领导友好关系管理(LRM)与员工情感承诺：LMX的中介与调节作用
领导友好关系管理、儒家传统价值观对员工情感承诺的影响
领导友好关系管理、儒家传统价值观对员工情感承诺的影响随着时代的发展和社会的进步，管理者们越来越意识到：友好的领导关系和传统的儒家价值观不仅能够提高企业的效益，还能够对员工的情感承诺产生积极的影响。
在现代化的企业管理中，友好的领导和儒家传统价值观是如何提高员工情感承诺的呢？我们可以从以下五个方面进行探讨。
一、友好的领导关系建立可以说，领导是企业中最重要的角色之一。
他们与员工之间的关系，对员工情感承诺产生着巨大的影响。
一位亲近、友好的领导可以激发员工的潜能，充分发挥员工的优势，同时也能够促进员工之间的情感沟通，提高团队合作意识。
友好的领导关系，可以让员工感受到尊重和关怀，从而更愿意投入企业，拥有更强的工作归属感和责任感。
例如，公司的总经理和员工之间不仅仅是老板和员工的关系，而是像合作伙伴一样的互动关系。
当员工遇到工作上的问题时，总经理会耐心地倾听并提供适当的帮助。
公司每年的团建活动也会由总经理亲自组织，让员工感受到老板对他们的关心和认可。
在这种友好、互动的氛围中，员工更加愿意为公司付出，同时也感受到了公司的责任和使命。
二、儒家传统价值观引导儒家思想中强调了人伦关系和道德理念，鼓励人们在道德、智慧和勇气上不断精进，保持良好的为人处世态度。
在现代化的企业管理中，儒家传统价值观也被广泛应用于企业文化建设中，并且已经在实践中证明了其积极的作用。
在儒家传统价值观的引导下，员工更容易形成高度的品德要求、细致的工作习惯和良好的职业道德。
例如，公司在招聘员工时，会有关于公司的价值观以及工作要求等方面的体验式面试，以招揽那些具有明确职业追求、秉承儒家传统价值观、倡导团队合作等高素质人才。
在工作中，公司也会进行各种培训课程和文化讲座，以使员工有机会了解儒家传统文化。
通过这些措施，员工的价值取向得到了愈加崇高的激励，对工作的情感承诺也更加坚定。
三、企业文化塑造作为企业的精神指导和行为准则，企业文化可以对员工的情感承诺产生深远的影响。
领导力与员工承诺
领导力与员工承诺在现代企业管理中，领导力和员工承诺是两个密不可分的概念。
领导力指的是领导者在组织中对员工进行激励、引导和管理的能力和行为。
而员工承诺则是指员工对组织的忠诚度和投入程度。
领导力能够影响员工的承诺，从而在组织中产生积极的效果。
首先，领导力对员工承诺的影响在于领导者的激励和榜样作用。
一个好的领导者能够通过激励和奖励来激发员工的工作动力，并树立起公司核心价值观的榜样。
当领导者能够给予员工一定的权力和决策自主性时，员工会更加有归属感和责任感，进而愿意对组织做出承诺。
其次，领导者的沟通能力也对员工承诺产生着深远的影响。
一个好的领导者能够与员工进行有效的沟通，使员工对组织的战略、目标和价值观有更好的理解和认同。
通过明确的沟通和透明度，领导者能够增强员工的参与感和归属感，在组织中建立起积极的承诺。
此外，领导者对员工的支持和鼓励也能够提高员工的承诺度。
当员工在工作中面临困难和挫折时，一个好的领导者会给予适当的支持和鼓励，帮助员工克服困难并实现个人和组织目标。
领导者的关怀和认可能够增强员工的工作满意度和忠诚度，从而增强员工对组织的承诺。
然而，领导力并非一成不变的，它需要适应不同的情境和变化。
在不同的组织文化和行业背景下，领导者需要灵活地调整自己的领导风格和方式。
同时，员工的需求和价值观也在不断变化，领导者需要对员工进行积极的观察和了解，以便实施有效的领导策略。
为了培养良好的领导力和提高员工承诺，组织可以采取一些措施。
首先，组织可以通过培训和发展计划来提升领导者的能力和技能，使其具备有效的沟通、激励和支持能力。
此外，组织还可以建立起良好的员工关系和团队合作氛围，促进员工之间的互信和合作，增强员工对组织的承诺。
总之，领导力和员工承诺是一对相互影响的概念。
好的领导力能够激励员工的工作动力，引导员工对组织的承诺。
而员工的承诺又会进一步增强对组织的认同和忠诚。
通过有效的领导力和员工承诺，组织可以取得更好的绩效和竞争优势。
关于高质量LMX关系对公正管理影响的文献综述
关于高质量LMX关系对公正管理影响的文献综述【摘要】组织中人际关系表现为以关系取向为主、因人而表现出差序性的关系模式。
那些与领导者建立亲密关系的圈内成员建立亲密互换关系的目的主要是为了加强个人关系，而不是工作关系。
圈外成员可能因为圈内成员获得的利益是不公平的，因此会降低对组织的承诺，影响工作积极性。
并且，员工组织公民行为与组织承诺、组织公平感成正相关，员工组织公平感与组织承诺成正相关，并且组织承诺在组织公平感与组织公民行为的关系中起到中介变量的作用。
【关键词】lmx关系员工行为组织公民行为组织效果一、lmx理论及其发展领导—成员交换理论（简称lmx理论）是由george graeo和uhl-bien在1976年首先提出的，他们在vdl模型的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系，和大部分低质量的交换关系。
这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少。
lmx理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。
对领导-部属交换最早的理论解释是角色扮演理论，强调员工经过角色获得、角色扮演和角色习惯化3个阶段将与领导者发展成不同质量的关系（grean et al.，1972）。
在后续的研究中，社会交换理论的观点被广泛应用于对领导-部属交换的解释。
二、国内外研究现状（一）lmx关系对员工行为和组织公民行为的影响。
较多学者都强调，组织公民行为是促进组织有效运行和提高组织竞争力的重要保证。
organ（1988）将组织公民行为定义为“一种自愿性质的个人行为，组织内的正式奖励机制并没有正式地或直接地认可这种行为，但这种行为在整合后可以促进企业整体地有效运作”。
相当多的实证研究表明，在不同的组织和文化中，领导-部属交换与员工的组织公民行为呈正相关关系。
领导成员交换关系LMX研究综述
领导成员交换关系研究综述一、领导成员交换关系的概念领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。
30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。
领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。
顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。
1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。
领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。
在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。
领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。
通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。
一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。
接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。
领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究—-如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程,其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设:即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治。
格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader —Member Exchange theory，简称LMX理论)。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”(Vertical Dyad Linkage,VDL),因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl—Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换"。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1。
领导—成员交换理论(Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响
领导—部属交换对员工绩效和组织承诺的影响一、内容综述领导部属交换（LeaderMember Exchange，简称LMX）是指领导与其下属之间的相互作用和相互影响。
随着领导理论研究的深入，LMX 已经成为组织行为学和人力资源管理领域的研究热点。
大量研究表明，LMX对员工的心理、行为和绩效具有重要影响，并进一步影响组织承诺。
LMX理论最初由Eugene Schien和Sherman Chao于1982年提出，他们认为领导者与下属之间的关系可以分为三种类型：低水平LMX （LDM，Lowquality LeaderMember Exchange），中水平LMX（IMD，Intermediatequality LeaderMember Exchange）和高水平LMX（HMD，Highquality LeaderMember Exchange）。
这三种关系类型在领导者的领导风格、人格特征和员工的特点等方面有所不同，从而对员工绩效和组织承诺产生不同的影响。
领导部属交换对员工绩效的影响主要体现在两个方面：一是领导者的决策风格，二是领导者的社会支持。
HMD中的领导者通常具有更有效的决策风格和社会支持，能够为员工提供更多的成长机会和支持，从而提高员工的工作满意度和绩效。
而LDM和IMD中的领导者往往表现为更多的专断和控制，不利于员工绩效的提升。
领导部属交换对员工组织承诺的影响主要表现在三个方面：一是领导者的诚信度，二是领导者的关心程度，三是领导者的激励能力。
HMD中的领导者在诚信度、关心程度和激励能力方面表现较好，能够赢得员工的信任和支持，从而增强员工的组织承诺。
LDM和IMD中的领导者在这些方面的表现较差，易导致员工对组织产生不信任和不认同感。
领导部属交换是一个复杂而重要的现象，对员工的绩效和组织承诺具有深远的影响。
未来研究可以进一步探讨LMX的形成机制、影响因素以及在不同情境下的变化，以期为组织管理和领导实践提供更有价值的指导。
领导-成员交换(Leader—member Exchange,LMX)理论研究新进展
（０６在群体水平上对 Ｌ Ｘ差异对群体绩效 的影 响进行 ２０ ） Ｍ
摘 要 ：三十多年 来 ， 多组织学者致力于上下级之 间动态关 系的研 究，Ｍ 理论则是这 一研 究领域 的核 心。以往 有关 许 ＬＸ
ＬＸ Ｍ 理论的研究大都在个体水平上考察 Ｌ Ｘ Ｍ 的主效应 ， 近些年来 ， 这一有关 Ｌ Ｘ Ｍ 理论 的研究 出现 了一些新 的动 向。 文章从 测量 工具 、 分析水平 以及作 用机制方面对 Ｌ Ｘ Ｍ 理论研 究的新进展进行 了 概述 ， 并进 一步指 出未来 的研究应该 从概念 、 测 量方 法、 认知调 节变量 等方面加以改进 。 关 键 词 ：领 导 一成 员交换 （Ｍ ）测量工具 ； ＬＸ ； 分析水平 ； 中介作 用； 调节作用
差 异 与 个 体 的绩 效 的相 关 不 明显 。
２２ ．群体水平分析的相关研究 虽然最初对 Ｌ Ｘ理论概念 、检验 以及该理论 得到支 Ｍ 持都是在对子水平上 ， 这并不能排除在更高层次的分析 便 水平上对其进行解释 ，最近 的实证研究发 现 Ｌ Ｘ发生在 Ｍ 多层水 平上 ，这一点 也证 明了其在群体水 平上分析 的假
设。
２２１ ． 群体气 氛 ． 由于群体一致性能够预测组织 中一些有意义 的结果 ， 所 以 Ｆ ｒ Ｓ ｅ （０ ６ ㈦探讨 了 Ｌ ｏｄ和 ｅｒ ２ ０ ） ｓ ＭＸ关系 对群体 气氛 致性 的影响 ， 得出团队 内 Ｌ ＭＸ关系 的水平越高 ， 队成 团 员 的群体气氛一致性越强 ；团队成员报告 的 Ｌ Ｘ关 系 的 Ｍ 致性水平越 高 ， 群体气氛一致性越强 。 ２２ ．２群体过程 ． Ｂ ｉ 和 Ｈｏ ｅ （ ０ ６ ｌ则进一 步考虑 了群 体 内 Ｌ ｏｓ ｅ ｗｌ２０ ） ｌ １ ＭＸ 关系差异 的调节作用 。他们 以 ３ 个军 队团队的 １２名士 ５ ６ 兵为被试 ， 检验 了团队内 Ｌ ＭＸ的平均水平 和 Ｌ Ｘ关系的 Ｍ 差异性对团队结果变量 的影响。 有数据在 团队水平上进 所 行分析 ，结果表明 ，团 队内 Ｌ ＭＸ的平均水平 与团队潜力 （ ａ ｏｅｃ ） ｔ ｍ ｐｔ ｙ成正相关 ， ｅ ｎ 与团 队冲突 （ ａ ｏｆｃ） ｔ ｍ ｃｎ ｉ 成负相 ｅ ｌｔ 关 。团队内 Ｌ ＭＸ的平均水平及其交换关 系差异 性在团队 结果 中有交互作用 ：当团队 内交换关系 的差异较大 时， 团 队内 Ｌ ＭＸ的平均水平与 团队潜力 的正相关较强 、与团队 冲突 的负相关较强 。 ２２ ．３群体结果 ． Ｇ ｒｔｅ 和 ｐ ｙ １９ ） 早就 强调 有关 Ｌ ｅｓ ｒ ｎ ａ（ ９７ ＿ 】 ＭＸ的研究应 该探讨 Ｌ ＭＸ模式（ａｔ ｎ ） ｐｔ ｒｓ对群体结果的影响。 ｉｅ ｅ Ｌｄｎ等人
领导者与员工关系的管理
领导者与员工关系的管理在组织中，领导者与员工之间的关系对于组织的成功至关重要。
良好的领导者与员工关系管理可以帮助建立稳定的工作环境，增强员工的工作积极性和忠诚度，提高工作效率和生产力。
本文将探讨有效的领导者与员工关系管理的策略和方法。
一、建立信任和沟通渠道领导者与员工之间建立信任和良好沟通是关系管理的基础。
领导者应该始终保持开放的心态，倾听员工的意见和反馈，并对员工的关切给予重视和回应。
在决策过程中，领导者应该向员工提供充分的信息和解释，让员工理解决策的原因和目的，增加员工对组织的归属感和认同感。
二、关注员工的需求和发展领导者应该积极关注员工的需求，并提供必要的支持和资源。
他们应该认识到员工是组织的重要资产，而不仅仅是执行者。
领导者可以通过定期的个人会议或团队会议了解员工的意见和需求，并根据员工的能力和兴趣提供培训和发展机会，帮助员工实现个人目标和成长。
三、激励和奖励机制领导者可以通过激励和奖励机制增强员工的工作积极性和忠诚度。
激励措施可以包括薪资福利、晋升机会、个人表彰等，这些措施可以激发员工的工作动力和归属感。
此外，领导者还可以提供团队活动和奖励，以增强团队合作和凝聚力。
四、建立公平和公正的工作环境领导者应该建立一个公平和公正的工作环境，确保每个员工都能获得公平的机会和待遇。
公平原则可以体现在决策过程中的透明和参与性，以及对员工的公正评价和薪酬分配。
领导者应该消除任何形式的歧视和偏见，确保员工能够在公平的环境中工作和成长。
五、解决冲突和问题在组织中，领导者与员工之间难免会出现冲突和问题。
领导者应该及时妥善地解决这些问题，避免问题扩大化或对员工关系造成负面影响。
解决冲突和问题可以通过建立有效的沟通渠道，鼓励员工表达意见和反馈，并与员工一起寻找解决方案。
六、示范和榜样作用领导者应该以身作则，成为员工的榜样。
他们应该展示出优秀的领导者品质，如诚信、专业能力和团队合作等。
通过示范和榜样作用，领导者可以影响员工的态度和价值观，建立正面的工作氛围和文化。
领导下属交换关系(LMX)对工作满意度影响的研究
领导下属交换关系（LMX）对工作满意度影文献综述报告06人力资源管理1班 D0******* 邓燕飞一．引言随着全球经济发展,企业为了保持和提升竞争力,就必须提高员工的工作满意度。
根据社会交换理论,如果员工感受到主管会对他们的工作做出回报,他们的工作满意度就会提高，更努力地工作。
并且Mayfield J，Mayfield M（1998）研究表明“圈内”成员的水平要普遍高于“圈外”成员工作满意感50%。
从上可以看出，领导与下属交换关系对工作满意度有着重大影响，而提高员工的满意度，能为企业财富的增加创造不竭的源泉与动力，使企业在竞争中取得优势地位，对企业的生存与发展有着重要作用。
因此，本文尝试对领导和下属关系与工作满意度这两个领域内研究者的一些主要的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求对其的发展状态有一个比较全面的了解。
本文对文献的综述基本上从以下几个方面来展开：第一部分为领导与下属关系的研究，从理论发展、概念界定、理论基础、前因变量和结果变量、结构和测量五方面展开论述；第二部分为工作满意度的研究，从概念界定、理论基础、前因变量和结果变量、维度与测量四个方面展开论述，第三部分为LMX理论和工作满意度的相关研究，第四部分为对LMX理论和工作满意度的总结与展望。
二．领导和下属交换关系的相关研究（一）LMX理论的发展以关系为基础的领导理论研究，最初是由Graen和Cashman等（1975）提出，称为垂直对子联结（VertiealDyadLinkage，简称VDL）理论，随后此模型发展成两个不同的分支，第一种就是基本传承了VDL的领导一成员交换（LMX）理论。
第二种人们称之为个性化领导(IndividualizedLeadership，IL)理论。
垂直对子联结理论(VDL)是LMX发展的基础，它明确地阐述了“一对一垂直对子”的领导一成员的对应关系。
该模型认为，领导者在这个小工作群体内对待下属的方式是有差异的。
企业管理中的领导者与员工关系管理
企业管理中的领导者与员工关系管理在企业管理中，领导者与员工之间的关系管理是一项至关重要的任务。
良好的领导者与员工关系有助于建立团队合作、提高员工士气和工作效率，促进企业的可持续发展。
本文将探讨企业管理中领导者与员工关系的重要性，以及如何有效管理这种关系。
一、领导者与员工的互信与沟通在企业管理中，领导者与员工之间的互信与沟通是建立良好关系的基石。
领导者应该建立一个开放的沟通环境，鼓励员工表达他们的意见和建议，并及时回应员工的关切和问题。
同时，领导者也应该对员工有信任，给予他们足够的自主权和责任，让他们感到自己的工作是有意义和价值的。
二、激励与奖励机制有效的领导者与员工关系管理也包括激励与奖励机制的建立。
领导者应该根据员工的表现和贡献给予适当的奖励和赞扬，以激励员工进一步努力。
这可以是物质奖励，如薪酬加薪、奖金或福利待遇，也可以是非物质奖励，如公开表彰、晋升机会或培训计划。
激励与奖励机制不仅能够增强员工的工作动力，还能够增加员工对企业的归属感和忠诚度。
三、建立公平与公正的管理机制公平与公正是建立良好领导者与员工关系的必要条件。
领导者在管理中应当确保对所有员工一视同仁，不偏袒任何一方。
管理决策应当公开透明，符合正当程序，并且对员工的个人利益和权益具有保障。
公平与公正的管理机制不仅能够减少员工间的矛盾冲突，还能够增强员工对领导者和组织的信任。
四、培养领导者与员工间的合作与团队精神领导者与员工之间的合作与团队精神是企业管理中不可或缺的一部分。
领导者应该积极培养员工之间的合作意识和团队精神，鼓励员工互相协作，共同努力实现组织的目标。
领导者可以通过组织团队建设活动、制定共同的目标和奖励机制来促进员工间的合作与团队精神的形成。
五、解决冲突与问题在企业管理中，发生冲突和问题是不可避免的。
作为领导者，应该及时解决员工间的冲突和问题，维护良好的工作环境。
领导者可以采取积极的沟通与调解方式，了解冲突的根源并寻找解决方案。
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态效度 。研 究结果表 明：Ｌ Ｒ Ｍ 整体对 员工情感承诺有显著正 向影响 ，其中社 交雏度 的影响大于 自我维度， 自主 维度对 员工 情感承诺 的影响并 不显著 ； Ｌ Ｒ Ｍ 整体与其各维度对 Ｌ ＭＸ 有显著正向影响 ， 证实 了Ｌ Ｒ Ｍ 是 解释 Ｌ ＭＸ 形成 的有 效理论 ；Ｌ ＭＸ 对 员工情感承诺具有显著正 向影响 ；Ｌ ＭＸ 对 Ｌ Ｒ Ｍ 整体、 自我维度、社交维度与 员工情 感承诺 的关系具有部 分中介作 用， 同时Ｌ ＭＸ对 Ｌ Ｒ Ｍ 整体 与员工 情感承诺 的关系具有 负向调 节作用 ， 证 实 了Ｌ ＭＸ
会结构特征，会对员工对上级行为认知与评价产 生影 响。综
上所述， Ｌ ＭＸ 在 Ｌ Ｒ Ｍ 与员工情感承诺 中可 能扮演着 中介与
的“ 友好关系管理 （ Ｒ ａ ｐ ｐ ｏ ｒ ｔ Ｍａ ｎａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ）” 概念引入上下级
界与实务界 的极大反思 ：上 下级人际互动对员工产生哪些影 互动中的重要构念，是解释 Ｌ ＭＸ 如何形成 的有效理论【 ＂ 】 ， ＭＸ 与情感承诺积 极关系 已经得 到广泛共识［ １ 。同时 ， 响？哪些 具体行 为反 映了领导人 际互动 能力 ？如何提 高领 而 Ｌ 根据社会认知理论 ，Ｌ ＭＸ 作为一种能够影响员工认知 的社 导人 际互动能力 ？ 基于上述 问题 ，Ｗ ｈ ｉ ｔ ｅ ，Ｃ ａ ｍ ｐ ｂ ｅ ｌ ｌ 加 ］ 将社会语言学 中
依旧未给出领 导“ 如何” 促 成高 质量 Ｌ ＭＸ。 有研 究表明， 具体
性领导互动 行为在 形成高质量 Ｌ ＭＸ 中起 到重要作用［ １ ４ － １ ５ 】 ，
调查发现 ：９ ０ ％的上下级人际互动给员工带来的是挫败感、
失落感 ，成为 下级“ 悲痛” 的重要来源 。领导人际互动技能现 高情景文化 下的沟通 互动 也意味着双方更多 的信任 ，反应 了 】 。Ｌ Ｒ Ｍ 作为一个上下级 状与其对组织价值贡献 的重要性极其不匹配 ，这引发 了理论 人们构建关系和形成信任 的愿望【
中图分类号： ：Ｃ ９ ３ ６
文献标识 码 Ａ
文章编号 ：１ ０ ０ ４ － ６ ０ ６ ２ （ ２ ０ １ ６ ） ０ ４ － ０ ０ ０ １ ． １ ０
Ｄ ｏＩ ：１ ０ ． １ ３ ５ ８ ７ ０ ． ｃ ｎ ｋ ｉ ． ｊ ｉ ｅ ｅ ｍ． ２ ０ １ ６ ． ０ ４ ． ０ ０ １
么作用机制与边界条件是什 么？这是本文 的研究重点 。 根据领导成员交换理论（ Ｌ ＭＸＴ ） ， 领导会区别对待下属，
形成差 异化 的交换关 系 ，但 尚不清 楚领导如 何将 下属划为
作为组织角色 的一部分 ，领导要花费大量 的时 间与下属进行
面对面 （ ｆ ａ ｃ ｅ ． ｔ ｏ ． ｆ ａ ｃ ｅ ）人际互动 】 ，面 对面沟通形态下 的员
０引言
沟通是本世纪 以来管理学、心理 学、工作心理学等学科 领域研究重点之一 ，领导沟通有效性 已成为提高人力资源管
领 域，理论界对 Ｌ Ｒ Ｍ 的研 究还停 留在概念描述与理论陈述 阶段，亟待实证研 究对 Ｌ Ｒ Ｍ 理论的构念效度与预测效度进
行验证。对 Ｌ Ｒ Ｍ 与员工 组织承诺关系 的研 究也将是未来研 理水平与组织运营效率 的必要条件【 。 微观层面 的沟通质量 究方向之一【 ｌ ，而情感承诺相 比于持续承诺 、规范承诺，对 也 已成为影响个体 心理 与行为 的重要 工作情景［ ３ １ 。大量实证 积极工作结果 （ 如工作绩效 、组织公民行为等）有更高 的预 研究结果表 明，沟通满 意度对 员工心理授 权、组织创新【 钔 、 领导有 效性【 、团 队成 员创 新行为［ ６ １ 有着积极 的预测作用 。 测效度 【 １ ” 。如果 Ｌ Ｒ Ｍ 对 员工 情感承诺有积极预测作用 ，那
（ １ ． 中国人 民大学 劳动人事学院，北京 １ ０ ０ ８ ７ ２ ：２ ． 山东大学 商学院，山东 威海 ２ ６ ４ ２ ０ ９ ） 摘要 ：顺应 从沟通方式向具体 沟通行 为研 究转 变的大趋势 ，基于上下级人际互动 的微 观视 角，旨在 探讨领 导 友好 关系管理 （ Ｌ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ Ｒ ａ ｐ ｐ ｏ ｔ ｒ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ）对 员工 情感承诺 的影响 与作 用机制。 以山东、河 南、北 京等地 ２ ９ ７
圈内” 成员或“ 圈外” 成 员【 ｌ １ 。尽管在所有 Ｌ ＭＸ前因变量中， 工满意度水平 明显高于 Ｃ Ｐ Ｃ（ 以电脑为媒介 ）沟通形态下的 “ 满意水平【 ８ １ 。不幸 的是 ，上 下级 的人 际互动并没有 表现 出令 领 导变 量 （ １ ｅ ａ ｄ ｅ ｒ ｖ ａ ｒ ｉ ａ ｂ ｌ ｅ ｓ ）对 Ｌ ＭＸ 的解释力度最大［ １ ３ ］ ，但 人满意 的结果 。Ｂ ａ ｓ ｃ ｈ＆Ｆ ｉ ｓ ｈ ｅ ｒ ［ ９ ］ 对一家 国际连锁酒店员工的
管
Ｖｏ Ｉ ． ３ ０。 Ｎｏ ． ４
理
工
程
学
报 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ２ ０ １ ６年 第 ４期
Ｊ ｏ ｎ ｍａ ｌ ｏ ｆ Ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｉ ａ ｌ
领导友好关系管理 （ Ｌ Ｒ Ｍ）与员工情感承诺 ： Ｌ ＭＸ的中介与调节作用
尹 奎 ，刘永仁 ，宋璐璐
在Ｌ Ｒ Ｍ 与员工 情感承诺 关系中扮 演着中介 与调 节的双 重角色， 揭示 了Ｌ Ｒ Ｍ 对 员工情感承诺影响的作 用机制与边
界 条件 。最后 ，讨论 了研 究的理论 意义、管理 实践 意义、研 究局；情感承诺