房地产组织管控模式

通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理 和操作管理型三种
•财务管理型
•战略管理型
•操作管理型
•分权
•集权
•总部与业务部 门的关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核， 通过总部管理部门对业务日常经营 总部一般无具体业务管理部门 运作进行管理
能
部
部
部
门
门
门
•成熟公司 •逐步由总部分别管理过渡到 核心成熟公司代管其他成熟公 司
•项目公司
•项目公司
•区域中心
•城 •城 •城 市市市 公公公 司司司
•区域中心
•城 •城 • 市市 公公 司司
公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力
• 阐述企业为什么而存在并发展，以 指导战略和组织的发展,向全体员工 描述的振奋人心的发展蓝图
满足程度
如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式
总部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开
项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者
总部＋项目公司
项目财务指标的管理者
房地产组织管控模式
2020年7月14日星期二
•内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
•集权与分权的悖论
为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？
•战略管控
•区域为运作管控中心，具体业务包括： •对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目 运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范 围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行 决策；合理整合及分配区域内共享资源等；
•运作管控
•项目公司是执行一线机构，具体业务包括： • •项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。
专业能力：在矩阵式管理模式 下，我们将强化项目总经理的职 能，在强调项目完整独立运作的 同时，强化总部专业的整合能力
责任：在矩阵制的管理模式下 ，项目总经理（或实际履行项目 总经理职权的执行总经理）负责 对项目总体进度、质量、安全以 及建安成本的管理，
权利：各职能部门通过项目计 划接受项目负责人的横向指挥， 项目公司对职能部门拥有部分考 核权。
•从集权到分权
•组织模式的困惑
• 为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？
为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
•空心化与保姆化的尴尬 • 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
•内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
•从分权到集权
顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司 ，3月以后开始了大规模收权行动，改为两 架构
协信集团2004年前采用事业部制，2004年以 后开始建立专业型总部
河南建业集团2007年初将原来的总部-大区 城市公司三级架构改为两级
上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多 家地产企业开始了集权整合
•职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门
•多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市） 司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司
•总部
关键是明确合理的 规定总部职能部门和 项目公司的职权和流
程
•项目公司 •项目公司 •项目公司
•价值链关键环节控制、 逐步形成区域中心
•基于业务成熟度提高， 过渡到“总部+区域中心 +城市公司”的三级管理
模式
•总部弱价值链管控、区 域中心为业务管理中心
•总 部 •城市公司/项目公司
•项目部
•总部
•职 •职 •职 能能 能 部部 部 门门 门
•总部 •区域中心
•城市公 司
•总部
•职
•职
•职
能
能
•内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
组织架构的转型规律
•初创阶段
•“总部”与“项目”不分 •或者松散型的“总部+
项目公司”模式
•强调专业化管理和资源 集约管理的集权阶段
•集团职能部门专业管理 相对细化、集权度较高， 以强价值链管控型为主
•总 部
•项目公司 •/项目部
•公司
•项
•项
•项
目
目
目
•或 •总部
•项 •项
•项
目
目
目
公
公
公
司
司
司
•总部
•职 •职 •职 能能 能 部部 部 门门 门
•项目公司
•项目公司
•项目公司
•适应管理幅度和竞争 区域，强调多利润中心
的授权阶段
• 基于对未来发展方向的判断和论断 ，总结战略规划
• 在分析内外部因素基础上，设计公 司的商业模式选择、需要培育的核 心能力和增长阶梯
•企业战略
•使命 •远景 •商业模式 核心能力 增长阶梯
• 选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等
职能制模式示例
总 经 理
企划部 材料设备部 工程管理部
营销部 报建部
财务 部
行政人事 部
项目部
矩阵制模式示例
总经 理
业务决策委员 会
副总经 理
副总经 理
副总经 理
行 财 研 设 工 采 成 策 销 客 政 务发 计程 购 本 划 售 服 部 部部 部部 部 部 部 部 部
项 目公
司
A
项 目
公 司B
•……
•矩阵制运作机制-----如何平衡项目经理和职能经理之间的职权
关键是明确 合理的规定总 部职能部门和 项目公司的职
权和流程
•项目公司
•项目公司
•项目公司
•……
•职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门 •职能部门
挑战：专业能力建设和效率之间的矛
•总部
驱动模式：公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作，
•项目管理模式
• 项目主导型项目管理模式 • 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策
后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作
•实施条件
• 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性
• 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求
直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积
•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； •项目经理弱职能，隶属于工程管理部； •总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高
•实施风险
• 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败
•未来发展方向
• 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。
战略型集团总部的很容易出现空心化
•总部为战略管控中心，具体业务包括： •运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。
万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年 采用集权型专业总部，2004年以后开始新的 一轮放权
复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年 开始建立总部—区域—项目三级架构，2007 年4月开始酝酿进一步向区域放权
世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型 管控的区域公司制，业务管理重心下移到区 域
➢ 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 ➢ 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 ➢ 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 ➢ 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 ➢ 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式
• 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训
• 项目数量少，特定区域经营
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享 ，不适用于全国经营
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
•项目管理型
•项•项目目公公司司或项目部
项目公司：项目各个环节的实施 者
集团总部＋区域公司（ 区域总部）＋项目公司 专业型的管理者、支持者
（项目团队）
区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者
事业部制
战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心
பைடு நூலகம்
事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
•发开•发开 •计设•计设 •程工•程工•售销•售销
• 项目公司成为开发工作的全 权负责主体
• 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意
• 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展
• 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确 • 更强调项目产品对客户需求
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
•矩阵式管理型
•开 •设 •工 •销 发 计 程售
•项目部 •项目部
• 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升
项 目公
司
C
图示：
代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与”
代表“公司必须进行管理、服务和指导”
代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
营销主管
财
设
工 材 造
务
计
地
料
价
代
表
策 广
划
告
总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX项目公司 YYYY项目公司 ZZZZ项目公司
集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰， 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败
挑战：过度授权下的能力风险和道德风
•项目公司型 组织结构示意
图
•总经理
•项目经理 •项目公司
•各副总 •总部职能部门
•工 •程 •开 •技 •市 •管 •发 •术 •场 •理 •部 •部 •部 •部
董事会 总经 理
集团
董事会办公室 职工委员会 物业管理部 人力资源部 集团办公室 审计法务部 资金管理部 财务管理部 市场营销部
工程管理部 规划设计部
企划部
区域
物业公司 人力资源部 客户服务中心 总经理办公室
法律室 财务管理部 成本管理部 销售经营部 项目经理部 采购管理部
工程部 设计部 项目发展部
项目A 项目B
说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理
事业部模式示例
•人力资源部
•万通实业
•战略金融部
•财务部
•预算部
•四大事业部 •住宅建设
•商用物业
•土地经营
•定制服务
•项 •项 •项
目
目
目
•…
A
B
C
•计划经营中心 •投资策划中心 •产品研究中心
•发展目标
•一般 •管理手段
•一般业务应用 方式
投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化
财务控制 人力资源管理
业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理
多种完全不相关产业的投资运作 相关产业领域的发展
业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理
单一产业领域的运作
而组织架构通常会分为三种类型
•类 型 •职责分工 •优点 •缺点 •实施条件
•职能管理型
•开 •设 •工 •销 发 计 程售