企业供应链管理的概论.pptx
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供应链管理概述(共38张PPT)pptx
运用大数据技术对运输配送过程中产生的 海量数据进行分析挖掘，为优化运输配送 方案、提高物流效率提供决策支持。
人工智能技术应用
区块链技术应用
应用人工智能技术实现智能调度、路径规 划、自动驾驶等功能，提高运输配送的智 能化水平。
2024/1/28
利用区块链技术实现物流信息的不可篡改和 可追溯，保障物流安全和信任度。
与供应商协商采购价格、交货期、质 量标准等条款，并签订采购合同。
采购收货与验收
对采购物料进行收货、验收，确保物 料符合采购合同和质量标准的要求。
05
04
采购订单下达
根据采购合同和生产计划，下达采购 订单并跟踪订单执行情况。
2024/1/28
12
库存控制方法及其优缺点比较
01
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时，按规定数量进行订货补充。优点
布局设计
根据配送中心的功能需求和业务流程 ，合理规划各功能区域的布局，包括 收货区、存储区、拣货区、发货区等 ，确保配送中心高效运转。
2024/1/28
17
智能物流技术在运输配送中应用
物联网技术应用
大数据分析应用
通过物联网技术实现对货物、车辆等物流 要素的实时监控和追踪，提高物流透明度 和可视化程度。
是简单易行，缺点是订货时间和订货量固定，缺乏灵活性。
02
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存。优点是节省人力和时间
，缺点是可能出现库存积压或短缺现象。
2024/1/28
03
ABC分类法
将库存物料按其重要程度和价值大小进行分类，对不同类别的物料采用
不同的管理方法。优点是突出重点，提高效率，缺点是分类标准主观性
供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
供应链管理概述(ppt3)pptx
供应链中各成员之间是一种合作关系，他们通过信息共享、风险共担和利益共享等方式， 共同应对市场变化和客户需求。
竞争关系
虽然供应链中各成员之间存在合作关系，但他们之间也存在竞争关系。这种竞争关系主要 表现在对市场份额、资源获取和利润分配等方面的争夺。
协调关系
为了保证供应链的顺畅运作和整体效益最大化，需要对供应链中各成员之间的活动进行协 调。这种协调关系主要表现在对生产计划、采购计划、库存管理和物流配送等方面的协同 安排。
供应链成员
包括供应商、制造商、分销商、零售商等，他们在供应链中扮演着不同 的角色，承担着不同的责任和义务。
03
供应链网络
是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同
一企业可能构成这个网络的不同组。
供应链中各环节关系
合作关系
风险监控与报告机制建立
风险监控
建立定期风险评估和监控机制，及时发现和处理潜在风险 。
报告机制
建立风险报告机制，定期向上级管理部门报告风险情况。
持续改进
根据风险监控和报告结果，持续改进风险管理措施，提高 供应链韧性。
05
供应链绿色可持续发展探讨
绿色采购政策制定及实施
制定绿色采购政策
明确采购过程中的环保要求，优先选择环保认证的产品和服务。
供应链管理概述(ppt3)pptx
目 录
• 供应链基本概念与结构 • 供应链管理策略与方法 • 供应链协同与整合优化 • 供应链风险管理及应对措施 • 供应链绿色可持续发展探讨 • 未来发展趋势预测及挑战应对
01
供应链基本概念与结构
供应链定义及作用
• 供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造 商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构。
竞争关系
虽然供应链中各成员之间存在合作关系，但他们之间也存在竞争关系。这种竞争关系主要 表现在对市场份额、资源获取和利润分配等方面的争夺。
协调关系
为了保证供应链的顺畅运作和整体效益最大化，需要对供应链中各成员之间的活动进行协 调。这种协调关系主要表现在对生产计划、采购计划、库存管理和物流配送等方面的协同 安排。
供应链成员
包括供应商、制造商、分销商、零售商等，他们在供应链中扮演着不同 的角色，承担着不同的责任和义务。
03
供应链网络
是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同
一企业可能构成这个网络的不同组。
供应链中各环节关系
合作关系
风险监控与报告机制建立
风险监控
建立定期风险评估和监控机制，及时发现和处理潜在风险 。
报告机制
建立风险报告机制，定期向上级管理部门报告风险情况。
持续改进
根据风险监控和报告结果，持续改进风险管理措施，提高 供应链韧性。
05
供应链绿色可持续发展探讨
绿色采购政策制定及实施
制定绿色采购政策
明确采购过程中的环保要求，优先选择环保认证的产品和服务。
供应链管理概述(ppt3)pptx
目 录
• 供应链基本概念与结构 • 供应链管理策略与方法 • 供应链协同与整合优化 • 供应链风险管理及应对措施 • 供应链绿色可持续发展探讨 • 未来发展趋势预测及挑战应对
01
供应链基本概念与结构
供应链定义及作用
• 供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造 商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构。
第一章 绪论《供应链管理》PPT课件
2.供应链运作 （1）供应链信息管理。 （2）供应链库存管理。 （3）供应链关系管理。
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
二供应链管理概述PPT课件
3、供应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
•供应链管理概述•供应链战略计划与策略制定•采购与供应商管理优化措施•库存管理与物流配送优化方案目录•信息化技术在供应链管理中的应用前景•绿色供应链构建及可持续发展路径•总结回顾与未来展望定义与发展历程定义发展历程供应链结构与组成要素供应链结构组成要素供应链管理目标与原则管理目标供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、效率最高、风险最小的目标。
具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交货周期、减少浪费等。
管理原则为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、信息共享、风险共担、持续改进等。
这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系，提高供应链的响应速度和灵活性。
确定供应链战略目标分析内外部环境制定供应链战略计划资源配置与计划实施战略计划制定过程供应链策略类型及选择依据推动式供应链策略拉动式供应链策略混合式供应链策略选择依据案例分析：成功企业供应链战略实践苹果公司通过精简供应链、优化库存管理、强化与供应商合作等举措，实现了高效、敏捷的供应链管理，为全球消费者提供了优质的产品和服务。
亚马逊公司借助先进的信息技术和大数据分析手段，构建了智能化、自动化的供应链体系，实现了快速响应市场需求、降低运营成本等目标。
丰田汽车公司倡导精益生产理念，通过减少浪费、提高效率、持续改进等方式不断优化供应链流程，实现了高质量、低成本的生产运营。
采购流程规范化及成本控制方法论述采购流程规范化成本控制方法通过集中采购、长期合同、批量采购等方式降低采购成本；同时，引入竞争机制，如招标、询价等，促使供应商提供更具竞争力的报价。
供应商选择评价标准建立和实施评价标准建立评价实施案例分析案例二案例一某知名零售企业通过与供应商建立长期合作关系，共同进行产品设计和开发，降低了采购成本并提高了产品质量。
案例三库存控制策略制定和执行情况回顾库存控制策略制定执行情况回顾物流配送网络设计优化方法探讨物流配送网络现状分析对企业现有的物流配送网络进行深入分析，了解网络结构、节点布局、运输方式、配送效率等方面的现状和问题。
供应链管理介绍.pptx
批发商 生产商
新产品 投入
营销 促销 活动
商品 齐全
商品 补充
消 费 者
供应商
信息
第二节 有效客户反应(ECR)
二、ECR的含义(p.275)
ECR战略的内容
在 如 此 背 景 下 ， 美 国 食 品 市 场 营 销 协 会 联 合 COCACOLA、宝洁公司、Safe-way Store等在内的16家企业与 流通咨询企业Kurt Salmon 公司一起组成研究小组，对食 品业的供应链进行调查、分析和研究。
1993年，研究小组提出了改进食品杂货业供应链管理的 详细报告，并在报告中提出有效客户反应的概念体系。
第二节 有效客户反应(ECR)
一、ECR的产生背景(p.274)
20世纪70年代，因为消费者食品支出的降低，致使美国 日杂百货行业的销售增长率放慢，为了保持自己的销售额 和不断增长的市场份额，生产企业间和零售企业间展开了 激烈的竞争。
到了20世纪80年代后期，在供应链内部，零售商和生产 厂家为取得供应链主导权，为商家品牌和厂家品牌占据零 售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，使得供应链各个 环节间的成本不断转移，供应链整体成本上升。
第一节 快速反应(QR)
三、快速反应的实施步骤(p.271)
(一)条安装形使码用和条ED形I 码和EDI (二)固定周期补货 (三)先建进立的 先补 进货 的联 补盟 货联盟 (四)零进售行空 零间 售管 空理 间管理
(五)联合产品开发
(六)快速反应的集成
第八章 供应链管理方法
【学习内容】
第一节 快速反应(QR) 第二节 有效客户反应(ECR) 第三节 协同计划、预测及连续补货(CPFR)
【重点难点】
❖了解快速反应的含义和高效客户反应的概念 ❖理解QR的实施步骤及ECR系统的构建 ❖掌握ECR与QR的同异 ❖了解协同计划、预测及连续补货的业务模型
企业管理之供应链管理概述(ppt 106页)
候，通常会出现的错误是：挑选 出的标准通常使得现有的供应商
更符合自己的要求，这样减少了
筛选评估标准
供应商选择的范围。
因此，在制定供应商筛选标准时
一定要客观、公正，是经过小组
的讨论通过的。
每一个采购类别的供应商筛选标
准都可能是不一样的。
品质
成本
小组分析
与讨论
筛选供应商
示例
同时，还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格 的供应商。
现金周转期
缩短40-60天
供应链关键性能指标
出货准时率 订单执行周期 订单准确率 库存 计划周期 能力有效率 加班时间 运输与发运成本 订单加速成本
量化收益 15 - 40%
5 - 30% 16 - 28% 10 - 60% 60 - 80% 10 - 20% 10 - 40%
• 符合各采购 类别的采购 实施方法
• 设计完成的 谈判战略
• 实施的具体 谈判及其结 果
• 与供应商采 购操作整合 的具体实施 方案
• 定期/不定 期的采购市 场信息反馈
切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！
建立采购类别--分析采购市场
可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。
评估要素
价格
产品质量 准时送货 付款条件 存货管理
重要程度/权重
30%
20% 20% 10% 10%
供应商1
5
报价比其他企业低 10%
同类中属中上被许
4 多大型同行业企业 采用
4
拥有良好的物流管 理系统
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供应链管理概论
新加坡国立大学 企业管理学院
杨威荣
商场如战场
• 海湾战争的启示 • 军事后勤与商务后勤
物流过程简图
供应商
存货流 购买获取 制造支持 实物配送
信息流
顾客
供应链的基本活动
• 采购－物料的规格与质量；供应商的数目与关 系
• 制造－生产安排；厂址的选择；产品线的决定 • 运输－车辆的排程与路线安排；全球运输网络
供应链管理－跨企业，统筹管好上面四个要素
后勤网络
货栈 • 规模－小而多，大而少？ • 位置？位置？位置？
利 • 服务、运输费 弊 • 库存费、固定成本
储运决策
储：多？少？
运：快、慢
储运：
快则少 慢则多
物流管理－1970年前
推式生产
购买获取
制造生产
实物配送
采购管理
物料与 库存管理
配送管理
生产计划的困境
零售商
物流
信息流 资金流
消费者
供应链管理的范畴
战略层面
配销系统统计 外购/自制决策 制造网络构造 外协战略联盟
供 应商 管理 销售渠道管理
政策层面
运输 管理 物料采购 订单处理
操作层面
供应链四要素
• 存货－所有物料；在供应链任何点上/之 间的存货
• 运输－物料的移动 • 设施－物料的存储、加工处理 • 信息－与物流相关的数据、情报
供应 • MPS－主生产计划 • BOM－物料清单 • 独立与非独立库存
需求的管理
MRPII 生产资源规划
MRP II
• 物料需求规划的延伸 －主生产计划 －产能规划 －生产活动控制 －销售与营销 －财务与会计 －采购 －人力资源管理
1990年后－ERP
营销与销售 生产规划 客户服务 财务与会计 配销与运输 生产与制造
年份
1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
美国物流表现
存货成本
119 110 116 126 155 200 243 283 255 228 257 240 233 243 266 311 298 270 243 250
P ＝ 各制程中加工时间 ＋各制程间等待时间 ＋ 各制程间之搬运时间
送货前置期 （D） 从用户发出订单到收到货品所经过 的时间。
P 与 D 之比
采购与加工所需时间
P
靠预测 的生产 活动
客户必须等待的时间
D1
客户乐意等待的时间
D 2
竞争优势
D 3
P 与 D 之比与企业竞争优势
公司
P D 靠猜测的物品价值
作业指标 产销率
库存
运行费
生产周期
后勤（物流）的价值
行销
盈利
生产
后勤
每一元收入的成本
营销 27分
后勤 21分
生产 48分
企业的利润泉源
• 人工和材料成本 • 产品销售 • 物流费用
企业的利润泉源
• 人工和材料成本 • 产品销售 • 物流费用
企业的利润泉源
• 人工和材料成本 • 产品销售 • 物流费用
运输成本
116 116 133 150 175 193 205 236 240 244 250 265 271 288 313 331 352 360 379 394
管理成本
9 9 10 11 13 16 18 21 20 19 20 20 20 21 23 26 26 25 25 26
总成本
244 235 259 287 343 409 466 540 515 491 527 525 524 552 602 668 678 655 647 670
的建立；自理或外包 • 存储－点与量 • 销售－客户承诺的顺序；销售网络的建立
供应链管理
• 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料 流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零 售商，直到最后用户连成一个整体的结构模式。 从而使产品能适时、适地、适量，经济地制造 出来，并运送到客户处。
供应商
制造商
配销商
配销商
零销商
消费者
采购与销售 连续补给 定单跟踪
采购与销售 连续补给 定单跟踪
采购与销售 连续补给 定单跟踪
在线销售系统
客户服务与支持
资讯基础设施
后勤信息科技/系统的演变
成 熟 度 增 加
范 畴 增 加
跨企业 价值链
企业
企业功能
生产线 工厂 设备
SCM ERP MRPII MRP
低
高
对客户反应能力
生产作业的使命
GET IT IN
投入
GET IT THROUGH
通过
GET IT OUT
送出
资金
制成品
原材料
作业指标与财务指标
财务指标
作业指标
• 净利额 • 投资回报率 • 现金流量
• 产销率 • 库存 • 运行费
作业指标与财务指标的关系
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务指标
净利额
投资回报率
现金流量
采购 库存
ERP 企业资源规划
ERP
• 企业内部业务程序与 最佳实践/做法
• 跨功能部门的高度整合 • 包含MRPII • 企业内不同层次的财务
质量与绩效的综合资讯 • 充分发挥资讯科技与
信息库的作用 • 企业内部供应功能的
整合
供应网络
供应商 制造厂
配销商
零售商
顾客
供应商
今天－供应链一体化
制造商
各成本与81年比较
180 160 140 120 100 80 60 40 20
0
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
后勤成本占GDP之百分比
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
通用汽车 11星期 5星期 6个星期的需要
丰田汽车 3天 10天
零
物流管理－1970至1990
拉式生产
MRP,MRPII,JIT
物流管理的信息需求
• 市场供应数量 • 供应价格 • 需求数量 • 需求价格 • 库存数量、品种、质量、规格
“物流管理,信息先行”
MRP 物料需求规划
MMRRPP
• 物料需求管理系统 • 协调生产需要的物料
预测
客户 仓库
主生产排程
பைடு நூலகம்
最终产品
物料需求规划
最终生产排程
半制品
前置期的不确定性
42 +/- 15
5 +/- 1
56 +/- 20
5 +/- 2 29 +/- 27
21 +/- 3 14 +/- 5
5 +/- 2
28 +/- 4
5 +/- 1
5 +/- 1
29 +/- 27
前置期概念
生产前置期（P） 从订购原材料，经过加工，到完成 最终产品总共所经过的时间
新加坡国立大学 企业管理学院
杨威荣
商场如战场
• 海湾战争的启示 • 军事后勤与商务后勤
物流过程简图
供应商
存货流 购买获取 制造支持 实物配送
信息流
顾客
供应链的基本活动
• 采购－物料的规格与质量；供应商的数目与关 系
• 制造－生产安排；厂址的选择；产品线的决定 • 运输－车辆的排程与路线安排；全球运输网络
供应链管理－跨企业，统筹管好上面四个要素
后勤网络
货栈 • 规模－小而多，大而少？ • 位置？位置？位置？
利 • 服务、运输费 弊 • 库存费、固定成本
储运决策
储：多？少？
运：快、慢
储运：
快则少 慢则多
物流管理－1970年前
推式生产
购买获取
制造生产
实物配送
采购管理
物料与 库存管理
配送管理
生产计划的困境
零售商
物流
信息流 资金流
消费者
供应链管理的范畴
战略层面
配销系统统计 外购/自制决策 制造网络构造 外协战略联盟
供 应商 管理 销售渠道管理
政策层面
运输 管理 物料采购 订单处理
操作层面
供应链四要素
• 存货－所有物料；在供应链任何点上/之 间的存货
• 运输－物料的移动 • 设施－物料的存储、加工处理 • 信息－与物流相关的数据、情报
供应 • MPS－主生产计划 • BOM－物料清单 • 独立与非独立库存
需求的管理
MRPII 生产资源规划
MRP II
• 物料需求规划的延伸 －主生产计划 －产能规划 －生产活动控制 －销售与营销 －财务与会计 －采购 －人力资源管理
1990年后－ERP
营销与销售 生产规划 客户服务 财务与会计 配销与运输 生产与制造
年份
1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
美国物流表现
存货成本
119 110 116 126 155 200 243 283 255 228 257 240 233 243 266 311 298 270 243 250
P ＝ 各制程中加工时间 ＋各制程间等待时间 ＋ 各制程间之搬运时间
送货前置期 （D） 从用户发出订单到收到货品所经过 的时间。
P 与 D 之比
采购与加工所需时间
P
靠预测 的生产 活动
客户必须等待的时间
D1
客户乐意等待的时间
D 2
竞争优势
D 3
P 与 D 之比与企业竞争优势
公司
P D 靠猜测的物品价值
作业指标 产销率
库存
运行费
生产周期
后勤（物流）的价值
行销
盈利
生产
后勤
每一元收入的成本
营销 27分
后勤 21分
生产 48分
企业的利润泉源
• 人工和材料成本 • 产品销售 • 物流费用
企业的利润泉源
• 人工和材料成本 • 产品销售 • 物流费用
企业的利润泉源
• 人工和材料成本 • 产品销售 • 物流费用
运输成本
116 116 133 150 175 193 205 236 240 244 250 265 271 288 313 331 352 360 379 394
管理成本
9 9 10 11 13 16 18 21 20 19 20 20 20 21 23 26 26 25 25 26
总成本
244 235 259 287 343 409 466 540 515 491 527 525 524 552 602 668 678 655 647 670
的建立；自理或外包 • 存储－点与量 • 销售－客户承诺的顺序；销售网络的建立
供应链管理
• 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料 流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零 售商，直到最后用户连成一个整体的结构模式。 从而使产品能适时、适地、适量，经济地制造 出来，并运送到客户处。
供应商
制造商
配销商
配销商
零销商
消费者
采购与销售 连续补给 定单跟踪
采购与销售 连续补给 定单跟踪
采购与销售 连续补给 定单跟踪
在线销售系统
客户服务与支持
资讯基础设施
后勤信息科技/系统的演变
成 熟 度 增 加
范 畴 增 加
跨企业 价值链
企业
企业功能
生产线 工厂 设备
SCM ERP MRPII MRP
低
高
对客户反应能力
生产作业的使命
GET IT IN
投入
GET IT THROUGH
通过
GET IT OUT
送出
资金
制成品
原材料
作业指标与财务指标
财务指标
作业指标
• 净利额 • 投资回报率 • 现金流量
• 产销率 • 库存 • 运行费
作业指标与财务指标的关系
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务指标
净利额
投资回报率
现金流量
采购 库存
ERP 企业资源规划
ERP
• 企业内部业务程序与 最佳实践/做法
• 跨功能部门的高度整合 • 包含MRPII • 企业内不同层次的财务
质量与绩效的综合资讯 • 充分发挥资讯科技与
信息库的作用 • 企业内部供应功能的
整合
供应网络
供应商 制造厂
配销商
零售商
顾客
供应商
今天－供应链一体化
制造商
各成本与81年比较
180 160 140 120 100 80 60 40 20
0
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
后勤成本占GDP之百分比
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
通用汽车 11星期 5星期 6个星期的需要
丰田汽车 3天 10天
零
物流管理－1970至1990
拉式生产
MRP,MRPII,JIT
物流管理的信息需求
• 市场供应数量 • 供应价格 • 需求数量 • 需求价格 • 库存数量、品种、质量、规格
“物流管理,信息先行”
MRP 物料需求规划
MMRRPP
• 物料需求管理系统 • 协调生产需要的物料
预测
客户 仓库
主生产排程
பைடு நூலகம்
最终产品
物料需求规划
最终生产排程
半制品
前置期的不确定性
42 +/- 15
5 +/- 1
56 +/- 20
5 +/- 2 29 +/- 27
21 +/- 3 14 +/- 5
5 +/- 2
28 +/- 4
5 +/- 1
5 +/- 1
29 +/- 27
前置期概念
生产前置期（P） 从订购原材料，经过加工，到完成 最终产品总共所经过的时间