质量管理成熟度方格-评分表
质量管理体系成熟度评审表
XXXXXXXXX质量管理体系成熟度评审表V1.2XXX被评审方地址：评审日期：项目序号评审记录得分123456789101112131415被评审方名称：评审检查内容及要求1.质量体系保障是否制定质量手册、程序文件、管理规定、记录表单(如:作业程序/流程/检验规范等)？公司目标/方针是否制订并实施？方针是否可让全体员工理解？公司目标(KPI)是否进行了分解，并定期统计分析，未达标的目标是否采取相关改进措施并进行验证改进的有效性？是否有效使用质量工具对生产过程的产品质量状况进行质量数据的统计分析？是否采取改进处置与措施？这些信息是如何传递的？内部是否形成有效的沟通机制，确定内部沟通的流程。
如:定期的品质会议等。
会议实施（品质会议，品质状况、对策、效果实施确认）是否定期进行内外部审核？内部审核人员的资质如何确定？审核发现的问题是否进行统计分析及采取持续改进的措施？公司是否识别了目前存在的风险，并制定应对风险管控的措施并执行？公司识别了哪些持续改进的机会？这些改进的机会是否采取措施并验证措施的有效性，以实保障体系的持续改进？2.文件管控是否有相应的文件控制作业管理程序用于整个组织接收﹐建立﹑审核﹑核准﹑发行、转化和分发﹐回收﹐销毁质量体系文件和资料？是否有建立书面化的记录管理程序用來管制所需的记录之识別、储存、索引、保护、保存期限及处理？相关作业岗位使用的文件版本在使用场所是否可被取得,且文件为最新版本？是否对工程文件进行分类管理, 重要工程文件是否被列入受控文件?工程文件及资料在发行前,是否由责权人员审核其适应性？3.职责权限与培训公司组织架构、岗位职责权限是否明确？并得到授权许可。
是否有培训需求调查，并根据调查的结果进行分析，进而制定相应的培训计划？年度培训计划是否按照规定的时间进行？培训计划中是否包括：品质意识﹐品质手法﹐品质技术等？是否有对培训的效果进行评估？被评审方地址：评审日期：项目序号评审记录得分被评审方名称：评审检查内容及要求161718192021222324252627282930特种作业人员的任职资格是否满足工作岗位的要求？关键工序作业人员上岗的能力确定如何进行？是否有对人员的能力状况进行分析确定，如人员能力矩阵图？来料不合格品处理流程是否建立？是否对不合格品的处理要求作出了明确的定义？不合格品标识是否清楚？是否单独区域存放，并不被混淆，是否按照不合格品处置的要求执行？不合格品的处置记录是否齐全？记录和实物是否具有可追溯性？退货如何处理？信息传递是否完善？5.生产过程保障生产计划的安排是如何进行的？遇到紧急订单如何做出应急响应？是否有预案？生产过程是否按照质量管控的标准、工艺流程、图纸文件、工艺作业指导书执行？是否有生产作业的记录？生产过程是否有质量检验人员进行检验？检验人员是否熟悉检验规程？检验规程是否是有效的文件？检验的产品是否有相关标识？是否识别了关键工序控制？生产现场的关键是如何控制的？生产过程不合格品处理流程是否建立？是否对不合格品的处理要求作出了明确的定义？生产现场是否有不合格品区域标识？不合格品标识、隔离、处置过程如何实施？生产过程中返工/返修后的产品，是否经重新检验并按要求实施放行或报废？整个过程是否具有可追溯性？是否有内部生产过程的技术工艺文件的变更？变更前是否进行相关的评审？是否得到同意？4.进料检验与仓库管理是否有仓库管理办法？原材料库存管理过程中是否规定物料安全库存，并执行？（提供管理文件和记录）现场检验的标识是否齐全？仓管是否有分区域标识？仓库是否有做先进先出管理？账物卡是否一致？进料检验人员是否有进料检验标准并熟悉标准？是否按照标准的要求实施检验？检验记录是否完善？原材料存储和搬运中对物料的防护是否合理？（如温湿度，危害物质的管控等）生产现场是否采用相关统计分析技术？被评审方地址：评审日期：项目序号评审记录得分被评审方名称：评审检查内容及要求31323334353637383940最终得分：质量体系成熟度评审等级分数最终得分（X）等级颜色标识0X ≥100A 170≤X ＜100B 2X ＜70C3满分：评审项目40*3=120评分说明可根据实际生产产品情况，有些项目不作为考核条款；产品是否有出厂检验规范？包装规范是否符合用户要求（产品的贮存，搬运防护）？生产现场6S 管理、工作环境如何？对作业者的着装、职业健康与安全管理是否符合公司规定的要求？6.生产/检测设备管理是否建立设备（含生产设备、检测设备）/工装/模具的管理台账、履历卡？是否有设备的一二三级维护保养计划，并按照计划实施的记录？是否有设备易损件的更换计划？计量校验规程、校准的标准化规范、检测设备的有效性、内外校正计划、使用与防护是否按规定执行？设备的标识是否清晰易于识别，不合格设备如何处理？是否有明显的标识区分？是否制定实验室管理规定，实验室检测范围，是否有年度型式实验计划？质量体系运行较差，需彻底整改非常符合，证据充分打分说明符合情况等级说明结果说明不符合，缺少证据质量管理体系运行良好一般，证据不足质量体系运行基本满足要求，需要改善和提升符合，基本符合标准7.顾客投诉与内部沟通客户服务，是否建立客户投诉处理流程？针对客户投诉是否能快速响应并进行深入分析，并根据分析结果采取相应措施？是否对顾客的满意度进行调查，并做分析改善？项目数标准分数实际得分得分率备注82400.0%41200.0%41200.0%61800.0%103000.0%4.进料检验与仓库管理1.质量保证体系2.文件管控3.职责权限与培训5.生产过程保障XXX质量管理体系成熟度评审表受评审方地址：审核日期：项目受评审方名称：0.0%0.0%0.0%20%40%60%80%100%1.质量保证体系2.文件管控7.顾客投诉与内部沟通XXX 质量管理体系成熟度评审雷达图61800.0%2600.0%401200.0%7.顾客投诉与内部沟通合计评审组签名/日期：最终结论评审：6.生产/检测设备管理0.0%0.0%0.0%0.0%0% 3.职责权限与培训4.进料检验与仓库管理5.生产过程保障6.生产/检测设备管理体系检查问题及自查自纠问题改善推进计划序号评审检查及自查自纠发现问题内容整改措施/改善方案责任部门责任人完成时间佐证资料/ 附件1234567891011121314151617181920。
质量管理评分表
5
民工工资发放（8分）
不发生拖欠民工工资的情况,并建立银行发放工资制度
拖欠工资每人次扣0.5分，未实现银行发放扣3分，拖欠工资造成不良影响扣5分
6
特殊工种（7分）
培训符合要求，持证上岗
现场边角余料未及时清理每处扣0.5分
3
场貌（10分）
项目部建设符合公司要求，场区道路和工作场所通道畅通，机械设备在指定位置整齐停放，施工平台、临时构造物、机械设备涂装规定颜色，场地整洁。
项目部建设不符合要求每处扣1分，场区通道不畅每次扣1分，机械乱停乱放每次扣0.5分，不按规定涂装每处扣1分，场地不整洁每处扣1分
每缺一项扣2分，不按工艺执行扣2分
5
施工图复核（6分）
认真进行施工图复核工作，复核资料齐全、准确，反馈及时
每缺一项扣2分
6
设计变更（8分）
设计变更工作及时按规定程序办理
影响施工每次扣2分，资料不全每项扣1分
7
技术交底（8分）
各级技术交底符合要求，各分项工程、重要工序对作业人员有交底
每缺一项扣2分
8
施工测量（10分）
未积极做好征地拆迁配合工作每次扣2分，临时用地未办理报批手续每扣2分
人员和机械设备管理评分表(占总分5％)
序号
考评项目及标准分
工作要求
扣分标准
实际扣分
存在问题
1
用工、机械、设备管理制度（15分）
有用工、设备、机械管理制度，有机械、设备管理网络，相应制度上墙。各种机械设备均有操作规程，并贴在该设备的醒目位置。有特种设备检修、检测登记制度、机电设备维修保养制度等
质量成熟度评价检查表
作出决策时能参考质量数据及质量人员的建议；
7
重视质量规划，并参与质量规划的制定；
8
为质量改进提供必要的资源支持；
9
重视质量体系的维护，亲自主持管理评审，并跟踪管理评审发现的质量问题的解决；
10
对质量管理知识有一定的了解；[比如，知道PDCA的含义，能看懂各种质量报告等]
11
经常查询关键的质量数据、报告等，关注质量体系的运行情况；
最高
管理层
1
能分析质量事故，并分清质量责任；
2
了解质量管理常识；[比如知道ISO9000的概念及来历；知道纠正措施的正确含义；知道产品质量法规；知道质量管理体系是管理体系的一部分等；]
3
对业内质量管理现状有一定的了解；
4
知道质量是各个部门的事，并能体现在具体的管理工作上；
5
有机制保证最高管理者能了解到质量管理现状，知道关键的质量数据；
11
向供应商反馈不合格信息；[不合格包括不合格品及不合格的机制等]
12
供应商端的不合格得到有效纠正
13
物料变更的信息在供应商端及事业部内各部门间得到有效沟通；
14
来料到货的及时性、准确性；
15
就来料的及时率、准确率对供应商提出明确的要求；
16
对未来物料的需求情况进行预测，且预测的结果较好的满足未来下单采购的需求的准确性；
37
有短期（一年）人员培训规划[短期、中期、长期]，并得到有效实施，对于一年以上的人员培训有规划和设想；
38
对人员的培训在技能培训的基础上更注重人员意识、素质的培训；
39
有质量信息收集、分析的系统，能综合各过程的质量数据，运用统计技术实施质量信息的系统分析；
质量管理成熟度方格
二级指标 产品质量顾客满意度（国 产品质量顾客 内） 满意度 产品质量顾客满意度（国 际） 客户投诉率降低 产品质量综合 评价
一级指标
2011年确保目标 保持国内领先水平 达到国际主流供应商水平
2011年挑战目标 和国内最强竞争对手持平 达到国际一流供应商水平
客诉处理及时率
关键/严重投诉和10年同季 关键/严重投诉和10年同季度对比 度对比降低10% 降低15% 一般质量投诉和10年同季度 一般质量投诉和10年同季度对比降 对比持平 低15% 关键/严重故障达到100% / 一般质量投诉≥96% 和10年同期对比降低10%或 达到09年行业最佳值（中位 数） 国内国际合同准时交付率≥ 90% 不良质量成本率降低到20% 以内 条款和流程100%覆盖审核 一般质量投诉达到100% 和10年同期对比降低20%或达到09 年行业最佳值（中位数）×95% 国内国际合同准时交付率≥95%
供方质量问题 产品订单交付 OTD 不良质量成本 率(不良质量 成本/销售收 入) 合同准时交付率
建立质量成本测量系统 质量审核和流程分级度量 覆盖率
不良质量成本率降低到10%以内源自条款和流程101%覆盖审核
质量管理体系 流程度量和优化
业务管理流程100%达三级要 业务管理流程101%达五级要求（优 求（定义级） 化级） 关键业务管理流程100%达到 关键业务管理流程101%达到五级要 五级要求（优化级） 求（优化级）
质量管理成熟度方格
质量管理成熟度方格质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。
你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。
表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。
所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。
当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。
要熟悉“成熟度方格”你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。
我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。
因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。
阶段一：不确定期（Uncertainty）这一阶段的特征就是混乱而没有目标。
管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。
他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。
处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。
检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。
这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Self-fulfillingProphecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。
每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。
问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。
大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。
这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
品质管理方块方块能力评估表模板
品质管理方块方块能力评估表模板1. 引言品质管理方块是一种常用的工具，用于评估和改进一个组织的品质管理能力。
通过评估品质管理方块的各个方面，组织可以发现潜在的问题，并采取相应的措施来提高品质管理能力。
本文档提供了一个品质管理方块能力评估表的模板，以帮助组织进行评估和改进。
2. 品质管理方块能力评估表2.1 引言在使用评估表之前，请确保您对品质管理方块的概念和各个方面有一定的了解。
评估表将根据您的回答，自动生成相应的评分和建议。
请如实回答每一个问题，评估表将根据您的回答自动计算得分。
2.2 评估表填写说明以下是品质管理方块能力评估表的填写说明：2.2.1 问题描述每个问题都有一个简短的描述，您需要根据这个描述来回答问题。
2.2.2 回答选项每个问题都有一系列的回答选项，您需要选择一个最符合当前情况的选项。
2.2.3 得分计算根据您的回答选项，评估表将自动计算得分。
得分范围是 1 到5，分值越高表示品质管理能力越强。
2.2.4 建议和改进建议根据您的得分，评估表将自动生成相应的建议和改进建议。
请仔细阅读，并采取相应的措施来提高品质管理能力。
2.3 品质管理方块能力评估表模板2.4 评估结果分析基于您的回答和得分，评估表将自动生成评估结果分析。
请仔细阅读并根据结果分析中的建议和改进措施来提高品质管理能力。
3. 结论品质管理方块能力评估表模板提供了一个结构化的评估工具，帮助组织评估品质管理能力，并提供相应的建议和改进建议。
使用该模板，组织可以更好地了解自己的品质管理能力，并采取措施来提高其在产品设计质量、过程质量、组织质量、供应商质量和客户满意度等方面的表现。
相信通过不断的评估和改进，组织的品质管理能力将不断提升，为客户提供更好的产品和服务。
质量管理考核评分表
模板工程
10
模板构造合理，支撑牢固、稳定，尺寸准确，不变形，拼缝严密，口、角、线顺直，不漏浆、不错台，以及施工缝留置和脱模剂喷刷应符合要求，每发现一次不符合要求扣2分。
6
钢筋工程
10
钢筋位置、保护层、锚固、搭接、接头连接质量和箍筋弯钩等不符合设计及规范要求，每发现一次扣2分。
7
混凝土
工程
10
混凝土施工配合比，试块制作，养护管理，混凝土浇筑、振捣工艺和工序操作质量控制及预应力混凝土结构张拉工艺等不符合规范和设计要求；每发现一处扣2分。
2
质量事故
15
一般质量事故每发生一起扣5分。
3
管理程序
10
未进行工艺设计每项扣5分；未落实“三检制”扣2分；工序验收每发现一次未履行报验手续扣3分；资料报验不及时等每发生一次扣2分。
4
原材料
及检验
10
材料检验不及时、批次不够的，每次扣1分
非甲供材料、不合格材料及未经检验的材料进场使用的，每发现一次扣5分。
8
工程综合
观感质量20ຫໍສະໝຸດ 混凝土结构振捣密实，无蜂窝麻面，面层平整、洁净，口、角平顺，尺寸准确，无跑模、胀模，无烂根、错台，接槎、施工缝无明显痕迹，外露钢筋、埋件及洞口位置准确，无污染，保护层合格，无露筋，无影响结构性能和耐久性的裂缝、渗漏水，轴线、标高，垂直度；路基尺寸、标高，沉降控制要符合要求，每发现一项不符合要求扣1～3分。
总分
100
工程质量管理考核评分表
表4
序号
评比内容
标准分
实得分
评分标准
1
质量保证体系及内业资料
15
质量管理机构不健全扣1-3分；专职的质量管理人员不满足施工现场需要扣1分；专职质量管理人员的上岗证书不齐全每人扣1分；质量管理制度不完善每项扣2分；质量管理制度落实不到位每项扣2分。
管理质量检查评分表
管理质量检查评分表一、评分指标为了确保管理质量的有效评估，我们设计了以下评分指标，并根据标准化要求进行了细分和权重分配。
1.目标设定和规划 (20%)领导层制定和明确目标。
项目目标的明确性和可测性 (5%)目标的适应性和可行性 (5%)目标是否包含关键结果指标 (10%)目标与战略的衔接度：目标是否与战略一致 (5%)目标的优先级与战略配套 (5%)2.组织和协调 (30%)组织结构和层级清晰度：组织结构的清晰度和合理性 (10%)层级关系的清晰度和有效性 (10%)跨部门协调机制的存在和有效性 (10%) 决策流程和信息沟通：决策流程的透明性和高效性 (10%)决策信息的准确性和及时性 (10%)决策的合理性和决策依据的完整性 (10%) 3.技术和资源支持 (15%)技术支持和应用：技术支持的全面性和适用性 (5%)技术应用的规范性和效率性 (5%)技术更新和升级的及时性和频度 (5%)资源配置和利用：资源配置的合理性和有效性 (5%)资源利用的经济性和节约性 (5%)跨部门资源协同的支持度和效果 (5%) 4.培训和绩效评估 (25%)培训和发展计划：培训需求的明确性和合理性 (5%)培训计划的全面性和有效性 (10%)培训效果的评估和反馈机制 (10%)员工绩效评估：绩效指标的设定和绩效评估标准的明确性 (10%) 绩效评估的公平性和准确性 (10%)绩效评估结果的反馈和应用 (5%)5.持续改进和问题解决 (10%)持续改进机制和措施：持续改进机制的完善性和有效性 (5%)持续改进措施的规范性和可操作性 (5%)问题解决的能力和效率：问题解决的反应速度和解决效果 (5%)问题预防和纠正措施的有效性 (5%)二、评分方法采用3级评分法（好、中、差），每个评分指标按照权重计分并加权求和得出总分。
评分标准如下：好：符合要求，达到或超出预期水平，无重大不足中：基本符合要求，但仍有改进的空间和问题存在差：不符合要求，存在严重问题，亟需改进三、评分表格示例评分指标。
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质量部门向管理层 负责，所有评估结 果纳入正式报告， 质量经理在公司管 理中有一定的地位
质量经理成为公司 中重要的一名官 员；报告工作效率 状况、采取预防措 施。参与与客户有 关的事务及指派的
特别活动
质量经理列席董事 会，预防成为基本 重点。质量被认为 是公司的思想先导
3 问题处理
头痛医头、脚痛医 脚，无法解决问
4 质量成本占 营业额的比
例
报告数：未知数 实际数：20％
报告数：3％ 实际数：18％
报告数：8％ 实际数：12％
报告数：6.5％ 报告数：2.5％ 实际数：18％ 实际数：2.5％
5 质量改进活
动
没有组织质量改进 活动，也不了解这
样的活动
“兴趣所致”时会 尝试一些短暂的改
进活动
完全了解并落实每 一个步骤，以实际 执行14个改进步骤
继续实施14个步骤 计划，并开始“走
向确定”
质量改进是日常的 及持续的活动
“经过管理层地承
6
“我们不知道为什 “总有质量问题是 诺和质量改进活 “缺陷预防时我们 “我们知道为什么
公司对质量 么我们的质量总是 不是绝对必须的？ 动，我们已能够确 日常工作的一部分 我们没有质量问题
的心态总结
有问题”
”
定并解决我们的问
持和协助
解质量管理的基本 原则，并充分认识 到个人在持续改进 过程中所扮演的角
认为质量管理是公 司管理系统中的基
本组成部分
色
2 质量管理在 组织中的地
位
认为质量是制造部 门或者工程部门的事情；检验部门可 能并不是组织中必 不可少的一个组成 部分，比较注重产
品的评估与分类
任命更强有力的质 量负责人，但他的 主要任务仍是使生 产顺畅，是生产或 其他部门的一部分
质量管理成熟度方格
评估项目
1分
2分
3分
4分
5分
第一阶段：不确 第二阶段：觉醒 第三阶段：启蒙 第四阶段：智慧 第五阶段：确定
定期
期
期
期
期
参与行动，完全了
1 管理层的认
知和态度
不理解质量是一种 管理工具，将“质 量问题”归咎于质
量部门
认识到质量管理或 许有价值，但不愿 投入时间或金钱来
改进
参与质量改进计 划，对质量管理有 较多认识，比较支
”
”
题
注：此表参考于《质量免费》一书，1979年，菲利浦·B·克老士比
题，也没有清楚的 质量标准，组织中
各部门互相攻击
组织工作小组来解 决重大问题，但却 没有长远的、整体 处理问题的策略和
方法
建立通畅的纠错活 动沟通渠道。公开 面对问题，有计划
地加以解决
问题在其发展初期 就能发现。所有的 部门都接受公开的 改进建议，并实施
改进行动
除了一些极少的例 外，问题都已被预
先防止了