中小型企业的竞争战略
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策我国中小型企业在经济发展中扮演着重要的角色，它们是经济社会发展的重要动力和稳定器。
面对市场竞争激烈和经济环境变化快速的挑战，中小型企业在战略管理方面面临着一系列的问题和困难。
本文将从中小型企业的战略管理问题出发，对其进行浅析，并提出一些解决对策。
一、中小型企业战略管理问题分析1.战略规划不足中小型企业通常由于资源有限，管理层精力主要集中在日常经营和生产上，对于未来的战略规划往往缺乏系统性和前瞻性。
这导致企业容易在市场变革中失去竞争优势，甚至可能出现市场定位混乱、产品定位模糊等问题。
2.创新能力不足创新是企业发展的动力源泉，但是中小型企业往往缺乏创新意识和创新能力，在面对市场变化和行业竞争时很难找到突破口。
长期以来，中小型企业的创新意识和创新机制薄弱，导致企业在技术创新和产品创新上相对滞后。
3.管理层素质不高中小型企业的管理者通常是企业的创始人或者家族成员，他们在管理方面往往缺乏系统的培训和教育，管理思维和手段相对陈旧，这使得企业在战略制定和执行过程中存在较大风险。
4.市场营销不足中小型企业通常在市场营销方面投入不足，往往依赖传统的销售渠道和方式，对于市场变化缺乏敏感度，对市场需求了解不足，这使得企业难以找到自己的市场定位点，导致市场份额和品牌影响力的提升受限。
1.建立科学的战略规划体系中小型企业在战略规划上应该建立科学的战略规划体系，明确企业的发展目标和方向，分析企业的内外部环境，对企业的战略进行全面规划。
要注重战略执行和监控，确保战略的顺利实施。
2.提升企业创新意识和能力中小型企业应该加强对创新意识的培养和对创新能力的提升，注重技术创新和管理创新，鼓励员工的创新行为，激发企业内部创新动力，加强与科研机构和大型企业的合作，引进先进的技术和管理经验。
3.加强管理层的培训和教育中小型企业的管理者应该注重自身素质的提升，多参加各种管理培训和学习，不断提升管理思维和管理手段，增强自身的管理能力和战略制定能力，随时关注市场变化，及时调整企业战略。
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策
浅析我国中小型企业战略管理问题与对策随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，中小型企业的发展面临着越来越多的挑战和困难。
其中，战略管理问题是中小型企业发展中最重要的问题之一。
本文从企业战略管理的角度出发，分析我国中小型企业战略管理问题，并提出相应的对策。
1. 缺乏明确的战略定位中小型企业在发展初期往往存在着战略不清晰、定位不明确的问题。
这是因为中小企业在初始阶段通常缺乏专业的管理团队和战略规划人员，导致企业缺乏正确的发展方向和目标。
2. 对市场和竞争环境认识不足中小型企业在制定战略时常常没有对市场和竞争环境进行全面的了解和研究，缺乏对外部环境的清晰把握。
因此，很容易跟随市场波动和企业间的竞争而改变战略方向。
3. 缺乏战略执行能力中小型企业在制定战略计划后，往往面临着战略执行能力不足的问题。
这是因为中小企业通常缺乏专业人才，而且内部管理流程不够规范化，导致战略执行力度不够。
4. 投资和资源配置不合理中小型企业通常没有充足的投资和资源，需要精打细算。
但是，如果企业投资和资源配置不合理，很容易导致资源浪费和效益不佳。
同时，中小型企业往往也不够重视项目成本和风险控制，缺少科学的项目评估和投资决策。
1. 积极改善人才团队建设中小型企业需要优先关注人才的引进和培养，建立起充满活力、具备创新精神的人才团队。
企业还应根据自身的发展阶段来评估员工的能力和知识，制定合理的薪酬计划，建立明确的激励机制。
2. 深入市场调研和分析中小型企业需要牢固树立市场导向的理念，深入了解市场和竞争环境的变化，并将其纳入到企业的战略规划中。
可以通过收集和分析客户需求、竞争对手和供应链信息等方式，全面洞察市场动向和机会。
中小型企业需要建立一套完整、科学的组织结构和流程，明确员工的职责和分工。
同时，企业应该加强对员工的培训和管理，提高战略执行力度。
此外，可以应用现代化的信息管理系统和工具，提高企业的效率和管理水平。
中小型企业需要切实提高项目成本和风险控制意识，进行科学、客观的投资项目评估和决策。
小微企业的竞争优势与发展策略
小微企业的竞争优势与发展策略随着市场的日益竞争，各行各业都面临着严峻的挑战，尤其是小微企业。
虽然小微企业规模较小，但正因为这一点，他们具有灵活性和快速响应市场的优势。
在市场竞争激烈的今天，小微企业需要具备哪些竞争优势才能够稳步发展呢？本文将从产品、服务、成本、人才、品牌等方面分析小微企业的竞争优势与发展策略。
一、产品方面小微企业要想在市场竞争中占据优势，产品质量必须过硬。
因为客户是选择产品的最终决策者，如果质量差，客户会对企业失去信心，将会使企业的口碑受损。
另外，小微企业还应该不断研究市场需求，开发具有创新性的产品，因为创新是企业竞争的源泉。
当企业推出创新产品时，不仅能吸引顾客的眼球，还能提高市场竞争力。
二、服务方面除了产品质量，优质的服务也是小微企业在市场竞争中的重要因素。
客户不管是在线上还是线下，总希望得到优质、周到的服务。
因此，企业在服务方面的投入也不能少。
企业应该不断提高售后服务的质量，及时处理客户反馈的问题，回馈客户，增强客户信任。
另外，企业还要持续关注顾客需求，开展小型社群活动，建立起健康的客户关系体系。
本质上，通过服务关系可以转化为品牌忠诚度、复购率等，增加企业附加值。
三、成本方面高效的成本控制是小微企业保持竞争力的重要因素。
正因为小微企业规模相对较小，相较于大型企业在成本方面存在一定的优势。
企业应该从资金、人力、物力、财务等多个维度入手，降低成本。
进一步发展线上商业和虚拟企业，可以减少地方性成本，实现信息化和流程化的升级改造，提高企业效率，从而减少企业成本。
四、人才方面人才资源是企业发展的关键因素。
相较于大型企业更有活力和灵活性，小微企业策略和长期战略比较鲜明，相对来说更具感染力。
因此，企业应该在人才梯队搭建和优质人才引进方面下功夫，务必选择更符合企业战略和企业文化的人才。
小微企业可以让这些人才参与企业决策和战略制定，策略制订方面具有灵活性和相对决策的独立性。
五、品牌方面在市场竞争中，品牌是展示企业实力和形象的重要标志。
第35讲_中小企业竞争战略,零散产业中的竞争战略
第三章战略选择【知识点15】中小企业竞争战略波特在《竞争战略》中，从产业集中程度、产业成熟情况等角度对几个重要的产业环境类型进行更具体的战略分析。
其中：零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以可以说是对中小企业竞争战略的研究。
【知识点16】零散产业中的竞争战略一、零散产业的定义1.零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大影响。
2.零散型产业通常由很多中、小型企业构成。
3.零散型产业存在于经济活动的许多领域中，如传统服务业（快餐业、洗衣业、照相业等）。
二、造成产业零散的原因产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性。
1.进入障碍低或存在退出障碍进入障碍低是产业形成零散的前提。
2.市场需求多样化导致高度产品差异化需求多样化和地点分散化。
3.不存在规模经济或难以达到规模经济以上三方面原因是从产业本身的经济特性角度归纳的。
4.其他原因①政府政策和地方法规对某些产业集中的限制。
②新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素。
四、谨防潜在的战略陷阱所谓战略陷阱，就是在制定战略时易出现的失误或错误。
【经典题解•多选题】靓影公司是一家经营照相、冲印、彩扩的企业。
靓影公司应当采用的竞争战略有（）。
（2017年）A.聚焦细分市场需求，如婚庆大尺寸照片的拍摄、冲印、美化等B.适应多样化的顾客需求，开发多种服务品种C.增加服务的附加价值，如在顾客等候时提供茶水、杂志等D.连锁经营或特许经营，将服务点分散在居民生活区中【答案】ACD【解析】B选项属于总体战略。
且零散产业要避免寻求支配地位，要保持严格的战略约束力。
试论我国中小型中药制药企业的竞争战略选择
推行 医疗保险制度改革 ， 中药 制药的 使
战略与营销策略均发生 了变化。 国家为 了实现人 民就医易 、 医便宜 的社会 公 就 平 目标 ，还将 进一步 深化 医疗 体制 改
革， 这对中药企业 既是机遇也是挑战 。
３ ．从社会环境看 ，中 国老龄化 加
事件促销 ， 民俗食 品特色进 行大范 围 对 宣传 ， 度拓 展 民俗食 品知 名度 、 深 美誉 度 。最终 扩大 民俗食 品销售量 ， 加 当 增
地 居 民收 入 。
口
快， 老年人 口增 加 ， 利于 中药事业 的发 展。随着人 民健康意识 的增强 ， 中药由 于其安 全性强 与疗 效确切 易于让人 接
受。 ４ 从法 律环境看 ，９ ８ 到 ２ ０ ． １９ 年 ０２
（ ） 意培养 民俗饮 食旅 游资 源 五 注 开发人 才。原有 民俗 食品 的制 造 、 开发
主要 以当地居 民为 主 ， 往表现 为无序 往 品不 符合传统 民俗食 品风格 ， 客品尝 游 后并不 能品味到原有 的民俗风味 ， 容易
而杂乱 Ｏ有的民俗食 品制造者 的民俗食
试论我国中小型中药 村药企业的竞争战略选择
选
刘 Байду номын сангаас
年 ，政府制定 了 １ ２部关于 中小型企业
的法律法规 。２０ 年《 品管理法》 ０１ 药 的
５从科技环境看 ， ． 医药 生物 技术的 进步 ， 产业 规模 化发 展 ， 新 的药 品药 使 剂不断出新。 中药应 把握新 的研发技术
与手段 ，吸取西 药的先进 经验是个 关
举办 一些 民俗食 品制 作大赛 ， 激 民俗 刺
食 品制 造者 不 断提 高 自己 的民俗 食 品 制造技艺 。 （ ） 六 坚持走可持续发展道路 。在开
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
中小型第三方物流企业竞争战略的SWOT分析
浙江理工大学
３ ０ １ １ ０ ８
一
【 文章 摘 要 】 我 国加 入 Ｗ Ｏ ， 流行 业 的 内部 ’ Ｔ后 物 竞 争更加剧 烈 ，其 中中小型 第三 方物 流 企业 受 到 的 冲 击 最 为 巨大 。 如 何 在 “ 前狼 …‘ ”的 夹缝 中生存 ，竞争战 后虎 略 的选 择 至 关 重 要 。 本 文 通 过 定 性 的 ＳＯ Ｗ Ｔ分析 ，为 企 业 充 分认 识 自身 的优
维普资讯
中小型第三方物流企业
竞争战略的 Ｓ Ｔ分析 ＷＯ
刘丽燕 许媛鸿
应 链 。 企 、规 模 过 小 ，运 输 能 力 、仓储 配 送能力、服 务范 围都有 限，造成 目标顾客 有限 ，规模效益难 以实 现。 （ ） 备 落 后 ， 息 化 水 平 低 。 目前 ， ４设 信 我国第 三方 物流 的基础设施火都机械化程 中小型第三方物流企 业的 Ｓ Ｔ ＷＯ 度不高。智能化、 自动化 仓库 比较 少，信 分 析 息化建设滞后 ，由此造成仓储运输系统的 １ 、优势 （ ）分析 Ｓ （ ）经营灵活 ，管理成本低 。中小企 整合效能 比较低 ，信 息流通不 畅，不能保 １ 证对物流服务过程及时的了解 ，很难对物 业 规 模 小 ， 员精 简 ， 而 管 理 成 本 低 ， 人 从 政 令下达 、 执行通畅 ， 沟通成本低 ， 效率高 。 流 市 场 需 求达 到 全 面 的 掌 握 。 ３ 机会 （ ０） 分析 （ ）地 域优 势强 。物流服务是一种地 ２ （ １）市 场 空 间的 扩 大 。 中 加 入 域性 很强的服 务 ，如配送活动 中的运输是 Ｗ Ｔ 大 量 的 外 国 公司 进 入 中 国市 场 ，由 Ｏ， 短距离的 ，客户企业对于仓库的位置非常 于我国劳动力成本和原料供应方面存在 比 看 重 ，不 同位 置 的仓 库 难 以相 互 替 代 ，加 较 优 势 以及 巨大 的 市 场 前 景 ，许 多 跨 国公 工增值 服务 也以靠近客户 为好 ，且这种地 司将我国作为制造 中心 ，以提高其在国际 域的差异有 较强的持 性，竞争对手难 以 市场 的竞争力 。跨国公司将原料 采购、产 模仿。中小仓储 、货代企业依托地 缘优势 和 良好 的 客 户 关 系提 供 市内配 送 、仓 储 保 成 品配送外包给合作伙伴 ，这对于我 国物 管等区域性 较强 的业务和代为报关等 个性 流 业与分 销服 务业 来说 是一 个崭 新的 市 场 ， 也 为 中小 型 物 流企 业 利 用 国 外 市 场 、 化服务 ，任这 些方面 均有一定优势 。 国 外 资源 创 造 了 良好 的 机 遇 。 此 外 ， 中小 （ ）服务响应能力强。由于组织结构 ３ 简单 ，信息 传递层 次少，沟通效率高 ，能 企 业以传统和劳动密集型产业为支柱的产 对客户提出的服 务做 出快速 响应，这点对 业结构又正好与发达 国家高新技术的发展 方 向形成 互补 。 绝大多 数个体经营商户 有较强 的吸引力 。 （ ２）借 鉴 国外先进 的技术和 管理 经 而 因其 手 续 简 单 ，反 应迅 速 ，能 提 供 一 些 验 。加入 ＷＴ Ｏ后 ，我国物流企业 己置身 低值零散的物流服务 ，也是与大型物流企 于 更 加 开 放 和 竞 争 更 加激 烈 的市 场 环 境 当 业相 比较 的优势 所在 。 中。国际知名物 流企业在我 国的高效物流 ２ 劣势 （ ｗ）分 析 运作 ，给我 国物 流企业提供 了具有重要参 （ ） 资 金短 缺 。 中小 型第 三 方 物 流 企 １ 考价值 的经验和模式。我 国物流企业在物 业在资源拥有方面与大物流企业 、外资企 流基础设施运营 、物流服务配 合、物流信 业无法相 比，在 经营和 发展 中尤其面临着 资金不足的制约 ，融资十分 困难 。大多数 息 系统 等方 面与 国 际知名物 流企 业 的合 中小 型 第 三 方物 流企 业 ，很 难 从 银 行 贷 到 作 ，特 别是学 习掌握 国际先进 的物流服务 款， 从而影响 自身规模的扩大或错失 良机。 模式和盈利模式 ，可 以大大提高我 国物流 （）人才缺乏 。相对 大企业来讲 ，中 企业 的盈利能力 ，从 而加快我 国物流业的 ２ 小企业很难吸引高素质人才。其从业人 员 产 业 化 进 程 。 （ ）资源整合时期 。据统计 ，我 国现 ３ 文化水平普遍偏低 ，且上 岗前缺乏技能训 ０ 但大部 练 。劳动力基础素质 的低下制约了生产技 已注册 的物流企业约有 ７ 多万家 ， 分规模在 ５ ０人以下，从 事公路运输 的企 ０ 术和工作效率的提高。另外 ，大部分经营 管理人 员也没有 系统地学习过专门的理论 业 中 ，只有极少数 拥有 超过百辆 的汽车 。 随着竞争 的加剧 ，企 业之 间的并购势在必 知 识 ，完全 凭 经 验 办 事 ，使 得 企 业 经 常 在 行 。 ０ ７ ３ ， ＮＴ完 成 对 华 宇 的 收 购 。 ２０ 年 月 Ｔ 财务 、生产 、营销、人事等方面 ，出现管 收购后 ，Ｔ ＮＴ重资购入 ２ ０ 卡车投入新 ６辆 理混 乱的问题 ． 公司使 用 ，继续 彰显 其对 中 国市场 的信 （ ） 服 务 功 能 单 一 ，服 务 范 围有 限 。 ３ 心 。物 流行 业 内部大 规模 企业 并购重 组 大多数物流企业只能提供单项或分段的物 时 ，优质的具有 区域 优势 或细分行 业优势 流 服 务 ， 物 流 功 能 主 要 停 留在储 存 、 输 运 和 城 市 配 送 上 ， 关 的 包 装 、 加 工 、 配 货 的中小型第三方物流企业也有望获得丰的迎 接 从
中小型企业
中小型企业概述中小型企业是指雇员人数在一定范围内、经济规模相对较小、市场覆盖范围较窄的企业。
中小型企业在全球范围内都占据着重要的经济地位，为创新、就业和经济增长做出了重要贡献。
中小型企业的特点中小型企业与大型企业相比，具有以下几个特点：1.雇员人数较少：中小型企业的雇员人数通常在几十至几百人之间。
2.经济规模相对较小：中小型企业的经济规模一般较小，其销售额和利润也较低。
3.资金有限：中小型企业通常面临资金紧张的问题，融资难度较大。
4.灵活机动：由于规模较小，中小型企业通常更加灵活，能够迅速适应市场变化。
5.创新能力强：相对于大型企业，中小型企业更容易创新，推出创新产品和服务。
6.就业机会多：中小型企业是就业的重要来源，为社会提供了大量的就业机会。
中小型企业面临的挑战尽管中小型企业在经济发展中起到了重要作用，但它们也面临着一些挑战：1.资金紧张：中小型企业的资金来源相对有限，融资难度较大，这使得它们在发展过程中常常面临资金紧张的问题。
2.管理能力与专业知识不足：中小型企业在管理层面可能存在不足，缺乏专业知识和管理经验，影响企业的运营和发展。
3.市场竞争压力大：中小型企业由于规模相对较小，市场资源有限，面临来自大型企业的激烈竞争压力。
4.创新能力不强：尽管中小型企业通常具有较强的创新能力，但由于资源有限和市场竞争压力，有些企业在创新方面存在一定的难度。
5.人才流失问题：由于薪酬和福利等方面的限制，中小型企业面临人才流失问题，难以留住优秀的员工。
中小型企业的发展战略为了克服上述挑战，中小型企业可以采取以下发展战略：1.寻找更多的融资渠道：中小型企业可以积极寻找融资的渠道，如银行贷款、风险投资等，以解决资金紧张问题。
2.提升管理水平：中小型企业可以加强内部管理，提升管理水平，引入更多的专业人才来提供支持和指导。
3.寻找市场差异化：中小型企业可以通过寻找市场差异化，推出独特的产品和服务，从而降低市场竞争压力，提高市场份额。
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中小企业的竞争战略
我国有竞争力的大型企业一般历史不长，根基不牢固，从而给中小企业的进展留出了更宽敞的空间，中小企业只要选择正确的竞争战略，完全能够改变市场格局。
中小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动、落后的形势。
中小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的进展。
那么，中小企业有哪些竞争战略的选择呢？
1.两种差不化竞争战略
竞争战略的本质是通过形成差不来猎取竞争优势，对中小企业来讲尤其如此。
从形成“差不”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差不化战略，另一种是企业经营差不化战略。
假如中小企业既没有产品差不化优势，又没有经营差不化优势，这种中小型企业要想取得长足进展的难度专门大。
假如产品没有明显优势的情况，中小企业能够设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，我国多数中小型企业差不多上通过这种经营差不化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、tcl、娃哈哈等。
戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，然而戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链治理、信息治理和需求拉动的能力，这些地点是戴尔基于经营差不化所形成的竞争优势。
有些企业通过较明显的产品差不化优势致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。
中国中小企业中采纳这种战略的还专门少，要紧缘故在于缺乏技术创新。
然而假如缺乏这种产品差不化的战略能力，在以后国际化的道路上，必将步履维艰。
假如同时兼具产品差不化优势和经营差不化优势，那就再好只是了。
例如“小肥羊”，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差不化优势，然后，又通过经营差不化战略以
连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2002年底已有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。
我国多数中小企业中应用经营差不化竞争战略的最多，下面我们以华帝公司为要紧案例介绍经营差不化竞争战略的要紧内容。
2.经营差不化竞争战略
1992年，在燃具市场差不多有了万家乐、迅达、百得等闻名品牌，华帝燃具以120万元的小资本进入燃具市场，通过经营差不化战略后来而居上。
2.1.品牌和市场定位
通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有专门大局限。
从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。
假如能够制造性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理
念，为自己开发出一个没有竞争者的市场。
在价格方面，中小企业一般依靠低成本优势采取低价格战术；假如没有低成本优势，则一般以低于行业平均利润的价格销售。
不管是在行业的快速成长期、成熟期依旧衰退期，中小企业发动价格战一般都可不能成为输家，因为大企业“以大博小”，专门难在价格上跟进。
假如中小企业发动价格战的时机恰好在行业增长的拐点处，例如行业刚刚进入成长期，价格战的威力会特不大。
联想电脑、长虹彩电在1996年分不发动的价格战，都处于所在行业的拐点，市场的大众化时期刚开始，因此联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。
华帝公司的做法不具一格。
华帝进入燃气灶具时，行业还处于群雄割据的态势，最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15％，全国总共有300多家生产燃气灶具的企业。
在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑，缺乏美感。
针对这种情况，华帝采取了“以ci拉动品牌、高品质、高定价”的策略。
品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关联性特不大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合“营销之道”。
华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请
专业形象设计公司为自己进行全面的ci设计，树立产品的精品形象。
华帝的vi识不系统以绿色为主色调，洁净清新，给人以强烈的视觉冲击力。
产品价格组合采取优质高价策略，价格比同类产品高出20％。
华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜亮区不，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销现象。
在一个成熟、有主流领导品牌的行业，例如笔记本电脑行业，ibm品牌“高高在上”，假如一家后起的中小企业直接进攻高端市场，几乎不可能成功。
华帝之因此能成功，在于这种做法符合所在行业、当时的特点。
2.2.渠道
关于中小企业，渠道最值得大做文章，也有专门多文章可做。
第一，抓住行业领导者渠道的弱点，建立自己独特的渠道。
在燃具行业，华帝第一个采纳专卖店销售模式。
当其他企业的产品拥挤在商场里时，华帝产品则在专卖店、店中店或者专柜销售，销售终端的这种高下区不，再结合华帝领先一步的ci
设计，令人耳目一新。
第二，制定适宜的渠道政策。
当时多数燃具企业采取的是多家代理制。
多家代理制尽管有助于短期内大幅提升销量，但由于中小企业刚刚起步，渠道治理能力弱，无力阻止经销商之间的价格战、窜货，因此，多家代理制对产品的长期经营特不不利，经销商的长期利益也得不到保障。
华帝又领先采取了区域市场的独家代理制，幸免了上述的各种缺陷。
同时，华帝还在各个区域设立直营的专柜或专卖店，既能够作为经销商设立专柜、建立专卖店的参考，又同时作为派出机构治理当地区域市场。
华帝的这种“区域独家代理+华帝分公司区域治理”的混合渠道模式取得了专门好的效果。
第三，增强渠道动力。
通常情况下，大型厂商依靠品牌和销量优势，给予经销商的激励特很多。
中小企业应该针锋相对，能够给予经销商更多的激励，使经销商更卖力地去推广自己的产品，而不是大品牌的产品。
光有物质激励还不够，由于中小企业实力上的不足，因此不容易找到有实力的经销商；即使现有的经销商的忠诚度也有限。
华帝特不注重培养与经销商的感情，华帝还经常劝导自己的经销商，“假如你做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，也许你觉得不错，但厂家会中意吗？关于每个厂家来讲，你都不是他的大客户，你的地位也上。