克劳士比质量管理成熟度方格
质量管理成熟度方格
二级指标 产品质量顾客满意度（国 产品质量顾客 内） 满意度 产品质量顾客满意度（国 际） 客户投诉率降低 产品质量综合 评价
一级指标
2011年确保目标 保持国内领先水平 达到国际主流供应商水平
2011年挑战目标 和国内最强竞争对手持平 达到国际一流供应商水平
客诉处理及时率
关键/严重投诉和10年同季 关键/严重投诉和10年同季度对比 度对比降低10% 降低15% 一般质量投诉和10年同季度 一般质量投诉和10年同季度对比降 对比持平 低15% 关键/严重故障达到100% / 一般质量投诉≥96% 和10年同期对比降低10%或 达到09年行业最佳值（中位 数） 国内国际合同准时交付率≥ 90% 不良质量成本率降低到20% 以内 条款和流程100%覆盖审核 一般质量投诉达到100% 和10年同期对比降低20%或达到09 年行业最佳值（中位数）×95% 国内国际合同准时交付率≥95%
供方质量问题 产品订单交付 OTD 不良质量成本 率(不良质量 成本/销售收 入) 合同准时交付率
建立质量成本测量系统 质量审核和流程分级度量 覆盖率
不良质量成本率降低到10%以内源自条款和流程101%覆盖审核
质量管理体系 流程度量和优化
业务管理流程100%达三级要 业务管理流程101%达五级要求（优 求（定义级） 化级） 关键业务管理流程100%达到 关键业务管理流程101%达到五级要 五级要求（优化级） 求（优化级）
质量免费的读后感3篇
质量免费的读后感3篇质量免费的读后感3篇《质量免费》是管理学的经典名著，也是哈佛、沃顿、耶鲁等商学院MBA的必读物。
以下是小编整理的读后感，希望对大家有帮助！质量免费的读后感1我感到非常幸运自己将《质量免费》这本书作为6月份个人能力提升的阅读书籍，这是一本理解零缺陷管理思想的进阶型的书籍，学习了这本书使我对零缺陷的认识上升了几个台阶。
《质量免费》全书很系统的梳理了零缺陷理论思想及推行零缺陷的步骤，是一本操纵引导变革的教科书。
整本书将零缺陷思想总结的完整而不冗长，生动而不枯燥，由浅入深，简单易懂。
全书分为三大部分，十三个章节，其中前三章主要从“何为质量”这个层面引起读者的思考，第四章节到第九章节则从零缺陷政策、质量组织、改进、质量成本等几个方面详细的解析零缺陷管理思想。
第十章及第十一章是全书的第二大部分，引入了HPA公司的真实案例解析了十四步骤的具体实施过程。
实例生动鲜活，也包含了具体推进过程中的细节，读者可以站在故事主人公的角度，边阅读边思考，更易于汲取消化与应用。
第十二、十三章节是全书第三部分是工具部分，这个部分我将作为重点章节，日后反复的学习。
整本《质量免费》中蕴含着零缺陷思想的精髓，即“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。
我们的组织是满足客户、员工和供应商需求的存在，将组织保持在有用的和可信赖的状态是我们的持续的追求，第一次就把正确的事情做对是我们组织的决心。
质量是“符合要求而不是好”，满足客户的需要即是符合质量，工作的准则是零缺陷而不是差不多就好，产生质量的机制是预防而不是检验；衡量质量的工具是PONC而不是指数。
提高质量要提高人们在质量方面的文化素养，与其他的质量人角度不同，克劳士比大师从医生的角度考虑质量的问题，从源头控制“小麻烦”的影响。
其中的“十四步法”非常详尽的表述了零缺陷思想文化变革的实施步骤，既包含了政策组织也包含了领导变革，既包含了文化引入与教育也包含了工具实施与衡量检验。
克劳士比的五级质量管理成熟度模型
克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。
本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。
克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。
质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。
需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。
质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。
管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。
对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。
对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。
这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。
组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。
即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。
在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。
阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。
当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。
但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。
在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。
这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。
这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。
阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。
《质量》学习笔记
质量免费作者：管理宗师菲利浦•克劳士比学习笔记：乔森2009年7月3日目录质量管理. (1)1.五个错误观念. (1)2.质量管理能为公司做些什么？. (2)3.不能交给专业人员. (2)质量管理成熟度方格. (3)1.阶段一：不确定期( Uncertainty ) (5)2.阶段二：觉醒期( Awakening ) . (5)3.阶段三：启蒙期( Enlightment ) (7)4.阶段四：智慧期( Wisdom). (8)5.阶段五：确定期( Certainty ) . (8)6.用“方格”作为衡量的标杆. (9)1、质量管理什么叫做“确定质量” ? 即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。
一个管理者所能采取的各种行动当中，没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低。
然而这一切发生以前，我们必须先来检讨日常的思考过程，这种思考过程往往使人相信，质量只不过是使你的成本增加而已。
1.五个错误观念第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
我们要把质量定义为“符合要求”，这一点在企业经营上也是一样。
你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定与你的要问题变成了没有符合求是否符合。
如果你的要求没有被符合，这就是没有质量；结果质量要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼。
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
质量是用质量成本来 衡量的。
正如我们所说的，质量成本就是 不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做 错所造成的成本。
这些成本可以分为预防 、评估以及故障等范畴，然而它们都是由于第一 次没有把事情作对所造成的结果。
你可以 轻轻松松地就花掉全部营业额的15%^ 20%.—家有着良好质量管理方案 的公司，可以只花营业额的 2.5%在质量上面，而第四个错误观念，便是认为质量 的一切问题都是由工 人，特别是那些制造工人的 工人 所引起 的。
质量管理成熟度方格-评分表
质量部门向管理层 负责，所有评估结 果纳入正式报告， 质量经理在公司管 理中有一定的地位
质量经理成为公司 中重要的一名官 员；报告工作效率 状况、采取预防措 施。参与与客户有 关的事务及指派的
特别活动
质量经理列席董事 会，预防成为基本 重点。质量被认为 是公司的思想先导
3 问题处理
头痛医头、脚痛医 脚，无法解决问
4 质量成本占 营业额的比
例
报告数：未知数 实际数：20％
报告数：3％ 实际数：18％
报告数：8％ 实际数：12％
报告数：6.5％ 报告数：2.5％ 实际数：18％ 实际数：2.5％
5 质量改进活
动
没有组织质量改进 活动，也不了解这
样的活动
“兴趣所致”时会 尝试一些短暂的改
进活动
完全了解并落实每 一个步骤，以实际 执行14个改进步骤
继续实施14个步骤 计划，并开始“走
向确定”
质量改进是日常的 及持续的活动
“经过管理层地承
6
“我们不知道为什 “总有质量问题是 诺和质量改进活 “缺陷预防时我们 “我们知道为什么
公司对质量 么我们的质量总是 不是绝对必须的？ 动，我们已能够确 日常工作的一部分 我们没有质量问题
的心态总结
有问题”
”
定并解决我们的问
持和协助
解质量管理的基本 原则，并充分认识 到个人在持续改进 过程中所扮演的角
认为质量管理是公 司管理系统中的基
本组成部分
色
2 质量管理在 组织中的地
位
认为质量是制造部 门或者工程部门的事情；检验部门可 能并不是组织中必 不可少的一个组成 部分，比较注重产
品的评估与分类
任命更强有力的质 量负责人，但他的 主要任务仍是使生 产顺畅，是生产或 其他部门的一部分
质量管理成熟度方格
质量管理成熟度方格质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。
你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。
表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。
所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。
当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。
要熟悉“成熟度方格”你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。
我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。
因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。
阶段一：不确定期（Uncertainty）这一阶段的特征就是混乱而没有目标。
管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。
他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。
处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。
检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。
这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Self-fulfillingProphecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。
每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。
问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。
大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。
这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
《质量免费》读后感范文（精选3篇）
《质量免费》读后感《质量免费》读后感范文（精选3篇）当赏读完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，此时需要认真思考读后感如何写了哦。
那么你真的懂得怎么写读后感吗？下面是小编收集整理的《质量免费》读后感范文（精选3篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
《质量免费》读后感1当我在公司琳琅满目的书库选择自己感兴趣的书籍阅读时，发现《质量免费》这本书名新颖且不同寻常，这或许与自己从事质量管理工作有关吧！而认为的不寻常也应该与经历的培训有关，历次的提升生产效率培训，我们的一些培训师都表明所有的工作，唯有生产是创造价值的，其余的工作都是浪费。
也许深受这个理念的影响缘故，使我对这本书产生了更大的兴趣。
这本书的作者是如何诠释《质量免费》的呢？抱着一探究竟的好奇心态来阅读这本克劳士比大师之作。
翻开这本书的推荐序，我就被作者提出的“第一次就将事情做正确，那么比将它们做错要便宜一些”的理论所吸引。
而引起我共鸣的是由于我们众多的客户投诉和质量事故的发生的根源也在于此，这也使我回想起去年在上海参加APQP培训时，培训老师所讲的言语：“我们之所以要做APQP，就在于降低企业的生产经营风险，而降低企业风险的关键在于我们要第一次将事情做对。
”老师的谆谆教诲还记忆犹新，所以接触此书更引起了我对此书的好感与拜读欲望，总在夜深人静之时，翻阅此书。
对于书本中引起共鸣的桥段采用铅笔进行了勾划，并深入的体会其内在的含义，有些桥段我们不能仅从字面肤浅的去了解，只有深入体会，才能了解其真义。
对于勾画的部分也曾多次复读，以便加深理解。
在此也向大家推荐书本中的一些桥段：质量不是工人的职责，很多劣质的安排来自管理者设定的标准，鼓励管理者设定一个不会被误解的标准，要让所有人都清楚。
质量定义是符合要求，而不是好，质量的系统是预防，而不是检验和救火。
当我拜读这些大师总结的经典时，不时就陷入现实的沉思之中，如何让我们现有的管理者能有所觉悟，不要仍停留在检验和救火的叫喊之中，而是从我们的根源解决问题，清楚各自的管理职责，自发负责地承担如何将事情一次性做好的管理中来。
质量的读后感3篇
《质量》是管理学的经典名著，也是哈佛、沃顿、耶鲁等商学院 MBA 的必读物。
以下是的，希翼对大家有匡助！我感到非常幸运自己将《质量》这本书作为 6 月份个人能力提升的阅读书籍，这是一本理解零缺陷管理思想的进阶型的书籍，学习了这本书使我对零缺陷的认识上升了几个台阶。
《质量》全书很系统的梳理了零缺陷理论思想及推行零缺陷的步骤，是一本控制引导变革的教科书。
整本书将零缺陷思想总结的完整而不冗长，生动而不枯燥，由浅入深，简单易懂。
全书分为三大部份，十三个章节，其中前三章主要从“何为质量”这个层面引起读者的思量，第四章节到第九章节那末从零缺陷政策、质量组织、改进、质量本钱等几个方面详细的解析零缺陷管理思想。
第十章及第十一章是全书的第二大部份，引入了HPA 公司的真实案例解析了十四步骤的详细实施过程。
实例生动鲜活，也包含了详细推进过程中的细节，读者可以站在故事主人公的角度，边阅读边思量，更易于吸收消化与应用。
第十二、十三章节是全书第三部份是工具部份，这个部份我将作为重点章节，日后反复的学习。
整本《质量》中蕴含着零缺陷思想的菁华，即“一个中心、两个根本点、四项根本原那末”。
我们的组织是满足客户、员工和供应商需求的存在，将组织保持在实用的和可信赖的状态是我们的持续的追求，第一次就把正确的事情做对是我们组织的决心。
质量是“符合要求而不是好”，满足客户的需要即是符合质量，工作的准那末是零缺陷而不是差不多就好，产生质量的机制是预防而不是检验；衡量质量的工具是 PONC 而不是指数。
提高质量要提高人们在质量方面的文化素质，与其他的质量人角度不同，克劳士比大师从医生的角度考虑质量的问题，从源头控制“小麻烦”的影响。
其中的“十四步法”非常详尽的表述了零缺陷思想文化变革的实施步骤，既包含了政策组织也包含了领导变革，既包含了文化引入与教育也包含了工具实施与衡量检验。
“十四步法”有很强的操作性。
《质量》这本书是值得学习多遍的教科书，拜读一遍之后，掌握了些许的皮毛，窥见冰山一角，在以后的工作中，我将继续反复学习，希翼能够多领悟一些克劳士比大师对于“零缺陷”管理思想的诠释。
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参加活动，完全了解质量管理 基本原则，并充分认识个人在 持续改进中的角色
认为质量管理是公司管理系统 中的基本部分
质量部门向管理层负责，所有 评估结果纳入正式报告，质量 经理在公司管理层有一定的地 位
质量经理成为公司重要的一 员，报告有效的工作情况，采 取预防措施，参加与顾客有关 的及指派的特别的活动
际：18%
质量改进活动
没有组织质量活动，也不了解 “兴趣所致”时会尝试一些短
这样的活动
暂的改进பைடு நூலகம்动
公司质量心态总 论
我们不知道为什么我们的质量 会有问题
总有质量问题是不是绝对的？
度方格（菲利普.克劳士比）
第三阶段：启蒙期 第四阶段：智慧期 第五阶段：确定期
参加质量改进计划，对质量管 理有较多认识，比较支持和协 助
质量管理成熟度方格（菲利普.
评估项目 第一阶段：不确定期 第二阶段：觉醒期
管理层的认识和 不理解质量是管理的工具，将 认识到质量管理或许有价值，
态度
“质量问题”归咎于质量部门 但不愿投入时间或金钱来改进
质量管理在组织 管理中的地位
质量是制造部或工程部门是 事，组织内可能没有检验部 门，比较注重产品的评估和分 类
实 报告：2.5%；
实
际：2.5%
完全了解并落实每一个步骤， 继续实施14个步骤行动，并开 质量改进是日常的、持续的活
执行14个改进步骤
始走向确定
动
经过管理层的承诺和质量改进 活动，我们已能发现并解决我 们的问题
缺陷预防是我们日常工作的一 部分
我们知道微生物我们没有质量 问题
质量经理列席董事会，预防成 为基本重点，质量被认为是公 司的先导
建立通畅的纠错活动沟通渠 道，公开面对问题，并有计划 地加以解决
问题在其发展初期就能发现， 所有的部门都接受公开的改进 建议，并实施改进行动
除了一些极少的例外，问题都 已被预先防止了
报告：8%； 际：12%
实 报告：6.5%； 际：8%
任命强有力的质量负责人，但 他得基本任务是使成产顺畅， 是生产或其他部门的一部分而 已
问题处理
头疼医头、脚痛医脚，无法解 组成工作小组来解决重大问 决问题，也没有清楚的质量标 题，但却没有长远的整体处理 准，组织内各部门相互攻击 问题的策略和方法
质量成本占营业 额的比例
报告：未知数；
报告：3%；
实
实际：20%