源集团发展历史上的最好时期，已经完成了人才、土地、资本和品牌的积累。通过长期以来对市场的研究分析，董事长要求集团公司主动求变，主动出击，果断进行转型，公司已经吹响了大转折的号角，及时启动了战略转型的战车。2006年下半年以来，集团公司根据这一战略指导思想，成功进军商业地产领域并走出深圳，在珠三角等地进行战略布局。作为集团公司最核心的技术支持、设计管理机构，研发中心如何发挥人才孵化器与技术孵化器的重要功能，为区域公司提供强有力的技术支持，是当下研发中心工作的重中之

重。

一、优秀的人才是人才梯队体系建立的基础

一个成功的团队，首先离不开人的因素，其次才是团队自身的硬件设施、社会环境、机遇、社会舆论等其他因素的影响。人是企业最宝贵的资源，是核心竞争力的ＤＮＡ，是市场经济竞争中最活跃的组成因素。随着集团战略升级，由单一住宅开发商转变为综合开发商。具体到设计研发来说就是开发类型的增加及开发领域的拓宽，与此相对应的是人才梯队的升级也要跟上，现有研发团队客观的讲在住宅开发领域是合格甚至优秀的，用好现有资源是中心的首要任务，但仅如此是远远不够的，引进新领域急需人才，挖掘现有资源潜力，加快人才培养等多方面齐头并进，才能适应集团公司的发展。

1.引进急需人才：建筑设计领域是相通的，我们不排除大师甚

至专家都有在不同建筑设计类型领域内有触类旁通的能力。

但建筑产品又是具有排他性的，住宅的要求绝对是与商业不

同的，简单的套用很可能误入歧途。现有研发团队应该说过

往成功案例主要集中在住宅领域，在商业及酒店等其他领域

都是一片空白，基本处于摸着石头过河的状况，这与集团公

司的战略发展是不相适应的，我们应当勇于承认自己的不足，

及时补充新鲜血液，完善与提升中心的研发实力。

2.挖掘现有资源潜力：应该说目前研发中心各专业特别是平台

上配备的专业工程师大多都是业界较为优秀的，充分调动他

们的积极性，进一步加压或委以重任，人尽其才，使研发团

队的整体实力更上一层楼。

3.加快人才的培养：现有研发团队整体来说较为年轻，学习能

力较强且需求旺盛，这与集团公司的发展是相吻合的。梳理

人才队伍，有针对性的安排工作岗位及学习培训并引入绩效

考核制度，人才进步的同时也满足公司日益增长高素质员工

的要求。

二、用好人才是人才梯队建设的核心

良好的人才是人才梯队建设的基础，用好人才才是梯队建设的核心问题，也是集团公司用人理念的精髓所在。

1.专业技术模块的完善建立：研发中心两个孵化器的功能是

相辅相成的，作为技术孵化器的专业模块是人才孵化器的

基础。结合ISO9000的贯标，中心根据房地产开发的实际

特点，制定一个大流程，9个子流程，并根据阶段的不同

制定出相应的技术模块、设计管理规范。每个项目分阶段

形成工作总结，最终形成《产品研发与设计管理总结》。一

整套完善的模块在保证公司产品开发的品质同时使每一个

新进员工在工作中都有章可循，非常清晰。

2.提倡学术研究，加强技术交流：培养人才、挖掘资源的重

要手段就是提倡学习，持续的学习能力是人才的核心竞争

力。作为技术管理人员，专业技术评判能力是至关重要的，

为此，我们1）鼓励员工参加各专业的资质考试，与职务

挂钩；2）鼓励并给员工创造条件参加业内的各项培训；3）

走出去，请进来，不定期进行优秀项目实地考察及邀请专

家来公司进行专业培训；4）结合项目举行工作技术交流会，

强调技术交流的畅顺即氛围的和谐。

三、人才梯队晋升通道的顺畅合理是至关重要的

经过多年的发展完善，研发中心现有晋升通道有两个体系：专业技术职务晋升通道及行政管理晋升通道。

其中：

建筑专业技术职务晋升通道设置有6个级别，即：助理建筑师—建筑师—主任建筑师—设计经理—副总建筑师—总建筑师结构专业技术职务晋升通道设置有3个级别，即：结构工程师—主任结构工程师—结构总监

设备专业技术职务晋升通道设置有3个级别，即：设备工程师—主任设备工程师—设备总监

园林专业技术职务晋升通道设置有3个级别，即：园林工程师——主任园林工程师——园林设计总监

室内专业技术职务晋升通道设置有4个级别，即：助理室内设计工程师--室内设计工程师——主任室内设计工程师——室内设计总监

行政管理晋升同道为：基层员工—专业主管（主任）--专业总监（设计经理、总经理助理）--中心副总经理（副总建筑师）--中心总经理（总建筑师）

长期实践证明，现有晋升通道是合理的也是为业界广泛采用的，

我们现在需要做的是进一步完善即可。现有岗位职责在过去的十年为中心的发展做出了贡献，也基本适应下一阶段集团拓张需要。但有一个迫切的任务就是需要明晰岗位责任，定责到岗，责权相联，实行设计经理负责制，中心领导及平台力量是资源，由设计经理来组织利用各种资源做好项目研发，用好团队智慧，改变中心过去责任全由总经理或中心领导一人承担的局面。

四、新形势下的技术支持是人才梯队建设的重要组成部分

集团公司转型的一个重要特点就是产品链的丰富性，商业地产及跨区域发展都是其中的代表者，并且将是很长一段时间内集团公司的战略重点，做好这两者的技术支持也是研发中心面临的一个新课题。

(一)对区域公司提供有效的人才支持

现阶段战略转型的一个显著特点就是集团公司跨区域发展。研发中心人才梯队建设也要根据形势，顺势而为。根据研发中心人才梯队建设中设计经理负责制的特点，加快培养设计经理并输送到区域公司，作为区域公司的技术负责人，对区域公司进行技术统筹。研发中心作为集团技术总负责在项目开发前期进行技术支持，从而保证区域公司开发项目的品质。这一点已在龙岗区域进行试点，效果比较理想。

(二)商业地产人才梯队建设

作为集团公司战略转型的一颗重要棋子，商业地产的重要性不言而喻。成立商业地产研发部，充分利用研发中心人才培养体系，加快培养商业地产设计经理，必要时由总建筑师亲自兼任设计经理，辅以骨干建筑师确保项目的开发水平。鉴于商业地产的特殊性，设备平台