国产手机“万里长征第一步”
参观长征第一渡有感
参观长征第一渡事件发生在高中时代。
我的家乡在于都，这里是中央红军开始北上长征的地方，这里有中央红军长征地一渡。
我渴望去参观红色古迹已久，渴望走进长征地一渡纪念馆，渴望接触建国英雄，缅怀先辈，感受那厚重的红色文化和感动的红色事迹。
今天，我终于如愿以偿了，我走进了这里，这里是，中央红军长征第一渡纪念馆。
下午，我和同学们一起走在去的路上。
太阳仍然高悬，和煦的阳光洒下，暖暖的照着，周围一片金色。
我心情有点激动，我渴望已久的圣地呀。
一路上，老师和同学们都在谈论着江西革命老区的骄人历史和建国先辈的丰功伟绩。
看的出来，不只是我，还有好多同学都有点期待接下来的参观，虽然有的同学以前去参观过了。
据老师说，宁都、长汀和瑞金等几个地方都想争“长征第一渡”的荣誉，后来，经专家考证，于都才是“正宗”。
现在，“长征第一渡”已经上了“全国红色旅游30条精品线路”和“100个经典景点”名录之中。
并且，中央红军红军“长征第一渡”似乎不只是中国人的丰碑、中国人民的骄傲，来这游览观光采风的不仅仅是黑头发黄皮肤的中国人，常有一些黑皮肤、白皮肤，蓝眼睛、绿眼睛，高鼻子的外国人也在纪念碑前留影。
听到此，我们更是急不可耐了，恨不得赶紧走过去。
终于，我们快到纪念馆了，一路走来，远远的看见前方河边有一座高大的船帆似的石碑，却是一座纪念碑，上书“中央红军长征地一渡”几个大字，远远望去，清晰入眼。
在石碑不远处，赫然是一座刷着淡青色漆装修的房子，我激动的想，那就是纪念馆了吧。
继续往前走，看见道路两边种植着许多美丽的花儿和棵棵小树，花儿盛开，迎风怒放，小树挺拔，向阳枝展，似在诉说着当代英豪的不屈事迹和斗争精神，又像在昭示着现代人们的追求阳光、自由上进。
往前走，是一块石碑，上书“长征从于都出发”几个大字，又书“中央红军长征出发地纪念园”，石碑的另一侧，书写着包泽东的语录：“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”几个大字。
石碑上雕刻着众多浮雕相，却是中国工农红军。
星舰SN-8试飞万里长征迈出第一步
▲登月版星舰动画示意图星舰SN-8试飞：万里长征迈出第一步文/田丰2020年12月9曰，在美国太空探索技术公司位于得州博卡奇卡的试 验场，公司正在研发的代号“星舰”(Starship)的SN-8原型试验箭进行了首次12.5千米高度试飞。
火箭成功 起飞，但约7分钟后在尝试着陆时因 着陆发动机点火后推力不足发生爆炸。
“星舰”是太空探索技术公司正在 研发的一款两级可完全重复使用的重型 火箭，全箭采用公司自研的代号“猛禽”的液氧甲院发动机驱动，贮箱主要采用 不锈钢材料制成，近地轨道运力不低于 100吨。
其中，火箭二级被称之为“星舰飞船”（Starshipspacecraft),火箭一级则称为“超重型火箭”（SuperHeavy rocket)。
此次试飞的是其二级“星舰飞船”（以下简称“星舰”）高50米，直径9米，干重约110吨，可加注约1200吨推进剂。
飞得芫美炸得漂亮9日的试飞中，“SN-8”安装有3台代号“猛禽”的液氧甲烷发动机，点火后“星舰”迅速离架升空。
升空后“星舰”基本垂直向上爬升，过程中3台猛禽发动机渐次关机。
起飞后1分40秒开始，第_台“猛禽”关机，关机过程中短时引燃了发动机舱内设备，好在并未影响后续飞行。
第二台于起飞后3分15秒关机，随后进行了部分液氧的释放。
最后一台发动机则于起飞后4分40秒关机。
随后，“星舰”靠惯性到达此次飞行的最高点。
在前后可动翼面的控制下，火箭从垂直转入水平姿态，随后“星舰”维持水平姿态，进行了约_分半钟的平稳滑翔。
起飞后6分32秒时，前翼面展开，“星舰”头部气动阻力上升，后翼面收起，尾部气动阻力46 I SPACE EXPLORATION【博览】I太空探索下降。
同时，两台猛禽发动机重新点火并调整方向。
在翼面和发动机联合作用下，箭体迅速从水平转为垂直姿态，以尝试最终垂直着陆。
但发动机点火后，喷管火焰间歇性异常变绿，同时箭体减速不足，下落速度过快。
收起在发动机舱裙段内的着陆支腿还未展开，箭体即已坠地爆炸，星舰SN-8彻底报废。
比亚迪SWOT战略分析
比亚迪公司战略分析评分表评分人：年月日目录一、环境分析（35分） (1)二、组织分析（35分） (133)三、战略计划（25分） (24)四、项目总结（5分） (34)比亚迪公司战略分析一、环境分析（35分）（一）比亚迪发展历程简介1、比亚迪股份有限公司比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。
目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。
2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了54支H 股最高发行价记录。
2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285HK）在香港主板顺利上市，表现理想。
截止2008年底，公司总资产额近329亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。
比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。
公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模块、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。
公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。
目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。
发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
长征第一渡观后感
长征第一渡观后感长征第一渡观后感通用观看完作品之后，内心会产生很多感慨，相信大家的收获肯定不少吧，为此就要认真思考观后感如何写了。
千万不能认为观后感随便应付就可以，下面是本店铺为大家收集的长征第一渡观后感通用，仅供参考，希望能够帮助到大家。
长征第一渡观后感通用1看完《长征第一渡》这部巨作，我彻底被惊艳到了，它生动还原了红军过草地、爬雪山、飞跃卢沟桥等许多场景，讲述了娘送儿、妻送夫的感人故事，很直观得让我感受到于都人民群众对中国红色革命的支持以及中国共产党人对信仰的坚守。
他们为了家乡、为了亲人抛头颅洒热血，不断坚持向前走，向光而行。
他们不怕困难、勇攀高峰的长征精神值得我深刻学习，希望我们青年大学生未来都能传承和发扬先辈们的长征精神，扛起自己的责任，无畏艰难，砥砺前行。
长征第一渡观后感通用2看过很多遍由文字记载的史实，在舞台上生动演绎出来，还是会催人泪下。
除了各个感人的小人物情节，再提一点令人惊叹的地方，那就是小小的舞台，竟囊括了江边河畔、沼泽湿地、瀑布雪山。
铁索板桥。
这不仅是文化的胜地，更是视觉的盛宴！比如飞夺泸定桥的部分，竟把瀑布与铁索都运用上了，瀑布将湍急的江河完美地演绎了出来，当战士在铁索上攀爬的时候，真令人惊心动魄。
再比如爬雪山那一段，舞台还可以360度旋转，这是令我没有想别的，它模拟着复杂险峻的雪山。
战士们不段攀爬、不断滑倒，落下，让我有身临其境之感。
当枯燥的历史文字，遇到富有创新的现代科技，不仅拉近了人们与历史的距离，更蕴含了无穷的传播力量。
长征第一渡观后感通用3长征精神是一种深刻而广泛的精神财富，它体现了中国共产党和中国人民在艰苦卓绝的条件下，为了民族独立和人民幸福所展现出的坚定信念、无畏勇气和牺牲精神。
这种精神令我深感震撼和敬佩。
在长征途中，红军战士们面对着重重困难和艰难险阻，但他们始终保持着对共产主义事业的忠诚和信仰，这种坚定的信念支撑他们走过了一个又一个的难关。
长征精神对我们来说是一种宝贵的精神财富，它激励着一代又一代人为实现民族复兴的中国梦而努力奋斗。
华为手机发展史及经典机型ppt课件
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2012年1月，在美国CES展发布6.68mm全球最薄智能手机AscendP1S。凭借 64.8mm的宽度、业界最领先的1.5GHz德州仪器（TI）OMAP 4460 Cortext-A9双 核处理器及华为软件优化处理技术，Ascend P1 S再创两项“世界纪录”，一 举成为4.3英寸屏幕智能手机阵营中最紧凑、最快的一款
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2006年，在我们欢度迎接世界杯的同时，华为手机U528从天而降。
华为U528凭借强大的 多媒体功能实现朋友 之间“面对面”的沟 通，让生活中的每一 天都充满了色彩与激 情。
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同年，以音乐为主题的华为手机，华为手写隐形手机C7168新品发布会在北京 隆重举行
华为C7168作为第一款具备音乐特性、手写 和隐形功能的CDMA时尚新机，全面整合娱 乐和商务功能，加入音乐元素，为注重隐 私、实用的时尚人士提供了全新选择。 06年，华为手机在全球出货2700万台。
Ascend是攀登、上升的意思，从华为Ascend P1S智能手机开始， 华为就沿用这个词语作为新型智能手机的系列名称，机型包括了 Ascend G300C（C8810）、Ascend P1S、Ascend P1、Ascend P6、 Ascend P7和Ascend D1、Ascend D2、Ascend D quad、Ascend D quad XL等，事实证明华为Ascend系列产品的进步非常明显。
U636
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6月，华为第一款3G手机U626 被亚太地区最有影响力的无线通 信专业媒体之一Asian MobileNews 在新加坡的the Asian MobileNews Awards 2005 颁奖典礼上评为“最佳3G手机” 奖。
11 U526
作为一款定位于白领阶层的3G双模手 机，华为U526不仅注重内在品质的刻 画，更是在产品外观上充分展示了沉 稳与活力兼顾的设计风格，动静之间 不经意演绎了成功人士的内敛与风采
华为与时俱进的事例
华为与时俱进的事例短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一2015年，华为手机出货突破1.08亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。
20112014，小米用4年登上巅峰但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军且两者差距从1.227倍扩大到近3倍20112014年，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，20112014年实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。
但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!20132014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B向B2C传播推广转型;第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。
一方面，完成了华为手机营销推广转型;另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。
前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。
客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。
于是，2015年之后，华为凭借后两个突破，开始越来越大的甩开小米，两者差距从1.227倍骤增到近3倍。
深刻理解“两个务必”的历史内涵和时代意义
深刻理解“两个务必”的历史内涵和时代意义作者：朱慧敏来源：《共产党员·上半月》 2016年第9期朱慧敏1949年3月，毛泽东在七届二中全会讲话中指出：“中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。
这一点现在就必须向党内讲明白，务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。
”习近平总书记在庆祝中国共产党成立95周年大会上强调：“全党同志一定要不忘初心、继续前进，永远保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，永远保持艰苦奋斗的作风。
”“两个务必”是对中国几千年历史治乱规律的深刻总结中国几千年的历史中，“其兴也勃，其亡也忽”的更迭现象，屡见不鲜。
一个政治集团，在强敌威胁和艰难险阻面前，艰苦奋斗，战胜敌人，显示出患难与共的强大凝聚力和顽强生命力。
然而，当一个政治集团取得巨大胜利时，却往往容易骄傲、躁动、懈怠，丢掉艰苦奋斗和谦虚谨慎，结果在忧患中奋起，却在胜利后遭到失败。
为何会出现这样的反复？总体上来讲，一是因为骄傲滋生，二是因为腐败亡政。
熟读中国历史的毛泽东正是基于对历史的准确把握和思考，在党的七届二中全会上提出了在胜利面前可能出现的四种情绪，提出中国革命的胜利只是万里长征走完了第一步，提出了“两个务必”的告诫，这一著名论述正体现了中国共产党在即将执政的关键时刻对中国治乱规律的深刻借鉴。
“两个务必”是对共产党28年革命历程的深刻总结中国共产党是一个善于借鉴历史经验、总结自身经验并不断修正错误、不断进步的政党。
早在延安时期，毛泽东已经高瞻远瞩地对中国人民革命胜利后政权的巩固问题进行了思考。
他认为胜利后居功自傲是导致政权腐败最终走上覆亡之路的重要因素。
他结合党的历史上特别是因为骄傲而使党的力量和组织遭受重大损失的深刻教训，反复告诫全党，希望引起全党重视。
在《学习和时局》中，毛泽东总结了几次因骄傲而导致失败的教训：在1927年北伐战争中，北伐军攻到了武汉，一些党内同志骄傲起来，得意忘形，以为革命就要胜利了，忘记了国民党可能要袭击我们，结果北伐革命遭到失败。
国产手机“万里长征第一步”
国产手机“万里长征第一步”1999年前三大巨头瓜分70%以上份额而众多国产手机芳影难觅，如今国产手机抢占三分之一以上的市场份额，这是质的飞跃，可谓“雄关漫道真如铁，尔今迈步从头越”，迈出了长征的第一步。
2002年截止12月底移动电话用户达20661.6，新增用户6139.4万户，移动电话普及率达每百人16.19部。
①从国产品牌占有率增长情况来看， 1997年国产手机几乎为零，1998年开始起步，1999年是13万部，占当年全国产量5%；2000年440万部，占6.4%；2001年国产手机产量1048万部，占全部产量的12.3%。
2002年国产品牌手机有了突破性进展，市场占有率明显提高，1-10月，国产品牌手机生产企业共生产手机1497万部，销售1445万部，其中出口33万部。
产量占全国总量的19.8%，由于总量中有3775万部出口，国产品牌在国内市场的占有率为33%，国内市场占有率比去年同期提高了11个百分点。
②从去年情况来看，除波导、TCL两家企业进入前六名外，还有几家企业产量超过百万，他们是科健、海尔、厦新、康佳、熊猫等企业。
在这些企业的带动下，国产品牌手机形成了整体突破。
国产手机在发展初期，选择了“以速度冲击规模”的发展战略，产品采用“技术跟进，应用突破，多层展开”，在核心技术上实施拿来主义，从国外引进，并集中人才在应用层面上突破，特别是在款式、软件、铃声、外观，一个生产技术平台多种型号，从而实现低成本的推陈出新。
在价格操作上保持性价比最优，快速、大幅、主动性的降价，来迎合市场的降价呼声，并结合新品及时推出，保证渠道和自己有一个合理的利润空间，小步快跑资金周转快，较低的单机利润实现很高的投资收益，完成了手机业的资本原始积累。
在渠道建设上力主扁平化、清晰化，从而实现快速分销、快速反应；在市场推广美女秀、产品秀、保姆秀可谓大行其道，TCL的宝石手机和中国手机新形象，厦新会跳舞的手机，波导手机中的战斗机，并组建了号称中国手机第一网的销售队伍和网络。
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国产手机“万里长征第一步”1999年前三大巨头瓜分70%以上份额而众多国产手机芳影难觅，如今国产手机抢占三分之一以上的市场份额，这是质的飞跃，可谓“雄关漫道真如铁，尔今迈步从头越”，迈出了长征的第一步。
2002年截止12月底移动电话用户达20661.6，新增用户6139.4万户，移动电话普及率达每百人16.19部。
①从国产品牌占有率增长情况来看， 1997年国产手机几乎为零，1998年开始起步，1999年是13万部，占当年全国产量5%；2000年440万部，占6.4%；2001年国产手机产量1048万部，占全部产量的12.3%。
2002年国产品牌手机有了突破性进展，市场占有率明显提高，1-10月，国产品牌手机生产企业共生产手机1497万部，销售1445万部，其中出口33万部。
产量占全国总量的19.8%，由于总量中有3775万部出口，国产品牌在国内市场的占有率为33%，国内市场占有率比去年同期提高了11个百分点。
②从去年情况来看，除波导、TCL两家企业进入前六名外，还有几家企业产量超过百万，他们是科健、海尔、厦新、康佳、熊猫等企业。
在这些企业的带动下，国产品牌手机形成了整体突破。
国产手机在发展初期，选择了“以速度冲击规模”的发展战略，产品采用“技术跟进，应用突破，多层展开”，在核心技术上实施拿来主义，从国外引进，并集中人才在应用层面上突破，特别是在款式、软件、铃声、外观，一个生产技术平台多种型号，从而实现低成本的推陈出新。
在价格操作上保持性价比最优，快速、大幅、主动性的降价，来迎合市场的降价呼声，并结合新品及时推出，保证渠道和自己有一个合理的利润空间，小步快跑资金周转快，较低的单机利润实现很高的投资收益，完成了手机业的资本原始积累。
在渠道建设上力主扁平化、清晰化，从而实现快速分销、快速反应；在市场推广美女秀、产品秀、保姆秀可谓大行其道，TCL的宝石手机和中国手机新形象，厦新会跳舞的手机，波导手机中的战斗机，并组建了号称中国手机第一网的销售队伍和网络。
通过产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上大打民族牌的公众（Public）、政府扶持的权力（Power）的6P整合营销才赢得了2002年底30%以上的市场份额。
国产手机近两年获得巨大成功，成为继上个世纪末中国PC热潮和彩电热潮之后，中国企业的又一轮流行风。
如此风起云涌的国产手机风潮看起来势不可挡。
有人甚至预言，按照国产手机今天的发展势头，用不了多久，摩托罗拉、诺基亚等厂商将被迫放弃毛利高达20%以上的手机制造和销售，变成像爱立信那样靠出卖技术为生的纯上游厂商。
因为在中国市场上，手机技术水平的重要性要远远低于渠道、市场等因素。
看看PC业在中国的发展历程，风光一时的国外厂商最后还不是被联想等国内公司取而代之了。
不过，PC产业中的国内厂商与国外厂商同样是从Intel和微软购买核心技术，在技术层级上差距不大，或者说成本起点是差不多的。
因此竞争到最后，需要完全考量厂商的成本控制和渠道能力的时候，本土的联想就会胜出。
而手机的情况恰恰相反，贴牌手机就不必说了，即便是有一点点自主开发但90%的技术都要倚赖购买的国内厂商，在成本的起点上就与国外厂商有巨大差距。
③另外，看似渠道能力强劲的国产厂商在渠道上同样存在着成本劣势。
为了吸引经销商投入自己的阵营，国产厂商普遍给经销商留出了高于国外品牌一倍的利润空间。
同时，拉队伍的时候不免鱼龙混杂，再加上“保姆”式的一条龙管理方式，国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商。
今天国内手机厂商在渠道上的强势，是用相当大的代价换来的。
而且这种代价在经历手机市场大规模洗牌之前，不可能减轻。
国产品牌与跨国巨头相抗衡实际是中国制造销售优势与跨国巨头科研优势的比拼，昔日的手机可谓高科技的产品，身份的象征，乃先锋用品，决定了生产企业要以科研能力、推广能力论成败；时至今日手机的大众化，时尚化，普及化，成就了具有制造能力优势和销售能力优势中国本土企业的成功。
在今年国产品牌手机与洋品牌博弈之时，二者将进入“交叉背离竞争”阶段，国产品牌将试图突破洋品牌的技术封锁线，洋品牌将竭力调整在渠道和市场推广上的劣势，早在2002年下半年，诺基亚巨头就在高层会议上提出向国产手机学习的口号。
按照竞争要素理论，拥有优势要素并不意味着必然拥有竞争优势，而有效率地调动优势要素的能力才是竞争优势的关键。
能力在一个急剧变革的时代显得比什么都重要④。
跨国巨头在中国的成功在于无线通信技术专有，并取得了垄断地位，实现生产制造在中国的本土化，但仅享有中国本土制造优势，并没有取得本土销售能力优势，甚至在技术上也有点裹足不前；虽着无线通信技术不在专有化，中国本土企业借助韩国和法国的技术，并充分发挥对中国市场的理解能力和销售能力形成新的竞争价值链。
产业分析认为，通过产业定位，企业可以三种方式获得竞争优势：总成本领先(最低)，标新立异(差异化)和目标集聚，其中差异化是最基本的战略，差异化既依赖于资源，也依赖于能力。
由此看来，持续的竞争优势仍然取决于企业的能力，这种能力是广义的，既包括企业善于有效率地调动和使用企业内外资源的能力，也包括企业技术创新的能力和营销管理创新能力。
差异化、成本领先者的地位是能力的体现，有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现④。
国产品牌能否在竞争中立于不败之地人，正如哈佛商业史大师AlfredDChandler,Jr(小艾尔佛雷德-钱德勒)所提出关键在于其第三重投资，那就是企业管理能力。
只有提高企业管理能力，才能建立企业实施“差异化战略”的发动机，特别是建立一个良性循环的创新机制显得尤为重要：1、产品创新，面向3G的移动终端充分挖掘产品三个层次的价值，由表及里，由易到难，采用“核心突破，多层展开”，正如技术市场所评价的诺基亚手机总是换汤不换药，那是因为其共用一个生产技术平台，一方面大大降低了生产制造成本，另一方面大节约新品研发成本，并充分延长了核心技术的生命力，实现利润的最大化，国产品牌的厦新也借鉴了这方面经验，靠A8打出形象和市场，并在此生产技术平台大肆推出A8+、A80、潜龙A6、游龙A6、彩蝶A6、A60、A600等；手机业靠增值服务赢利，摩托罗拉、诺基亚等厂商已经纷纷提出要靠增值服务来赢利。
“诺基亚音乐俱乐部”、“摩托罗拉K-Java游戏下载”等业务让人看到新的利润增长生产厂家产品定位向上下游延伸，进行深层次开发。
2、价格创新，产品生命周期与产品价格的紧密结合，保证产品系列不断档，市场份额稳定提升，利润额最大化；在价格保护方面急待调整，加强信息化建设，实现全国市场一张表。
如果说在市场开拓时期还算是一种战略投资的话，到了成熟期“价格保护”问题就是令国产手机厂商焦头烂额的牺牲。
所谓价保，就是在产品降价后将差价返还给经销商。
很多小的零售商素质也不高，为拿到几百块钱的手机价保补偿，往往想尽办法，一旦厂商来调查，就现从别的地方调一批货来摆在柜台里，等补偿到手再拿走。
3、渠道创新：进上步实施“渠道扁平化、清晰化、队伍专业化、掌控终端”的传统销售模式；同时积极抓住新技术，开创新的销售模式，如网上订单，销售队伍的廋身，降低销售运营成本，借鉴格力电器建立合资销售公司，实现销售自负盈亏；与运营商进行捆绑销售；发挥自身优势进军海外市场，熊猫通过与麦克塞尔的合作开拓欧洲市场，计划手机外销与内销比例为2∶１，即国内销售1部手机，麦克赛尔将负责以1∶２的比例在国外销售2部，明年的国外销售规划是500万－600万台。
随着手机市场的逐渐成熟，目前手机从厂家生产完成到用户手中主要有传统的代理分销方式、专卖店和大型卖场以及不少厂商开始涉足的大客户直销模式。
在国外，手机销售体制是采用运营商捆绑销售方式，目前这种捆绑销售的方式也开始在国内出现，联通在CDMA和中移动在发展GPRS时都采用了这种模式。
由运营商向厂商统一采购方式，然后运营商将手机和服务整体提供给销售者，通过手机话费的方式收回成本，随着联通CDMA网络的成熟和中国移动GRPS的成熟，这种销售方式也会得到更多的认可。
4、促销创新，在继续贯彻“抢占终端，赢在终端”的策略的同时积极塑造、提升企业形象，要从产品形象升华到品牌形象，从产品推广提升到企业品牌推广，从销售额标准扩充到市场份额，实现“可控的无缝隙覆盖”；根据企业发展战略和产品生命周期与产品价格，开展有计划的市场推广建设，并且要加强市场管理，特别是价格管理和窜货管理，绝不能重蹈跨国巨头的老毛病。
5、管理创新，ERP业务流程，技术流、物流、信息流、资金流快速准确流动。
手机市场要发展必然需要一个完整的产业链的支撑。
目前手机产业链基本上包括"芯片+通讯模块+整机制造"三大部分，芯片厂商把越来越多的功能集成到芯片中；而专业制造商在芯片基础进行不同通讯模块开发；最后手机的整机制造厂商通过对目标市场的了解进行外观设计、应用软件开发。
Nokia在北京建立了"星网工业园"已经形成了一条完整的产业链，一部手机的任何零部件都可以在工业园中采购到，直至诺基亚将其装配出厂。
而Motorola在天津、东信在杭州也有类似的动作。
7、服务创新，传统服务模式是建立服务中心、配置服务设备、培训服务人员，实现厂商承诺服务；厦新提出的主动服务、多元服务、娱乐服务，服务层次再上新台阶；深度服务是应该是移动互联网内容提供商；集团客户解决方案，摩托罗拉成立直销及企业解决方案部，满足大客户需求，服务和销售融为一体。
8、技术创新：康佳、TCL通讯、科健等上市公司近来的财务报表都很好看。
2001年的年报显示，TCL的毛利率高达33.4%，波导和科健分别是29%和13.9%。
据说，TCL的纯利润在15%左右。
一些了解内情的人认为，厂商采取贴牌还是自己做一部分研发，与利润率高低直接相关。
科健与这两者的利润率有明显差距，固然跟市场销量大小有关，但更主要的原因是科健主要靠贴牌，而TCL和波导尽可能增加了自己开发的比例，利润空间就大得多。
美国博雅公关公司经理刘兴华介绍说，手机的研发分为3个部分：手机模机核心芯片和相关软件设计，目前提供模块的供应商主要以韩日厂商(三星、LG、现代等)为主，台湾厂商也逐步具备了提供能力，而欧洲的一些厂商崛起也很快，法国微控公司在亚太地区的收入已超过了总收入的80%；最高层是具有通信功能的关键芯片，主要还是由传统的芯片厂商如飞利浦、TI、高通等瓜分。
微控在北京有代工厂，在这里完成成品模块的生产，并且完成测试，然后销售给国内厂商。
采购的价格因采购量不同而有很大差异。
有人估计说，核心模块可能占到手机成本的80%到90%以上。
国内厂商在购买的模块上，自己做一部分设计。