BLM模型
BLM模型
引言：BLM模型是一种用于解释和预测社交媒体用户行为的模型。
它包括四个重要因素：行为、学习、社交和管理。
这个模型的出现填补了过去在社交媒体领域使用的其他模型中的一些空白，并为研究者提供了一个更准确和全面的分析框架。
本文将以BLM模型为主题，详细解释其概念、特点和应用，并对其在社交媒体分析中的重要性进行讨论。
概述：BLM模型是由行为学家Robert West和学习理论家Daniel Little提出的。
该模型的目的是研究和理解社交媒体用户的行为模式以及这些行为之间的相互关系。
BLM模型将社交媒体用户行为分为四个主要方面：行为、学习、社交和管理。
每个方面都有其独特的特点和影响因素，通过对这些因素的详细分析，可以更好地了解社交媒体用户的行为和决策。
正文内容：1. 行为1.1 意图行为：社交媒体用户在使用社交媒体平台时表达自己的意图，例如发布状态更新、分享照片等。
这些行为反映了用户的兴趣和喜好，可以用来预测用户的未来行为。
1.2 信息行为：社交媒体用户通过发布和分享信息来与其他用户进行交流。
这些信息可以是文字、图片、视频等形式，用户的信息行为会受到其他用户的关注和回应，从而影响其未来的行为。
2. 学习2.1 行为前因：BLM模型认为，社交媒体用户的行为是基于其之前的行为和经验的。
用户通过观察和学习他人的行为以及自己的经验来改变和调整自己的行为模式。
例如，用户可能会受他人的赞美和关注而改变自己的行为以获取更多的回应。
2.2 行为后果：社交媒体用户的行为后果可以是积极的或消极的。
例如，用户可能会受到赞美和鼓励，从而继续参与社交媒体活动；而一些负面的回应和评论可能会让用户感到沮丧，减少其参与度。
3. 社交3.1 社交因素：社交媒体用户的行为受到其社交圈子和社区中其他用户的影响。
用户的行为可能会受到他人的鼓励、批评或模仿，从而影响其参与社交媒体活动的频率和方式。
3.2 社交网络分析：通过对用户之间的关系和互动进行分析，可以了解社交媒体用户之间的联系和影响。
业务领先模型(BLM)方法与实践
对战略举措进行风险评估和可行性分析，确保战略的有效实施。
制定行动计划
分解任务
将战略举措细化为具体的任务和行动计划， 明确责任部门和时间节点。
资源分配
根据行动计划的需求，合理分配人力、物力、 财力等资源，确保计划的顺利实施。
制定里程碑
设置关键的里程碑，以便监控计划进度和调 整实施策略。
案例三：某金融企业应用BLM优化业务布局
总结词
运用BLM优化业务布局
详细描述
某金融企业在市场竞争中寻求突破， 运用BLM方法分析市场机会和竞争态 势，优化业务布局，强化核心业务， 拓展新领域，最终实现业务持续增长。
案例四：某物流企业应用BLM提升服务水平
总结词
运用BLM提升物流服务水平
详细描述
某物流企业为提高服务质量和客户满意度， 运用BLM方法分析客户需求和业务流程，优 化服务体系和运营管理，最终实现服务水平 的显著提升，赢得客户信任和忠诚度。
业务领先模型(BLM)方 法与实践
目录
Contents
• BLM概述 • BLM战略地图 • BLM实施步骤 • BLM工具与技术 • BLM实践案例
01 BLM概述
BLM定义
业务领先模型(BLM)是一种战略规划和执行框 架，旨在帮助企业实现业务领先。
它将战略制定与执行过程紧密结合，确保战略 的有效落地和实施。
持续改进
BLM鼓励企业不断优化和改进战略执行过程，以适应市 场变化和客户需求的变化。
02 BLM战略地图
战略主题
战略主题
明确企业的战略目标和核心业务， 确定战略主题，如市场拓展、产 品创新、客户体验等。
制定战略计划
根据战略主题，制定具体的战略 计划，包括目标设定、关键举措、 时间安排等。
组织发展核心工具BLM模型
二、 什么是方法论和战略规划？
方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大 到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业 各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
九、
什么是价值主张？ ................................................................ 9
十、
什么是关键任务？ ................................................................ 9
十一、
什么是正式组织？ ............................................................ 10
十二、
什么是人才？ ................................................................ 12
五、
什么战略意图？ .................................................................. 3
六、
什么是市场洞察力？ .............................................................. 4
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型BLM模型（Business, Leadership, Management）是华为战略规划与执行的核心管理工具。
该模型是华为高度成功的管理实践之一，为组织提供了一个全面的框架，以促进战略规划和执行过程中的动态管理。
BLM模型由三个要素组成：企业、领导力和管理。
首先，企业是指组织的核心力量和目标，以及组织如何在市场中持续创造价值。
在BLM模型中，企业涉及到对市场的理解、竞争优势的建立和维护、长期价值的创造以及战略规划的形成。
企业要素提供了组织的方向和目标，并确保组织在实施战略时保持一致性和连贯性。
其次，领导力是指组织的战略指导和文化建设，以确保组织能够有效实现战略目标。
领导力要素包括战略制定、员工激励、组织文化的塑造、和全员参与决策等。
在BLM模型中，领导力的重要性在于激发组织内部的创新活力、培养高效团队并提供明确的指导和战略导向。
最后，管理是指组织在实施战略过程中对资源的有效配置和协调，以确保战略目标的落地和执行。
管理要素包括组织结构的设计、流程和系统的优化、资源的分配和控制等。
BLM模型强调管理的重要性在于通过精细的执行，将组织的战略与目标转化为可行的操作和实施方案。
BLM模型的核心思想是将企业、领导力和管理要素有机地结合在一起，并通过动态管理来不断优化组织的战略和执行过程。
该模型帮助华为实现了高效的战略部署和执行，并使得组织能够快速适应市场变化并持续创新。
在实践中，华为运用BLM模型进行战略规划和执行管理，通过制定明确的战略目标，激励员工在实施过程中的积极性和创造力。
华为通过培养高效团队、推动创新和保持高效的执行，不仅实现了业务增长和盈利增长，还保持了领先的竞争地位。
总之，BLM模型作为华为战略规划与执行的核心管理工具，为组织提供了一个全面的管理框架。
通过企业、领导力和管理三个要素的有机结合，华为能够在市场中持续创造价值，并有效实现战略目标。
BLM模型的应用为华为的成功提供了重要的支持，并在业界树立了良好的管理典范。
战略制定模型(BLM)
引言概述：本文将继续探讨战略制定模型(BLM)的相关内容。
BLM是一种常用于组织战略决策的模型，它包括五个主要组成部分，分别是：确定组织的愿景与使命、分析外部环境、分析内部环境、制定战略目标和策略，以及执行和评估战略。
在本文中，我们将详细阐述BLM 各个组成部分下的小点，并对其进行专业分析。
正文：一、确定组织的愿景与使命1.明确组织的目标和宗旨：在这个小点中，我们将探讨如何明确组织的目标和宗旨，以及如何确保它们与组织的愿景和使命相一致。
2.制定长期发展目标：这个小点将重点介绍如何确立组织的长期发展目标，并通过分析市场趋势和竞争对手来确定合适的发展方向。
3.定义组织的核心价值观：在这个小点中，我们将讨论如何明确组织的核心价值观，并将其转化为组织文化的一部分。
二、分析外部环境1.市场分析：这个小点将介绍如何进行市场分析，包括市场规模、市场竞争格局、消费者需求等方面的内容。
2.竞争对手分析：在这个小点中，我们将探讨如何分析竞争对手的优劣势，并了解他们的市场策略与行动。
3.行业趋势分析：这个小点将重点介绍如何分析行业的发展趋势，包括技术创新、政策变化等方面的内容。
三、分析内部环境1.资源分析：在这个小点中，我们将讨论如何分析组织的资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等方面的内容。
2.能力分析：这个小点将重点介绍如何评估组织的核心能力，包括研发能力、生产能力、市场营销能力等方面的内容。
3.文化分析：在这个小点中，我们将探讨组织文化对战略制定的影响，并介绍如何发展一种具有战略导向的组织文化。
四、制定战略目标和策略1.战略目标设定：这个小点将介绍如何设定战略目标，并将其与组织的愿景、使命和价值观相一致。
2.分析可行性：在这个小点中，我们将探讨如何评估战略目标的可行性，并选择最佳的实施路径。
3.制定战略策略：这个小点将重点介绍如何制定战略策略，包括市场定位、产品策略、渠道策略等方面的内容。
五、执行和评估战略1.战略实施：在这个小点中，我们将讨论如何落实战略，包括资源调配、组织结构调整等方面的内容。
业务领先模型BLM模型华为引入的年度规划思路课件
深层原因 1 深层原因 2
去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧)
，怎样决定资源配置方 向？
你怎么保证要做的事情 会发生?
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
你怎么解决问题/冲突? 战略意图 业务设计
关键任务 正式组织
市场结果
你怎样管理动态的变化 创新焦点
人才
与Ambidextrous组织 (
Compete to Win
H3
新兴机会
验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会
Change the Game
时间和不确定性的水平
定义与特征 管理重点与指标
成熟业务，收入与利润的主要 来源
近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入/支出） - ROIC - 生产效率
增长业务，市场增长和扩张机 会的来源
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作
业务设计: 价值持续增值
战略 市场洞察
领导力
执行 氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。
战略 市场洞察
领导力
执行 氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
blm模型战略模块的简单解读与应用
BLM模型（Brand Love Model）是一种可以帮助企业评估品牌在市场上的表现以及提升品牌价值的战略模型。
BLM模型主要包括社交媒体、用户体验、品牌知名度和品牌忠诚度等四个方面。
在本文中，我们将简单解读BLM模型，并探讨其在实际应用中的意义和作用。
1. BLM模型的基本概念BLM模型是由美国著名品牌顾问Kevin Roberts提出的，旨在帮助企业了解和提升品牌在市场上的地位。
BLM模型从四个方面评估品牌表现，包括社交媒体、用户体验、品牌知名度和品牌忠诚度。
通过对这四个方面的综合评估，企业可以更全面地了解消费者对品牌的态度和情感。
2. BLM模型在实际应用中的意义在当今竞争激烈的市场环境中，品牌的地位和形象对企业的长期发展至关重要。
BLM模型可以帮助企业更深入地了解消费者的需求和偏好，从而优化品牌战略，提升品牌价值。
通过对社交媒体的监测和分析，企业可以了解消费者对品牌的口碑和评价，及时回应消费者的关切，树立良好的品牌形象。
通过改善用户体验和提升品牌知名度，企业可以吸引更多的潜在客户，并提高品牌忠诚度，实现持续发展。
3. BLM模型的简单应用在实际应用中，企业可以通过定期进行BLM模型的评估，了解品牌在市场上的表现，并及时调整品牌战略。
企业可以通过社交媒体监测工具，分析消费者在社交媒体平台上对品牌的讨论和评价，把握消费者的需求和态度。
企业可以通过用户调研和市场调查，了解消费者对品牌形象和产品的满意度，找出不足之处并进行改进。
企业可以通过加大品牌宣传和推广力度，提升品牌在目标客户群中的知名度和影响力，增加品牌的曝光度和认知度。
企业可以通过提供优质的产品和服务，树立良好的品牌形象，提高客户的满意度和忠诚度，实现品牌的长期发展。
4. 个人观点与总结从我的个人观点来看，BLM模型是一个很好的品牌战略模型，可以帮助企业全面了解和提升品牌在市场上的地位和形象。
通过对社交媒体、用户体验、品牌知名度和品牌忠诚度的评估，企业可以更全面地了解消费者对品牌的态度和情感，制定相应的品牌策略，提升品牌价值。
blm战略管理模型
blm战略管理模型BLM战略管理模型引言：BLM战略管理模型（Balanced Scorecard, BSC）是一种广泛应用的战略管理工具，旨在帮助组织制定和实施战略，以达到其长期目标。
该模型强调平衡，将组织的战略目标分为四个维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
本文将详细介绍BLM战略管理模型，并探讨其在实际应用中的优势和挑战。
一、财务维度：财务维度是BLM战略管理模型的第一个维度，它关注组织的财务目标和绩效。
在这个维度中，组织需要制定明确的财务目标，如增加收入、降低成本、提高利润率等。
通过监测和评估这些财务指标，组织能够及时了解自身的财务状况，以便采取相应的措施来实现战略目标。
二、客户维度：客户维度是BLM战略管理模型的第二个维度，它关注组织与客户之间的关系和价值交付。
在这个维度中，组织需要了解客户的需求和期望，并制定相应的策略来满足这些需求。
通过监测和评估客户满意度、市场份额和客户忠诚度等指标，组织能够及时调整自身的业务模式和服务水平，以提高客户满意度和增加市场竞争力。
三、内部流程维度：内部流程维度是BLM战略管理模型的第三个维度，它关注组织内部的核心业务流程和运营效率。
在这个维度中，组织需要识别和优化关键的业务流程，以提高生产效率和降低成本。
通过监测和评估关键流程的指标，如生产周期、质量控制和资源利用率等，组织能够及时发现问题和改进机会，以提高内部流程的效能和效率。
四、学习与成长维度：学习与成长维度是BLM战略管理模型的第四个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
在这个维度中，组织需要建立学习型组织的文化和机制，促进员工的学习和发展。
通过监测和评估员工的培训参与度、知识分享和创新能力等指标，组织能够不断提升自身的学习能力和创新能力，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
优势：BLM战略管理模型具有以下几个优势：1. 综合性：BLM战略管理模型涵盖了组织的财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度，能够从不同角度全面评估组织的绩效和战略目标的实现情况。
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HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！1BLM 模型是神马？BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。
BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。
2 什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。
小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。
战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。
涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。
3 华为为何引入 BLM 模型2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。
也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的：一保证业务部门的战略从制定到落地。
BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二如何保证人力资源与业务紧密关联。
以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。
唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就行了。
现在运用 BLM 模型之后，在战略执行环节，HRBP 是引导员，成为主力。
比如业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。
人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮。
HR 不再是可有可无。
4BLM 模型八个方面BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察。
市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
第三，创新焦点。
把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。
好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，业务设计。
战略思考要归结到业务设计中。
即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
第五，关键任务。
关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六，正式组织。
执行的保障。
在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。
同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。
否则执行的结果往往会大打折扣。
第七，人才。
人才要有相应的技能去完成战略的执行。
包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。
常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
5 什么战略意图？——明确战略意图是战略思考的起点战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。
通常战略意图可以是未来 3～5 年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。
举例来说，如果一个公司或者部门的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里的每一年的具体战略目标。
比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要符合 SMART 原则。
6 什么是市场洞察力？——市场洞察力决定了战略思考的深度市场洞察，指的是要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展。
这包括：√客户需求和客户需求的变化√竞争者的状况，以及竞争者的动向√技术和技术发展的趋势√市场结构乃至经济结构的发展建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什么。
7 什么是创新焦点？——把创新作为战略思考的焦点创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。
通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向。
√ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？√ 客户对自身业务优先级的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。
8 什么是业务设计？——战略思考要归结到业务设计业务设计除了 PPT 里面的描述，通常一个好的业务设计，回答两个基本的问题：√新的业务设计能否建立在现有能力基础上？√如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？一个好的业务设计又要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制。
这六个要素的陈述看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。
9 什么是价值主张？价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助实现什么样的价值，更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。
每个企业的价值主张应该是独特的。
有人说这些词语太绕口，但这恰恰是西方商业环境和我们正在发展的商业环境很不一样的地方，西方商业环境经过上百年的发展，已经形成了一套完整的管理学理论以及相关术语，当我们与国际进行对接和交流的时候，了解这些术语，了解这些语汇背后的内涵确实是很有必要的。
10 什么是关键任务？——关键任务的设定统领着执行的细节。
关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。
在关键任务中，涵盖以下几点重要的内容：√ 哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的√ 应该考虑哪些事项，将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内√ 关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查对中国企业来讲，这里还要加上一条就是信息系统的建设，因为推进流程的改进和提升与信息化的建设已经变得密不可分。
11 什么是正式组织？——正式组织”是执行的组织保障正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。
其中包括：√ 组织和人员单位的规模、角色定位√ 奖励和激励系统、评价系统√ 人员的职业规划、技能要求√ 活动的范围，物理位置等国内企业倾向的一个做法是，在现有的组织体系之内，赋予不同的职能于某个已经存在的组织，这样的安排在有些情况下是有效的，因为可以最大限度地利用现有的组织资源和人力资源。
对于那些重要的尚待开发的业务以及战略性的举措，最好还是组织专门的组织机构，便于非常聚焦地执行，也便于人员的培养和成长，同时也使组织能够在未来合理地评估战略推进的效果。
12 什么是人才？——人才要有相应的技能去完成战略的执行人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。
当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。
要考虑的与人才相关的事项通常包含：√ 详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等√ 计划如何获得人才√ 如何培养人才√ 如何激励人才√ 如何留存人才关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。
第一个 B（build）自己去培养人才。
第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。
第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。
13 什么氛围和文化？氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。
企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种：√ 强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。
√ 身先士卒式：你不行，我来干干给你看。
√ 教练式：启发和引导团队成员。
√ 授权式：放手让下面的人去发挥。
管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标，进行施治。
只不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业，最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。
-end-。