超实用的六种全面质量管理工具与方法

随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。

一、鱼缸会议

这是一种组织会议的方式。不同

的群体本着合作的精神，一起分

享各自的观点和信息。因此，让

销售部门与客户服务部、或高层

管理人员与管理顾问碰头，这种

做法一定管用。

何时用：鱼缸会议使某些群体与

顾客、供应商和经理等其它与之

利益攸关的群体加强沟通。

何时不用：如果用这种方法不能

明确地分清各群体的职责，就不

宜使用。

培训：会议召集人需要接受培训。

能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。

注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。

使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁

观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。

二、横向思维

这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。

何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路

时使用。

何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。

培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management （管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。

能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。

注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过

程采用横向思维。

使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。

三、帕雷托分析法

该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。

何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，

都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。

何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。

培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。

能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处

才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。

注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原

因和优先顺序。

使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，

横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。

四、质量功能分布图

这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。

何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。

何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。

培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要

进行培训。

能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。

注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。

五、关联树图

这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。

何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。

何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。

培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。

能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。

注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。

六、方案效果分析法

这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。

何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。

何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。

培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。

能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。

注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。

使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。

一、鱼缸会议

二、横向思维

三、帕雷托分析法

四、质量功能分布图

五、关联树图

六、方案效果分析法

目视化管理常用工具及管理方法

目视化管理常用工具及管理方法目视化管理的范围很广，构成企业的所有要素都是其管理对象，如服务、产品、原材料、半成品、零配件、各种工装夹具、设备等。在现场工作中，目视化管理可以传达工作发展状况和发生的事实;激发员工的兴趣，促进其积极参与经营;便于与员工达成共识，朝着共同的目标前进;能够提升企业形象，这是显示公司管理水平的最有力的工具;强化企业的品质。通过作业标准化、原因分析等方法，目视化管理能使员工达到自动自发的境界。目视化管理的长处就在于，它综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等学科的研究成果，以有效的视觉管理形式，科学迅速地改善与人们视觉有关的各种环境因素，使之既符合现代化生产的要求，又适应人们的生理和心理特点。从而产生良好的生理和心理效应，调动和保护员工的生产积极件。一、目视化管理的常用工具目视化管理的常用工具包括信号灯、标志牌、颜色板(杆、条)、操作流程图、样本、警示线等。在目视化管理中，颜色的使用是最常见的。不同的色彩会使人产生不同的分量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、时间感等情感效应。例如车间的色调选择，高温车间应该以浅绿、蓝绿、白色等冷色调为基调，可给人以清新舒心之感。低温车间正好相反，宜用红、橙、黄等暖色调为基调，使人感到温暖亲切。热处理设备多用冷色调的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属于暖色的木质颜色，因而木料加工设备宜用浅绿色，以此缓解操作者被暖色包围所激起的烦躁感。二、目视化管理方法 1、设备的目视化管理设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放区域进行规划、标识及目视化管理。设备的目视化管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。 ①清楚明了地显示出维护保养的部位。方法是对管道、阀门等分别用不同的颜色区别管理。 ②能迅速发现温度是否异常。方法是在马达、泵上使用温度感应标贴或刷涂温度感应油漆。 ③供给是否正常、运转是否清楚明了?方法是在设备旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车等物。 ④在设备盖板的极小化、透明化上下工夫，特别是驱动部分，便于人们容易“看见”。 ⑤标识出计量仪器的正常和异常范围\管理界限,如绿色表示正常范围,红色表示异常范围等。 ⑥设备是否按要求的性能、速度在运转?在设备上标注出应有的周期和速度。 2、模具、工装夹具的目视化管理 ①为了减少工具遗失的机会，可透过“工具模具离库广告牌”来掌握工具模具的动态; ②刷上或贴上颜色，辨别工具模具身份; ③替工具模具建立一个温件的“家“; ④用履历表来掌握工具模具的使用情况。 3、物料的目视化管理在日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品、产成品等进行目视化管理。对这些物品的放置，通常有以下四个地方:

C制图常用工具使用方法

C制图常用工具使用方法集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

选择工具栏要勾选的几个选项。左下角显示模式： 1、矩形选择工具，出现：，点击起始点后出现：（注意命令提示，一般常用命令为D）输入’d’: 随后出现：输入具体值输入具体值随后出现有四个方向可选。 2、扩边、平移、线宽扩边：首先选中图形，选择偏移工具输入偏移数值：选择偏移方向（外偏移、内偏移）：点击右键确认。平移：首先选中图形，选取平移工具，制定基点（相对不动的点）：挪动鼠标，虚线图形随鼠标移动，到合适位置后点击鼠标左键完成。

线宽选择：选择图形，点击下拉菜单：选择合适线宽即可。 3、标柱首先设置标柱样式：出现对话框：选择修改项，修改其内容修改完成后确定。在需要标柱图形左起始点，点击在需要标柱图形右结束，点击松开鼠标，向上滑动鼠标，到合适位置点击左键。 4、缩放选取图形，选择工具，首先选择基点，图例将矩形右下角为基点，

滑动鼠标，注意左下角文字说明比较直观的缩放方法是选择“r”命令在图形下发点击左键，出现：再滑动鼠标出现点击左键，出现图形：缩放到合适大小后点击鼠标左键。 5、旋转选择图形，点取工具，制定基点移动鼠标 6、圆弧选择工具，选择起点选择第二个点命令参数有：一般画门的时候可应用，例如： 7、打断选择工具： 8、带基点复制选择图形，后标题栏中选取：制定基点，基点可根据实际情况选取。例如以左下角为基点：移动鼠标，鼠标中心点即为图形的坐下角，后粘贴：将鼠标靠近原图型，

全面质量管理的常用七种工具要点

全面质量管理的常用七种工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。一、统计分析表法和措施计划表法质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。１. 不良项目调查表某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。２. 零件尺寸频数分布表此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。３. 汽车油漆缺陷统计表该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。４. 不良原因调查表

要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。５. 不合格品分类统计分析表下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，其形式如下图。排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数(件数金额等，右边的纵座标表示频率(以百分比表示，有时，为了方便，也可把两个纵座标都画在左边。横座标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列；曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类：0～80％为A 类，是累计百分数在80％的因素，显然它是主要因素。累计百分数80～90％的为B 类，是次要因素；累计百分数在90～100％的为C 类，这一区间的因素是一般因素。作排列图需注意:

【精选】全面质量管理的常用七种工具

全面质量管理的常用七种工具摘要所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就

是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。制作排列图的步骤： 1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。 2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。 3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。 4、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。

三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。画因果分析图的注意事项： 1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。 2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。四、分层法分层法又叫分类，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。

常用划线工具种类及使用方法

常用划线工具种类及使用方法 : 一、划线工具按用途分类形铁、三角铁、弯板（直角板）以V1. 基准工具，包括划线平板、方箱、及各种分度头等。量具，包括钢板尺、量高尺、游标卡尺、万能角度尺、直角尺以及测量2. 长尺寸的钢卷尺等。绘划工具，包括划针、划线盘、高度游标尺、划规、划卡、平尺、曲线 3. 板以及手锤、样冲等。形夹头和夹钳以及找中心划圆时打入辅助工具，包括垫铁、千斤顶、 C 4. 条、铅条等。工件孔中的木二、划线工具使用方法平台。一般由铸铁制成。工作表面经过精刨或刮削，也可采用精磨加工而1.成。较大的划线平板由多块组成，适用于大型工件划线。它的工作表面应保具有较好的平面度，是划线或检测的基准。持水平并方箱。一般由铸铁制成，各表面均经刨削及精刮加工，六面成直角，工件2. 形槽中，能迅速地划出三个方向的垂线。夹到方箱的V

平台方箱．划规。划规由工具钢或不锈钢制成，两脚尖端淬硬，或在两脚尖端焊上一3.段硬质合金，使之耐磨。可以量取的尺寸定角度、划分线段、划圆、划圆弧线、测量两点间距离等。弹簧钢丝或高速钢制成，尖端淬硬，或在尖端焊接上6 mm4.划针。一般由4～硬质合金。划针是用来在被划线的工件表面沿着钢板尺、直尺、角尺或样板进行划线的工具，有直划针和弯头划针之分 5.样冲。用于在已划好的线上冲眼，以保证划线标记、尺寸界限及确定中心。样冲一般由工具钢制成，尖梢部位淬硬，也可以由较小直径的报废铰刀、多刃铣刀改制而成。

大尺寸划规样冲划针可改变钢直尺的上下位置，由钢直尺和尺架组成，拧动调整螺钉，量高尺。6. 因而可方便地找到划线所需要的尺寸。普通划线盘。划线盘是在工件上划线和校正工件位置常用的工具。普通划7. 线盘的划针一端（尖端）一般都焊上硬质合金作划线用，另一端制成

七种常用手工具的使用方法

5.七种常用手工具的正确使用尽管我们处在机械化程度相当高的时代，但是钻井行业中手工具及手工操作还是必不可少的。为安全使用手工具，手工具使用者都应就两个方面进行学习或培训：手工具的正确选择和手工具的正确使用。做某项工作，就要选择适合于这项工作的工具。同时还必须正确地使用之。我们常常会看到，有人拿扳手当锤子用；拿螺丝刀当撬杠用。也有人在一个小扳手的手柄上套上一个很长的“加力管”。犯这些错误的原因可能是因为粗心或持有一种“无所谓”的态度。也许一时不会有什么事故发生，但谁能说得准什么时候会造成伤害呢？任何种类的工具都需要爱护，始终保持其完好、工具拿到手就能用基于平时的良好保养和细心管理。使用工具前，你要把手和工具都擦净。工具存放前，也要把工具擦净；而工具的存放方法应使之

和使用者的手都一定要干净。锤头损坏、手柄松动或断裂的锤子，应及时修理和更换．修理时注意，往手柄里加楔以前，涂些粘合剂，绝不能用钉子来代替楔子．手要握在锤子手柄的端部，这样敲起来才会有力量．握锤子的手若距捶头大近，不但使用起来不方便，而且也容易碰伤手指。使用锤子时，要尽可能贴上护目镜．尤其是钉钉子；飞出来的钉子或其他什么东西，碰到眼睛，就可能使之失明，碰到身体其他部位，也易致伤。钉钉子时，要精力集中，否则就会砸伤手指、钉子刚开始钉入时，应靠近钉帽握钉子，轻轻地用锤子敲钉帽。当已钉进去一些后，握钉子的手松开再用力钉。这样，钉子就不会飞出来伤人了，也不会砸到手指。钉钉子使用平锤面的锤子，绝不能使用圆头锤、这些道理太简单了，但常常就有些人弄错。锤子的手柄只能被用来握锤子，不得用它敲打东西或当杨撬杠用。

全面质量管理常用七种工具和方法(TOM)

TQM 全面质量管理的常用七种工具方法所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。一、统计分析表法和措施计划表法质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。 1.不良项目调查表某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。 2.零件尺寸频数分布表此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。 3.汽车油漆缺陷统计表该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了 4.不良原因调查表要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。 5.不合格品分类统计分析表下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。为了解决自拍质量问题，针对所分下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，析的原因，制订的改进措施计划表。、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数

全面质量管理应用案例

全面质量管理应用案例案例:纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术纽约市公园及娱乐部的主要任务就是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁与安全工作,并增进居民在健康与休闲方面的兴趣。市民将娱乐资源瞧作就是重要的基础设施,因此公众对该部门重要性就是认同的。但就是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统与减少的资源。与美国的其它城市相比,纽约市的计划就是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护与运做,尽管为设施维护与运做投入的预算从94年到95年削减了4、8%。为了对付预算削减,并能维持庞大复杂的公园系统,该部门的策略包括:与预算与管理办公室展开强硬的幕后斗争,以恢复一些已削减的预算;发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略,该组织采纳了全面质量管理技术,以求“花更少的钱干更多的事”。在任何环境下产生真正的组织变化就是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此,该部门的策略就是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让她们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念,选择质量改进项目与目标团队的方法,管理质量团队与建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政与运做收益。启动费用就是22、3万美元,平均每个项目2、3万美元。总共节省了71、15万美元,平均每个项目一年节约7、1万美元。这个数字不包括间接与长期收益,只就是每个项目每年直接节约的费用。在全面质量管理技术执行五年后,情况出现了变化。该部门就是政治任命的。以前的官员落选了,新一任官员就任后,TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术瞧作就是她能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学,认为只就是前任遗留下来的东西。但就是新任同样面临着削减的预算与庞大的服务系统的问题,但却没有沿用前任采取的工具,其采用的就是私有化、绩效管理等手段。分析: 纽约市公园与娱乐管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任务

运用全面质量管理提高软件质量

运用全面质量管理提高软件质量 ________________________________________ 出处不详作者：不详[2004/08/16] 当前软件产品开发过程中出现的质量问题，可以认为是由以下原因导致的： 1、管理者缺乏质量观念，没有保证质量的全面计划、有效措施，未将质量放在足够重要的地位，未从一开始就强调质量。 2、开发者未将保证质量作为他们的重要而且是必须完成的任务，把保证产品质量看成是质量检测人员的责任。缺乏全面质量管理、人人都是质量保证者和责任人的观念。 3、大家都缺乏这种观念：在每个产品开发阶段都不做出不合格工作，决不把不合格的中间产品带到下一阶段，而不是到产品最后阶段才由专门的质量检测人员检查并保证产品质量。这就需要明确制定每一阶段工作的检测标准，让大家知道什么才是合格的工作。 4、没有良好的激励机制。没有将个人的所得（物质和心理两方面）与其工作绩效直接联系起来。也没有好的个人绩效评价机制。做不好是大家整体的责任，自己的利益不受影响。做好了也没有及时明显的奖励。总之，做好做不好差不多，大家没有积极性，没有人会拼命高质量地完成自己的工作。 5、大家看不到提高质量对公司的生存发展有多重要，普遍缺乏主人翁责任感。 6、显然，不单单是质量问题。还有管理者和开发者的关系问题。例如因为管理者的指示未得到切实地执行，才导致版本不一致等问题。又比如管理者强调质量和维护质量的措施会引起开发者的反感。如果大家能很好地交流和合作，此类问题会大大减少。 7、大家对顾客的质量要求不了解，不理解顾客的心理，缺乏使顾客满意的思想。什么是TQM？ TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求（CustomerSatisfaction,CS），从而获取竞争优势和长期成功。 TQM的要点是什么？ 1、客户满意顾客包括两种：外部顾客和内部顾客。外部顾客指公司产品的最终用户。内部顾客指在公司内部和自己的工作有联系的那些人。 2、全员参与质量不仅仅是QA,Tester,LanguageConsultant的事，每一个员工都有维护质量的责任。每个员工都有责任、也有权利提出改进建议，并将合理的建议付诸实施。 3、团队精神 TQM要求全体成员之间的有效交流，紧密合作。管理者要改变发号施令的角色，变成教练、协调人、组织者。 4、百分之百的优质任何一个小错误都可能造成大的损失。只有消除侥幸心理，时刻追求百分之百的优质，才能实现TQM，充分满足顾客需求。 5、贯彻始终在产品开发的每一个阶段都应实行全面的质量管理，而不是仅在某一阶段。 6、事前主动防患于未然。经常组织讨论，主动寻找出可能发生的问题，并及时加以解决。 7、持续改进实施TQM不可能毕其功于一役。必须坚持持续改进，将TQM融入日常的工作和管理。TQM实施的步骤有哪些？

六种全面建筑质量管理工具

六种全面建筑质量管理工具一、鱼缸会议这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和资讯。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，何时用：由於老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。培训：建议读EdwarddeBono（爱德华）写的LateralThinkingforManagement （管理中的横向思维）一书。

能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。注意事项：需要传统的逻辑思维加以支援。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。使用程式：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。案。能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠资料还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。使用程式：找出问题和可能的原因。收集有关原因的资讯。绘制帕雷托分

析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除産生问题的原因。例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其産品排在末位元并建议消费者不要购买。该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。使用程式：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个榘阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案榘阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然後再按3个层次建立榘阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生産要求。

09质量管理新七种工具课件第六章

第六章、质量管理新老七种工具日本在开展全面质量管理的过程中通常将： 1）分层法（层别法）、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图（相关图）称为“老七种工具”， 2）将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC 法以及箭条图统称为“新七种工具”。一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。一、老七种工具 1、检查表（Check Sheet）：也有叫查检表、检查单……。用于现场收集数据。内容应当考虑满足以下用具的使用。也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。 2、层别法（分层法）（Stratification）：将数据按照不同类别、层次进行分类统计、分析的方法。以便查出问题。为此，利用检查表收集数据时就要设计好类别、层次。

3、特性要因图（Characteristic Diagram）：也叫因果图、鱼刺图。针对结果、现象问题分析可能的原因。原因的原因……，一直分解到根本原因。通常结合层别法，针对不同层别分别进行分析。 4、排列图（Pareto Diagram）：也叫帕累图、帕累特图、（柏拉图）。根据20：80规律，把各种原因根据某个统计数据从多到少、从大到小排列，确定关键的少数。抓主要原因的主要方面。根据这个原理也可以用来确定其他的分析工作，确定主要因素。 5、散布图（相关图）（Scatter Diagram）：采用层别法做分析时，如果发现A和B两个因素可能相关，可加以利用，譬如，只要控制A也就控制B了。散布图两个坐标分别代表两个因素，把数据点上，很容易发现是否相关，如何相关的。

全面质量管理TQC介绍

一、品质的历史演进_____________________________________ 1 二、品质管理的未来_____________________________________ 2 三、品质大师理念_______________________________________ 4 四、全面品质经营（TQM）________________________________ 5 五、以ISO（QS）9000为基迈向TQM ________________________ 6 六、全面品质经营（TQM）的理念__________________________ 7 七、全面品质经营（TQM）的中心思想______________________ 8 八、全面品质经营（TQM）的文化__________________________ 9 九、全面品质经营（TQM）的团队__________________________ 10 十、全面品质经营（TQM）的管理策略______________________ 11十一、全面品质经营（TQM）的管理模式____________________ 18十二、全面品质经营（TQM）的运作方法____________________ 23十三、全面品质经营（TQM）的架构________________________ 28十四、为何要推动TQM____________________________________ 29十五、推动全面品质经营TQM的时机_______________________ 31十六、全面品质经营（TQM）推动组织______________________ 32十七、全面品质经营（TQM）成功要素33

质量管理常用的工具及方法

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围；质量管理的常用工具与手法一、因果图和排列图 1.因果图因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。因果图的程序一般而言，因果图的程序主要有五个：第一，简明扼要地规定结果。第二，规定可能原因的主要类别。第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。因果图的应用图1所示的是因果分析图。

图1 因果分析案例图从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。排列图的作用一般而言，排列图主要有三个用途：第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。第二，提出识别改进的机会。第三，用最小的努力获得最大的成功。排列图的应用【案例】快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。

全面质量管理(TQM) 2015.12.7

全面质量管理(TQM) 全面质量管理是以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量体系，以提供满足用户需要的产品或服务的全部活动。产品质量特点科学严密高效用处满足用户需要的产品管理核心全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。特点全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。缺点宣传、培训、管理成本较高。意义

全面质量管理 * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务 * 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 降低现场维修成本 * 减少责任事故内涵：是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。范围全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。两大支柱

全面质量管理应用案例

案例：纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此公众对该部门重要性是认同的。但是在采用何种方式实现其使命，及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统和减少的资源。和美国的其它城市相比，纽约市的计划是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护和运做，尽管为设施维护和运做投入的预算从94年到95年削减了4.8%。为了对付预算削减，并能维持庞大复杂的公园系统，该部门的策略包括：与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争，以恢复一些已削减的预算；发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略，该组织采纳了全面质量管理技术，以求“花更少的钱干更多的事”。在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此，该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中，即顾问团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念，选择质量改进项目和目标团队的方法，管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做收益。启动费用是22.3万美元，平均每个项目2.3万美元。总共节省了71.15万美元，平均每个项目一年节约7.1万美元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个项目每年直接节约的费用。在全面质量管理技术执行五年后，情况出现了变化。该部门是政治任命的。以前的官员落选了，新一任官员就任后，TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术看作是他能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学，认为只是前任遗留下来的东西。但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题，但却没有沿用前任采取的工具，其采用的是私有化、绩效管理等手段。分析：纽约市公园与娱乐管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和娱乐方面的兴趣。该部门面临着如何以较少的资源提高服务绩

常用工具简介及使用说明

常用工具简介及使用说明安阳小学一．木工锯1.简介

木工锯，也称锯子，是木工工匠们在加工木材时使用的工具之一。一般可分为框锯、刀锯、槽锯、板锯等。 2.分类框锯又名架锯，是由工字形木框架、绞绳及绞片、锯条等组成。锯条两端用旋钮固定在框架上，并可用它调整锯条的角度。绞绳绞紧后，锯条被绷紧，即可使用。框锯按锯条长度及齿距不同可分为粗、中、细三种。粗锯锯条长650—750mm，齿距4—5mm，粗锯主要用于锯割较厚的木料；中锯锯条长550—650mm，齿距3—4mm，中锯主要用于锯割薄木料或开榫头；细锯锯条长450—500mm，齿距2—3mm，细锯主要用于锯割较细的的木材和开榫拉肩。刀锯刀锯主要由锯刃和锯把两部分组成，可分为单面、双面、夹背刀锯等。单面刀锯锯长350mm，一边有齿刃，根据齿刃功能不同，可分纵割和横割两种；双面刀锯锯长300mm，两边有齿刃，两边的齿刃一般是一边为纵割锯，另一边为横割锯。夹背刀锯锯板长250—300mm，夹背刀锯的锯背上用钢条夹直，锯齿较细，有纵割和横割锯之分。

槽锯槽锯由手把和锯条组成，锯条约长200mm。槽锯主要用于在木料上开槽。板锯又称手锯。由手把和锯条组成，锯条长约250—750mm，齿距3—4mm，板锯主要用于较宽木板的锯割。狭手锯锯条窄而长，前端呈尖形，长度约300—400mm。狭手锯主要用于锯割狭小的孔槽。曲线锯又名绕锯，它的构造及框锯相同，但锯条较窄（10mm左右），主要是用来锯割圆弧、曲线等部分。 3.用法纵割法锯割时，将木料放在板凳上，右脚踏住木料，并及锯割线成直角，左脚站直，及锯割线成60°角，右手及右膝盖成垂直，

常用质量工具应用指南修订稿

常用质量工具应用指南 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

常用质量工具应用指南质量管理的基本实践是解决质量方面存在的问题和不断改进现有过程，因为不管一个组织当前的业绩水平如何，总是存在着改进的空间。然而，为了让我们的改进努力真正有效，必须用系统方法对过程和产品进行识别，了解并实施改进。质量工具是指为实现上述管理目的而可以采用的方法和技术。新7种工具：系统图、关联图、亲和图、矩阵图、失线图、PDPC法、矩阵数据分析法。老7种工具：分层法、调查表、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图。正确、灵活的运用新、老七种工具等各种统计方法，准确的分析问题、寻找根源、解决问题是有效开展各项质量活动的保障。现就一些质量工具的运用步骤和注意事项做一简单阐述。 ◆调查表---- 收集、整理资料 ◆排列图---- 抓住关键的少数 ◆因果图---- 寻找引发结果的原因 ◆关联图---- 理清复杂因素间的关系 ◆系统图---- 系统的寻求实现目标的手段 ◆分层法---- 从不同角度层面发现问题 ◆亲和图---- 从杂乱的语言数据中汲取信息 ◆直方图---- 对离散进行简单控制

◆ PDPC法----多做几手准备 ◆头脑风暴法----集思广益 ◆水平对比法----比、学、赶、帮、超 ◆简易图表----直观反映调查表（检查表、核对表、统计分析表） ------ 收集数据、为后续分析打基础 ◆它是用来系统地收集资料和积累数据。确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。 ◆有何特点统一收集资料，设计灵活，形式多样，易于掌握和使用， -------- 可用于数字资料分析 -------- 可用于非数字资料分析 ◆灵活的格式 -------- 不合格品项目调查 -------- 缺陷位置调查 ◆应用步骤

“TQC”全面质量管理的十四种择选工具

（每种方法按以下内容阐述）名称：特点：应用范围：安全习惯性违章统计，安全事故，质量事故，质量通病发生率。。。应用案例：举一个实际的简单的例子，表述在电力工程中的应用。要制作成PPT，画出图，教人怎么应用，别人使用时往上面填数据即可。 1、排列图法排列图法，又称主次因素分析法、帕累托（Pareto）图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。 1897年意大利经济学家柏拉图（1848---1923）分析社会经济结构，发现80%的财富掌握在20%的人手里，后被称“柏拉图法则”。 1907年美国经济学家劳伦兹使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”。 1930年美国品管泰斗朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。 20世纪60年代，日本品管大师石川馨在推行自己发明的QCC品管圈时使用了排列图法，从而成为品管七大手法。排列图是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。也就是将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。其结构是由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），右侧纵坐标表示不合格品出现的累计频率（如百分比表示)，横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列，直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少），折线表示累计频率（也称帕累托曲线）。通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。 2、因果分析法因果分析法是通过因果图表现出来，因果图又称特性要因图、鱼刺图或石川图，它是1953年在日本川琦制铁公司，由质量管理专家石川馨最早使用的，是

质量管理新老七种工具

质量管理新老七种工具摘要：随着社会经济的发展，市场的主导地位由买方市场向买方市场转变，市场商品丰富，货源充沛，消费者处在了交易的有利趋势上，与此同时消费者对商品的质量提出了更高的要求。在企业的角度为了适应激烈的市场竞争，在竞争中谋求发展，企业也越来越注重产品的质量，以此来提高消费者的满意度，赢得市场。企业在运营的过程中都着眼于提供更加高质量的产品和服务才能达到消费者的需求。因此质量管理这门科学应运而生，在各个部门得到了广泛的应用。企业对全体职工分层次地进行质量管理知识的教育培训，广泛开展群众性质量管理小组活动，并创造了一些通俗易懂、便于群众参与的管理方法，包括由他们归纳、整理的质量管理的老七种工具和新七种工具，使全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。关键字：质量管理；工具；供应链；提高；分析。一、引言随着社会生产力的大发展，产品得到了极大丰富，人们对产品的质量和服务的要求越来越高，而且其质量的领域不断拓宽，质量已成为竞争的焦点，要提高质量，我们就不得不运用管理管理中的新老十四种工具。这十四种工具既能单独使用，又可以根据不同企业不的不同要求混合使用，特别是新的七种工具的使用更能帮助企业进行群体作业和为决策者提供有价值的信息供其决策。从而提高企业的运作效率和提高产品质量，满足了消费者对产品的质量要求，提高了竞争力，赢得了市场。了解它们发展的历史，学习对它们的不同理解与运用，将有助于我们更好的将其运用到质量管理中，进一步改进质量。二、新老七种工具诞生的背景 20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。60年代在管理理论上出现了“行为科学”学派，主张调动人的积极性，注意人在管理中的作用。随着市场竞争，尤

(质量管理)五种全面质量管理工具

五种全面质量管理工具解决日常业务问题的质量管理实用技巧。随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。鱼缸会议这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。培训：会议召集人需要接受培训。能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。横向思维这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。

全面质量管理4

质量管理简史全面质量管理介绍质量管理工具介绍PDCA 4M1E 质量管理简史传统质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段泰勒（美）休哈特（美） 20世纪40年代前朱兰（美）戴明（美）石川馨（日） 20世纪40、50年代20世纪60年代后 GE通用电气公司菲根堡姆质量控制图因果图主张成立专职检验部门强调统计性强调经营性 QC七种工具操作工人检验工长检验专职检验员检验统计过程控制全面质量管理全面质量一体化管理 ISO9000 把质量检验从生产中分离出来把数理统计引入企业经营全过程把数理统计引入质量管理阶段时期过程意义代表人物或单抽样检验全面质量管理TQC QC小组活动 QC新七种工具《TQM宣言》 ISO9000等

世界质量管理百年历程工业革命前：（1860年前）产品质量由工匠个人控制。 1875年：泰勒制诞生：科学管理的开端。最初质量管理：检验活动与其它职能分离（检验职能：工人—工长-检验员）出现了专职的检验员和独立的检验部门。世界质量管理百年历程 1925年：（检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量）休哈特：统计过程控制理论 1930年：道奇/罗明：统计抽样检验方法。（最大问题：重理论，轻操作，造成“质量管理就是数理统计”）通过统计抽样检验方法，对产品的全过程进行分析研究，以期达到预防问题发生的目的。世界质量管理百年历程 1940s：贝尔、美国军方应用统计质量控制技术美军方：战时标准Z1-Z1.3(最初QM标准) 1950s：戴明：“领导职责十四条” 戴明/朱兰：全面质量控制在日本推广统计技术应用：因果图/直方图/检查单/散点图/排列图/控制图（老七种）