第三章 岗位评价
第三章 工作岗位分析
14）工作岗位分析 工作岗位分析是对组织中某个特定的工 作岗位的目的、职责、隶属关系、工作 环境、任职资格等相关信息进行调研与 分析，研究完成该工作所应具备的条件 和人员的过程。 工作分析的最终结果是形成工作说明书， 是人力资源的基础性工作之一。
小资料：什么是职位分类
职位分类起源于美国，后被广泛采用。《职 位名称词典》由美国劳工部汇编。简称为DOT， 它包含了大约2万种工作标准及其综合性描述。 所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职 位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横 向上分）；然后按责任的大小、工作难易的程 度、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职 等（从纵向上分），对每一职位给予准确的定义 和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员 管理的依据。
11）工作 由于工作的内容涵盖非常广泛，通常将工 作称为相似的一组任务的集合。狭义的工 作指专门的几项任务，或者指某种职业； 广义的工作指脑力劳动和体力劳动。 从工作的定义可以看出，职业与工作的区 别主要是确定的内容不同，前者要远远小 于后者。 12）工作族 性质相似的工作的集合可以称为工作族。
13）工作岗位 工作岗位简称“岗位”，指在生产技术 组织中，一定的时间内，由一名员工承 担完成若干项工作任务，并具有一定的 职务和责任、权限。 工作岗位与职位的含义基本相同，指一 定组织中具有一定职责的人员的数量， 但相对于职务它更强调承担某类工作任 务的人员数量，以及具体的劳动地点。
案例启示
责任究竟在谁？我们暂且不论。问题的关 键在于工作说明对完成工作所需要的职责和技 能的说明不恰当，这就导致了人力资源部门无 法为其他部门提供合适的人选。怎么办？解决 的途径就是认真做好工作分析。通过工作分析， 及时地收集各部门、各岗位有关工作的各种信 息，研究制定各个岗位的工作职责、工作权限、 工作关系、工作要求以及任职者的资格，做到人 员与职责相匹配。
事业人员岗位管理制度
事业人员岗位管理制度第一章总则第一条为了规范事业人员岗位管理，提升工作效率，创造良好工作环境，制定本管理制度。
第二条本制度适用于所有事业单位的人员岗位管理工作。
第三条事业人员岗位管理应当遵循公平、公正、透明的原则，确保人员适配岗位，发挥潜力，实现个人与组织的共同发展。
第四条事业人员岗位管理制度由单位负责制订，并经相关部门审批后执行。
第二章岗位设置与调整第五条事业单位应根据组织结构及业务需要，设立各类岗位，明确岗位职责和职位要求。
第六条岗位调整应经过充分沟通和协商，保证员工的知情权，尊重员工意见，确保调整合理合法。
第七条岗位调整应当符合事业单位的发展战略及业务需求，保持组织的稳定性和凝聚力。
第八条岗位调整应按照程序规定，及时通知相关人员，明确调整时间和方式，确保工作运转不受影响。
第九条岗位空缺应当及时发布，并按照程序要求进行招聘和选拔，确保招聘的公平、公正。
第十条岗位调整的结果应当及时反馈给相关员工，确保员工了解调整的情况，配合执行。
第三章岗位评价与考核第十一条事业人员岗位评价应当根据岗位职责和业绩要求制定，确保岗位能够适应组织的发展需求。
第十二条岗位评价应当定期进行，借助多种评价工具和方式，全面、客观评价员工的绩效。
第十三条岗位评价结果应当及时反馈给员工，针对存在的问题和不足提供改进建议和支持。
第十四条事业单位应当建立和完善员工绩效考核制度，激励员工积极工作，推动组织发展。
第十五条绩效考核应当公平、公正，避免人为因素的干扰，确保员工能够得到公平的评价。
第十六条员工绩效考核结果应当根据程序规定，作为员工晋升和聘用的重要依据。
第四章岗位培训与发展第十七条事业单位应当根据员工的工作特点和发展需求，为员工提供相关的培训和发展计划。
第十八条岗位培训应当根据员工的职业规划和发展需求制定，注重培训内容和方式的创新和实用。
第十九条岗位培训应当持续性进行，建立完善的培训档案，确保员工能够不断提升自我能力和水平。
第二十条事业单位应积极推进内部员工培训，提升员工技能和综合素质，为企业发展提供有力支持。
公司岗位职等管理制度
第一章总则第一条为规范公司岗位职等管理，明确各岗位职等职责、权限和任职资格，促进公司人力资源的合理配置和有效利用，提高公司整体运营效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、试用期员工和实习生。
第三条岗位职等管理应遵循公平、公正、公开的原则，实行岗位分类、岗位评价、岗位晋升和岗位调整等制度。
第二章岗位分类与评价第四条公司根据业务发展需要，将岗位分为管理岗位、专业岗位和操作岗位。
第五条管理岗位分为总经理室、部门经理室、主管室和助理室等。
第六条专业岗位分为技术岗位、市场岗位、财务岗位、人力资源岗位等。
第七条操作岗位分为生产岗位、服务岗位、销售岗位等。
第八条岗位评价标准包括：岗位职责、工作难度、工作强度、工作条件、任职资格等。
第九条公司定期对岗位进行评价，评价结果作为岗位晋升和调整的依据。
第三章岗位晋升第十条员工晋升应遵循以下原则：（一）德才兼备，业绩突出；（二）岗位需求，人岗相适；（三）公平竞争，择优晋升。
第十一条岗位晋升分为内部晋升和外部招聘。
第十二条内部晋升流程：1. 员工根据自身条件和岗位需求，向所在部门提出晋升申请；2. 部门根据员工表现和岗位评价结果，提出晋升建议；3. 公司人力资源部对晋升建议进行审核，确定晋升名单；4. 公司领导层审批晋升名单。
第十三条外部招聘流程：1. 公司根据岗位需求，发布招聘信息；2. 符合条件的应聘者进行面试、笔试等考核；3. 公司人力资源部对考核结果进行综合评估，确定聘用名单；4. 公司领导层审批聘用名单。
第四章岗位调整第十四条岗位调整分为内部调整和外部调整。
第十五条内部调整流程：1. 员工根据自身条件和岗位需求，向所在部门提出调整申请；2. 部门根据员工表现和岗位评价结果，提出调整建议；3. 公司人力资源部对调整建议进行审核，确定调整名单；4. 公司领导层审批调整名单。
第十六条外部调整流程：1. 公司根据业务发展需要，对外部环境进行评估；2. 确定岗位调整方案；3. 公司领导层审批调整方案。
幼儿园园长岗位责任制范文(三篇)
幼儿园园长岗位责任制范文作为幼儿园园长，我深知自己肩负着重要的责任和使命。
在幼儿园园长岗位上，我将以教育引领为核心，坚持优质教育，创造良好学习环境，促进幼儿全面发展。
以下是我对幼儿园园长岗位的责任制范文，详细描述了我在岗位上的职责和承担的义务。
第一章岗位职责一、制定教育发展规划1. 根据国家和地方相关政策，制定幼儿园的教育发展规划，确保幼儿园教育目标与国家乃至地方教育发展目标相一致。
2. 研究教育改革和创新，提出幼儿园的教育改革措施和发展方向，促进幼儿园的教育水平提高。
二、组织教学活动1. 制定幼儿园的教学计划，确保教学活动有序开展，满足幼儿的学习需求。
2. 指导教师开展教学工作，确保教学质量，提高教育教学水平。
3. 落实幼儿园的保教工作，确保幼儿的生活和学习环境安全有序。
三、推进幼儿园发展1. 积极争取各级政府和社会资源支持，为幼儿园的发展提供有力保障。
2. 加强与家长的沟通合作，建立良好的家园共育关系，促进幼儿全面发展。
四、培养教师队伍1. 制定教师培训计划，提高教师的教育教学水平和专业素养。
2. 指导教师的教育教学工作，提升幼儿园的教育品质。
3. 搭建教师交流平台，促进教师间的相互学习和成长。
五、营造良好的学习环境1. 创建积极向上、健康快乐的学习氛围，营造良好的学习环境。
2. 定期检查与维护幼儿园的教育设施和安全设备，确保幼儿的学习环境安全。
第二章岗位承诺作为幼儿园园长，我郑重承诺：一、坚持教育为本，以幼儿发展为中心，努力提升幼儿园的教育教学质量，全面推进幼儿的全面发展。
二、树立正确的教育理念，注重幼儿的身心健康成长，培养幼儿的自主学习能力和创新思维能力。
三、积极开展家园合作，与家长保持密切沟通，共同关心幼儿的成长和发展，共同努力为幼儿提供良好的成长环境。
四、严格要求自己，不断学习和进步，提升自身的专业素养和管理能力，为幼儿园的发展贡献自己的力量。
五、关心教师队伍建设，积极支持教师的专业成长和教育教学改革，激发教师的工作热情和创新能力。
鞍钢岗位管理制度最新
鞍钢岗位管理制度最新第一章总则第一条为规范鞍钢公司的岗位管理，提高岗位管理的科学化、规范化水平，制定本制度。
第二条本制度适用于鞍钢公司全体员工，涵盖各类岗位管理活动。
第三条鞍钢公司的岗位管理应符合相关政策法规，遵循公平、公正、公开的原则。
第四条岗位管理是指鞍钢公司根据岗位要求，对员工进行评估、培训、晋升等活动，进而优化员工的岗位配置和发展方向。
第五条鞍钢公司应建立健全岗位管理制度，明确职责分工、评价标准、激励机制等内容。
第二章岗位设置和调整第六条鞍钢公司应根据业务需要，合理设置各类岗位，明确岗位职责和要求。
第七条岗位设置应充分考虑员工的实际情况和个人特长，确保员工能够胜任所在岗位。
第八条岗位调整应经过公司相关部门审批，并向员工明确通知，避免对员工造成不必要的困扰。
第九条鞍钢公司应定期评估各类岗位的需求情况，及时进行岗位调整和优化。
第十条员工在新岗位上担任前，应接受相应的培训和考核，确保员工适应新岗位的工作要求。
第三章岗位评价和晋升第十一条鞍钢公司应根据员工的工作表现、技能水平和责任心等方面，对员工进行综合评价。
第十二条岗位评价应公平、客观、公正，不得参杂个人情感和偏见。
第十三条岗位评价结果将直接影响员工的晋升和待遇水平，公司应根据评价结果进行相应的奖励或惩罚。
第十四条员工应加强自身的学习和提升，提高自己在岗位上的表现，争取更好的晋升机会。
第四章岗位激励和培训第十五条鞍钢公司应建立多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，激励员工的积极性和创造力。
第十六条公司应提供员工所需的培训资源和机会，帮助员工提升自身的技能水平和综合素质。
第十七条员工应积极参与公司的培训活动，不断提升自己在岗位上的能力和表现。
第五章岗位变动和退出机制第十八条岗位变动应经过公司相关部门的审批，确保员工在新岗位上能够胜任。
第十九条员工在岗位上表现不符合要求的情况下，公司应及时进行调整或帮助员工换岗。
第二十条员工在公司工作期间出现违纪违法等行为，公司有权根据公司规定给予相应的处理措施。
分公司人力管理制度
分公司人力管理制度第一章总则第一条为规范分公司的人力资源管理工作，搭建良好的人力资源管理平台，制定本制度。
第二条本制度适用于分公司的所有员工，包括全职员工、兼职员工和临时员工。
第三条分公司人力管理制度的实施机构为人力资源部，具体负责本制度的制定、宣传、执行和监督。
第四条分公司遵循“公平、公正、公开”的原则，确保人力管理的公平性和透明度。
第二章招聘与录用第五条分公司遵循“能者上、庸者下”的原则，择优录用人才。
第六条分公司对于招聘岗位，应当明确其工作职责、薪酬待遇、任职资格等，并在招聘广告中清晰表达。
第七条分公司针对不同岗位的招聘，采取不同的招聘方式，包括网上招聘、校园招聘、社会招聘等。
第八条招聘过程中，分公司应当严格按照程序进行，包括简历筛选、笔试、面试等环节，确保招聘的公平性。
第九条招聘人员需经过试用期，并在试用期结束后，根据表现评定是否正式录用。
第十条招聘人员需签订劳动合同，明确双方的权利义务，并在劳动合同中规定薪酬待遇、工作职责、工作时间、休假制度等。
第三章岗位评价与晋升第十一条分公司实行员工岗位评价制度，根据员工工作表现、工作成绩等因素，评定员工的岗位等级。
第十二条岗位评价结果将作为员工晋升、加薪、调岗的重要依据。
第十三条员工在分公司工作一定年限后，可根据岗位评价结果进行晋升，提高薪酬待遇，并享受更多的福利。
第十四条员工在晋升过程中，需经过评定委员会的评定，根据综合评分确定是否晋升。
第十五条晋升后，员工将享受相应的培训和发展机会，提高自身的能力和素质。
第四章培训与发展第十六条分公司注重员工的培训与发展，提供丰富多样的培训课程，帮助员工提升岗位技能和综合素质。
第十七条员工可根据自身需要和发展规划，选择合适的培训课程，并结合实际工作情况进行学习。
第十八条员工参加培训后，需提交培训总结和成果，以便评定委员会评定。
第十九条分公司鼓励员工主动学习和发展，提供晋升机会和发展空间。
第二十条分公司设立专门的人才培养计划，对于优秀员工进行针对性培养，为公司的发展培养更多的人才。
人事部颁发规章制度
人事部颁发规章制度第一章总则第一条为加强企业人才管理，规范人事管理程序，提高人事管理质量，促进企业持续健康发展，制定本规章。
第二条本规章适用于企业所有员工，包括全职员工、兼职员工及实习生等。
第三条企业人事部是负责执行本规章的部门，负责制定人事政策和程序，监督和指导人事管理工作。
第四条企业员工应当遵守本规章，认真履行自己的职责，维护企业形象和利益。
第二章招聘与录用第五条企业招聘应遵循公平、公正、公开的原则，不得搞任人唯亲。
第六条企业招聘应根据企业发展需求和人才情况确定招聘计划，不得违法违规招聘。
第七条企业招聘应通过多种渠道，包括宣传发布、网络招聘、校园招聘等方式，确保招聘信息的广泛传播和吸引力。
第八条企业应根据招聘需求，明确岗位要求，设置合理的薪酬待遇，并确定招聘流程和标准化面试程序。
第九条企业应依法进行背景调查，确保录用人员资质真实，并与应聘者签订正式劳动合同。
第十条企业应向新员工提供必要的培训，使其尽快适应工作环境和岗位要求。
第三章岗位设置和评价第十一条企业应根据业务需要和人力资源情况，合理设置岗位，明确岗位职责和权限。
第十二条企业应建立科学的岗位评价制度，根据绩效、能力、责任等因素，对员工进行全面评估。
第十三条企业应定期对员工进行绩效考核，根据绩效评价结果，确定员工的晋升、奖励、激励和调整措施。
第十四条企业应根据员工的有益建议和需求，调整岗位设置和评价标准，激励员工创新和提升能力。
第四章员工培训和发展第十五条企业应建立健全的员工培训体系，制定员工培训计划，不断提升员工的专业技能和综合素质。
第十六条企业应根据员工的工作需要和发展规划，制定个性化的培训方案，鼓励员工积极参与培训活动。
第十七条企业应鼓励员工自主学习和提升，提供学习资源和平台，促进员工持续学习和成长。
第十八条企业应建立员工职业发展通道，为员工提供晋升机会和发展空间，激励员工不断提升自身素质。
第五章员工关系和激励第十九条企业应建立和谐的员工关系，加强部门间协作和员工之间的沟通，营造良好的工作氛围。
热力公司职工管理制度
热力公司职工管理制度第一章总则为了规范热力公司的员工管理工作，促进公司的稳定发展，制定本管理制度。
第二章职工招聘及入职管理1. 招聘程序1.1 热力公司通过招聘渠道发布招聘信息，由人力资源部门负责招聘工作。
1.2 招聘程序包括简历筛选、面试、考核等环节，招聘人员需经过严格筛选。
1.3 招聘时需明确工作职责、薪酬待遇等方面内容，确保双方权益。
2. 入职管理2.1 新员工入职需进行培训，包括公司规章制度、安全生产等内容。
2.2 人力资源部门负责为新员工办理入职手续，包括签订劳动合同、缴纳社会保险等。
2.3 入职后，新员工需接受岗位培训，熟悉工作流程。
第三章岗位管理1. 岗位设置1.1 热力公司设立岗位，明确岗位职责、权利和义务。
1.2 岗位设置需合理，根据公司业务需求进行调整。
1.3 岗位设置由部门负责，经过上级领导批准。
2. 岗位评价2.1 岗位评价包括工作量、工作质量、工作效率等方面。
2.2 岗位评价由部门负责，定期进行评定，对表现出色的员工进行奖励。
3. 岗位培训3.1 热力公司定期组织岗位培训，提高员工工作技能和综合素质。
3.2 岗位培训由专业培训机构或内部讲师进行，内容包括技术知识、管理方法等。
第四章薪酬福利管理1. 薪酬制度1.1 热力公司设定薪酬标准，包括基本工资、绩效工资、奖金等。
1.2 薪酬标准根据员工工作表现进行调整，激励员工提高工作绩效。
2. 福利待遇2.1 热力公司为员工提供各类福利待遇，包括带薪休假、社会保险、医疗保险等。
2.2 福利待遇由人力资源部门负责管理和发放。
第五章绩效考核管理1. 绩效考核制度1.1 热力公司建立绩效考核制度，对员工的工作表现进行评定。
1.2 绩效考核由部门负责，包括定期考核和临时考核。
2. 绩效奖惩2.1 根据员工绩效考核结果，热力公司对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行纠正。
2.2 奖励方式包括奖金、晋升、荣誉称号等，惩罚方式包括降级、解聘等。
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Watson Wyatt(华信惠悦)Global rading System 要素 教育及知识（EDUCATION KNOWLEDGE） 经验（EXPERIENCE） 制定决策（DECISION MAKING0 错误引发的后果（CONSEQUENCE OF ERROR） 活动范围（SCOPE OF ACTIVITIES） 内部经营联系（INTERNAL BUSINESS CONTACT） 外部经营联系（EXTERNAL BUSINESS CONTACT） 监督及管理的复杂程度（COMPLEXITY OF SUPERVISM） 监督及管理的雇员数目（NUMBER OF EMPLOYEE SUPERVISED） 研究及分析能力（RESEARC &ANALYSIS）
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（三）职位评价的作用 1． 确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行 政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确 定职位等级的最佳手段。尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在 企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。 2．薪酬分配的基础 国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统 一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方 面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据 的分析比较提供了方便。 3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透 明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎 样努力才能获得更高的职位。
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例：假定标本职务为职务1、职务2、职务3，报酬因素为：技能、 努力、责任、职务条件。
小时工资率 ￥0.5 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
技能 职务1
努力
责任 职务1
职务条件 职务2
职务2 职务1 职务2 职务X 职务X 职务3 职务2 职务3 职务1 职务3 职务X 职务X 职务3
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（一）排序法 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然 后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最 后排列出各职位的相对位置。 可分为卡片排队法和配对比较法。 在职位较少的小型企业比较适用。 排序主要依靠经验，容易受个人价值观的影响，不够客观公正。 可采用平均法进行调整。 1. 卡片排队法
Hay System (海氏点分法)要素
专业技能 科学知识、专业技术及实践经验 管理诀窍 人际关系技巧 解决问题的能力 思维环境 思维难度 职务责任 行动的自由度 职务对后果形成所起的作用 职务责任大小
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Hay System (海氏点分法)要素
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职系（Job Family）也称为职位族，是指一些工作性质相同， 而责任轻重和困难程度不同，所以职级和职等也不同的职位系 列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教师系列，管理 系列，操作系列等） 职等（Grade）指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、 职责的大小、工作所需资格等条件充分相同的职级。 职级（Job Level）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需 资格都很相似的职位划分为同一职级 如一档四级
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一、相关术语 职位：一般指在组织中，工作与人的结合，职权和所承担的工作职责 的集合体。职位由两个要素组成：一是“职务”；二是“责任”。 职位有四个明显的特征：①以事为中心确定；②人数有限；③可以按 不同的标准加以分类，划分为一定等级；④一般不随人转移，同一职 位在不同时间可以由不同的人担任。 职位必须由以下几个条件组成：①职位名称；②职务内容（包括工作 性质、职务复杂程度；以及职权、管辖、协调职务的范围）；③责任 程度；④任职条件（包括学历、资格、经历、能力、专长、个人品格 和身体、特征诸要素）。 职务：承担某种工作的人被赋予的头衔。 职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 岗位：组织内每个成员所在的位置，岗位与个人是一一对应的，有一 个人就有一个岗位。
职位评价
主要内容: 职位评价的概念及其作用 职位评价的主要方法 职位评价的实施过程
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热身思考题:
一、学生综合评分系统中，对学生干部有奖励分，你觉得 奖励分的设置合理吗？如班长、团支书加0.9-1.2,新生辅 导员加0.9-1.2，科协主席加1.2-1.5 。你觉得怎么样才 合理？ 二、在企业中，你觉得行政经理和营销经理的职位工资应 该一样吗？请说明理由。
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因素比较法的利 与弊
利： 可以根据在各个报酬因素上得到的评 价结果计算出一个具体的报酬金额 比较客观和科学
弊： 花大量的费用 操作复杂
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4.因素计点法
因素计点法，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对 每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定 的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键 的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以 此决定岗位的薪酬水平。 因素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位 资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用 量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同 的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。
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分类法的利与弊 利： 简便易于理解和操作 灵活性较强，在组织中岗位发生变 化的情况，可以迅速的将组织中新出 现的岗位归类到合适的类别中去
弊： 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一 定的主观性 对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗 位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关 系是怎样的也不是很清楚 适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组， 并且改变工作内容的可能性不大的岗位
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2、配对比较法
被比较 职务
A
B
C
D
E
合计 得分
A B
C D E
1 -1
0 -1 1 1 1 1
0 -1
1 -1
1
-1 -1
-1 -1
1 -4
1 -1 4
-1 1 1
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排序法的利与弊 利： 容易执行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊： 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 不同工作可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
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(二)分类法 就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比 较，并归到各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的 书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上 面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一 本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这 样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首 先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级 别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。 等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操 作并能有效的区分岗位即可。 适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。
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（五）职位评估与工作分析的关系
工作分析是收集工作资料的过程 工作说明是产物 用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值
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三、职位评价方法
常用的职位评价方法有量化评价法和非量化评价法两种。 非量化评价法： 排序法 分类法 量化评价法： 因素比较法 因素计点法
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注意！
职位评价不涉及：
谁(具体人)做这项工作？ 谁应该做什么？ 多少人做？ 做得如何？
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（四）何时组织需要职位评估？
感觉到失去内在的平衡时 一段时期的迅速发展及新工作产生以后 收购合并以后 升职 公司经历了大范围的工作职能重组时
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CJEs 评价要素 知识：知识的广度和深度，用学历和要求的知识范围衡量。 经验：社会经验。 管理范围：管理的幅度和层次，用直接管理下属的人数和层次来 衡量。 沟通/联系：发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分为内 部联系、外部联系；联系的目的性质层次等。 责任：责任的广度和深度，用职责的范围和独立性来衡量。 复杂程度：完成本职工作的复杂度、难度。 创造性：完成工作所依据的技巧的常规程度。 过失影响：本职工作出现失误的影响程度。 努力程度：完成本职要求的人的体力、精力、脑力、心理的紧张 强度和量。