华润集团的战略管理实践共41页PPT资料
华润 集团 公司战略管理部
2009年2月17日星期二
目 录
【华润】
【零售】
【电力】
【啤酒】
【地产】
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长江证券:2009年1季度消费大类资产配置报告
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【食品】
【医药】
【纺织】
【燃气化工】
【水泥】
【微电子】
【金融与资本市场】
【国资委与中央企业】
【管理】
【其他】
【华润】
并购价格暴跌9成 华润雪花趁势并购
（经济观察报）2009/02/16
当啤酒行业内吨产能并购价格成本已经暴跌9成，众多厂商还没有从金融危机的阴影中走出来的时候，华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称“华润雪花”）却已经开始了扩张行动。在2008年底和2009年初短短3个月的时间里，华润雪花闪电般的并购和新建啤酒工厂近10家，被业内称为“疯狂并购”。
“华润雪花一直在坚持自己的并购路线。从未放过争夺老大的任何机会。”啤酒行业营销顾问方刚11日对本报称。
频繁出手
华润雪花从去年底到今年初，开始了一轮行业内少有的密集扩张大行动。
2009年2月，华润雪花啤酒并购安徽安庆天柱啤酒有限责任公司，双方合资成立“安徽华润雪花啤酒安庆有限公司”。合资新公司注册资金计划为6000万元，华润与天柱的持股比例暂定为8：2。华润计划再投资3000万元改进设备。“天柱”是安徽省内啤酒品牌，年生产能力12万千升，年产量5万吨左右。合资新公司目前还没有正式挂牌。
华润集团6S管理体系
华润集团6S管理体系
序号 10
题目 华润集团6S治理体系
指导教师/作者
资料来源
发生年代 国别 /行业
语种 汉语
入库时刻
教学对象
案例课程
关键词 华润集团 6S治理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的差不多原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何阻碍组织的架构，专门是熟悉利润中心制度的组织特点与运行规那么，明白得组织架构、财务管控与价值制造的内在逻辑。
一、摘要
二、背景知识
〔一〕企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的治理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评判系统。对企业的高层治理者而言，一个关键的任务确实是决定决策权将如何在组织内分配，不管分权程度的大小，接下来面临的一个问题确实是如何对授权进行有效操纵，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，治理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评判系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。
不同企业的最正确组织架构是各不相同的，这种差别并非是随意的，而是一种系统的差别，是随着企业特性的不同而产生的差别。企业的经营环境包括技术条件、市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略又进一步阻碍着组织架构的构建。同时，公司战略和组织架构又阻碍着组织内职员的行为，最终决定了公司的价值。需要注意的是，战略与组织结构之间的关系是相互的，这说明战略也会受到组织架构的阻碍。例如，一个公司决定进入某个新市场，可能部分缘故是它的决策和操纵系统专门适合那个新市场。
〔二〕基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个〝多级分层分口的操纵系统〞。所谓〝多级分层分口〞操纵系统，从纵向看，在整个集团中存在〝集团董事会〞——〝CEO团队〞——〝各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置〞——〝各分厂/车间等其他成员单位〞的结构层次；从横向上看，在每一操纵层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口治理和操纵。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力〔或资源〕配置，以推行集团的整体战略。
华润有限公司营销战略
Created on 4/26/2022 10:35:00 PM
第 1 页 共 4 页 华润(集团)有限公司营销战略
公司简介:
华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。
华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥(HK01313)。
在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。
截止2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1450亿港元，员工人数达30万。
营销战略：
原创是第一生产力
“华润雪花啤酒的管理模式和市场战术全是自己创造的，没有一项是模仿的，这是最大的企业特点。”这一企业性格和华润雪花总经理王群的思路一致，与华润集团的喜欢挑战、喜欢创新个性十分契合。
2002年开始，华润雪花在中国进行圈地运动式的并购，迄今其旗下已拥有啤酒企业近50家，2006年啤酒总产销量达530万吨，创造了中国啤酒业一个奇迹。错综复杂的品牌怎么整合？
收购前，华润雪花很多企业是区域性的品牌，收购之后，随着企业的集团化、市场格局的全国化，华润雪花迫切需要一个全国品牌，把区域品牌从区域性的定位转变成全国性定位。
华润集团思索，以雪花作为战略性全国品牌，逐个统一地方品牌，成为一个能与青啤、燕京抗衡的全国性大品牌。在华润雪花快速扩张过程中，华润集团运用独创的“1＋N”组合战略，成功而快捷地整合了全国各地的品牌，实现了“雪花”品牌的大一统。 Created on 4/26/2022 10:35:00 PM
华润集团战略定位
华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2，600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。在外界看来，华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但为什么始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况？这得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。
规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。
一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。
2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年11月在香港上市。上市以后，华润电力[14.92 -0.80%]通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。
2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股[5.48
0.74%]，进行专业化发展。2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。
华润集团的管理体系
华润集团的6S管理体系
6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：
利润中心编码体系(Profit Center number system)、
利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、
利润中心预算体系(Profit center budget system)、
利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、
利润中心审计体系 (Profit center audit system)、
利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路
1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
华润集团战略管理的分析及建议
帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系
——华润集团战略管理的分析及建议
对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：
一. 为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。
二. 提升关键分部公司独立战略管理能力。
三. 通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。
四. 建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
全文摘要
一. 集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
二. 国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征
三. 世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。
四. 战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。
五. 本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段
前言
集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系
1.公司简介：
华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：
华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略
借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：
华润集团公司战略管理部
2009年2月17日星期二
目录【华润】
华润电力广西建华南最大燃煤电厂
【零售】
扩内需效应内地一月零售增二成四
沃尔玛明确2009全年主题：降价
马莎集团中国首家“绿色工厂”落户合肥
【电力】
全国1月发电量下降12%
“电煤第二单”落地
中国启动6风电基地建设
华能上安电厂6台机组脱硫设施投运
鲁北企业集团与大唐集团公司实现战略合作
【啤酒】
啤酒行业借力世博抢滩上海
2008年广东啤酒市场透视
【地产】
全国房价或酝酿新一轮下跌
房地产行业产品化时代加速来临
七成房企料楼市年内回暖
绿地集团天津拿地1000亩
九仓放缓进军内地房产
【食品】
中粮集团拟在津投资健康生猪产业化项目
【医药】
医药企业：人力饥渴症候群
西南药业医改并购双重机会 季度消告
标题 司战略管理部 【纺织】
中国产业用纺织品发展潜力巨大
国内企业看好绿色纺织品市场
【燃气化工】
中油香港4.3亿购燃气业务
【水泥】
内地启动基建工程水泥价格受惠
大摩调高山水水泥盈利预测
【微电子】
应用材料：晶圆设备年衰退50%
【金融与资本市场】
信托业：面临挑战与机遇的十字路口
AH股差价再扩大瑞信指国企吸引
【国资委与中央企业】
国资委：要因企制宜抓好效能监察自选立项工作
【管理】
洞察竞争对手的想法(一)
【其他】
17家机构预测我国一季度GDP降至6.6%
内地1月外商投资暴跌33% 【华润】
并购价格暴跌9成华润雪花趁势并购
（经济观察报）2009/02/16
当啤酒行业内吨产能并购价格成本已经暴跌9成，众多厂商还没有从金融危机的阴影中走出来的时候，华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称“华润雪花”）却已经开始了扩张行动。在2008年底和2009年初短短3个月的时间里，华润雪花闪电般的并购和新建啤酒工厂近10家，被业内称为“疯狂并购”。
“华润雪花一直在坚持自己的并购路线。从未放过争夺老大的任何机会。”啤酒行业营销顾问方刚11日对本报称。
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析
一、华润6S管理体系的控制技术和方法
6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任 命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将 华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心 业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作
1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度
一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
从预算管理到战略管理
从预算管理到战略管理
2004.04.21
2003年，在蒋伟财务总监的倡导和6S委员会的推动下，华润6S治理体系融入了平稳计分卡的战略思想，并得到广泛认同。2004年，在集团强调利润中心进展战略的新形势下，为了进一步推进战略执行力，我们有必要与时俱进，从更高的层次和更新的角度对6S进行深入摸索和重新认识。
半个多世纪以来，华润的改革与进展历程实际上确实是一个由行政性运作逐步转变为市场化经营的进程，同时也是一个不断探究多元化企业治理的过程。1999年，一套结合华润自身实际的治理模式——6S治理体系设计完成并开始实施，从而标志着华润的企业治理进入了一个新的时期。通过几年的正式运行，2003年，6S进一步提高到战略层面，华润的企业治理再次迈出了新的一步。正是这一体系的运行以及相关治理理念的创新，华润实现了成功转型，并将庞杂的多元化业务与资产整合为9大行业，其中多个行业在内地具有领导地位及在香港具有重大阻碍，而涵盖集团绝大部分资产的5家上市公司立足香港国际资本市场以及酝酿中的其他资产逐步整合上市，则进一步说明：在6S治理体系下，华润“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略收到了初步成效。
一、6S的战略定位
6S是华润企业治理的代名词，其突出之处在于它跳出了单一治理的框框，立足于系统治理的循环，并在华润制造性地构建了一套战略治理系统。该体系最初能够定位为全面预算治理系统，其完整的流程实质上确实是一套全面预算治理的系统化实施方案。自6S推行以来，预算成为华润治理的重心，并深入到企业每一个治理环节。
预算作为治理操纵方式因此重要，但将其作为评判与考核的依据，则不仅容易与企业战略脱节，而且还需要具备一定的前提条件。由于利润中心在预算编制中有所保留以利预算完成的动机难以完全幸免，其结果必定形成预算指标松紧不一的现象。而集团对不同行业的众多利润中心进行严格的预算审核一时又是难以做到的，这是多元化控股企业的固有难题。在此条件下，假如完全以预算目标进行评判与考核，不仅将显现较大的不公平，而且还会引导利润中心编制虚假预算，将精力放在预算指标的讨价还价上，而不是用在对市场业务的推测分析上。