质量管理成熟度的评价方案
质量管理成熟度模型评价
质量管理成熟度模型评价在当今这个瞬息万变的社会中，质量管理的重要性日益突出。
提高企业的质量水平，有助于提高企业的竞争力，增加企业的收入和利润，建立良好的企业声誉，提高企业的生产效率。
因此，如何管理质量成为众多企业关注的话题。
在这种情况下，质量管理成熟度模型评价成为近年来受到广泛关注的重要研究课题。
质量管理成熟度模型评价，是根据国际质量管理体系模型（CMM），运用综合评价法以及多源信息收集方法，对企业的质量管理水平进行综合评价的一种模型。
该模型对企业进行定性、定量的分析，发现企业质量管理存在的问题，为企业指出趋势及改进方向，从而实现质量管理的优化。
质量管理成熟度模型评价的基本过程一般由四部分组成：第一部分是建立评价模型，确定评价指标，该模型以要素-指标-标准结构为基础，是衡量质量管理成熟度的必要环节；第二部分是调研和评价，主要是采用实地考察、调查和问卷调查等方式，采集数据，通过统计分析定量评价；第三部分是分析与实践，根据评价结果，分析企业质量管理存在的问题，形成管理建议；第四部分是改进与咨询，根据评估和分析结果，采取有效措施，调整和完善质量管理体系，以提高企业质量管理水平。
质量管理成熟度模型评价特别关注质量管理活动的实施和管理，不仅反映企业现有质量管理的水平，还反映企业质量管理的发展方向。
它的特点在于：其一，对企业现有质量管理水平进行定量测量，提出改进建议；其二，以企业管理为对象，强调全面解决质量问题，而不是解决现存各部分的质量管理问题；其三，重视企业内部活动的管理，重视实施质量管理的流程，以保证质量管理的成功；其四，总结质量管理经验，重视人文因素和管理环境的影响，以促进全面质量管理的发展。
然而，质量管理成熟度模型评价也存在一定的局限性：其一，质量管理成熟度模型评价基本上是以定性方法实施的，一些客观的因素没有纳入该评价模型；其二，质量管理工具的使用及实施的程度难以衡量；其三，评价标准经常受制于主观性比较大，缺乏统一；其四，工作量大，耗费大量时间成本，活动耗费较大，效果不易测量。
vda6.1 成熟度评价标准
vda6.1成熟度评价标准一、引言vda6.1成熟度评价标准是用于评估企业质量管理体系成熟度的重要工具。
该标准涵盖了过程管理、质量管理、项目管理、人员能力、供应链管理、持续改进、客户满意度、数据分析等方面，为企业提供了一个全面、客观的评价体系。
本文将详细介绍vda6.1成熟度评价标准的主要内容。
二、过程管理过程管理是vda6.1成熟度评价标准的核心部分，涵盖了企业从原材料采购到产品交付的全过程。
评价标准包括以下几个方面：1. 过程定义：企业应明确各个过程的目标、输入、输出和关键活动，确保过程的可重复性和可验证性。
2. 过程控制：企业应建立有效的过程控制机制，确保过程的一致性和稳定性。
3. 过程改进：企业应持续优化过程，提高过程效率和质量。
三、质量管理质量管理是vda6.1成熟度评价标准的重要组成部分，涵盖了产品质量、过程质量和体系质量等方面。
评价标准包括以下几个方面：1. 质量目标：企业应明确质量目标，确保质量目标与市场需求和客户需求相符合。
2. 质量策划：企业应制定有效的质量策划方案，确保产品设计和制造过程中的质量控制。
3. 质量控制：企业应建立有效的质量控制体系，确保产品符合相关标准和客户要求。
4. 质量改进：企业应持续改进产品质量，提高客户满意度。
四、项目管理项目管理是vda6.1成熟度评价标准的重要环节，涵盖了项目计划、项目执行和项目监控等方面。
评价标准包括以下几个方面：1. 项目计划：企业应制定详细的项目计划，明确项目目标、范围、时间、成本和质量等关键要素。
2. 项目执行：企业应按照项目计划执行项目，确保项目按计划推进。
3. 项目监控：企业应对项目进行实时监控，及时发现和解决问题，确保项目按计划完成。
五、人员能力人员能力是vda6.1成熟度评价标准的重要因素，涵盖了企业员工的技能、知识和态度等方面。
评价标准包括以下几个方面：1. 技能培训：企业应为员工提供技能培训，提高员工的技能水平。
质量管理成熟度的评价方案
工作流程
乳品企业抢占上游---<21世纪经济报道> •伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛 •蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元 •光明2009年武汉奶源基地 1.8亿元,规模6000头奶牛 •三元2009年—2011年 乳牛牧场 10-15亿 规模20000头奶牛
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15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年6月下 午12时 20分21 .6.1912 :20Jun e 19, 2021
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16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年6月19 日星期 六12时 20分9 秒12:20:0919 June 2021
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6.1921.6.1 912:20:0912:20 :09Jun e 19, 2021
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14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 19日星 期六下 午12时 20分9 秒12:20:0921.6. 19
降低鉴定成本
确保预防活动能够推动改进
质量成本的持续改进
《质量成本分析报告》
质量成本导言
利润挖掘的新思维
思考焦点
➢质量成本对企业意味着什么？ ➢质量成本对个人意味着什么？
品牌
制造
战略 思维
质量
Topic1：用金钱衡量质量
质量管理成熟度评价准则
质量管理成熟度评价准则质量管理成熟度评价准则（Capability Maturity Model，简称CMM）是一个用于评估组织质量管理能力水平的标准体系。
CMM最初是由美国国防部软件工程研究所（Software Engineering Institute，简称SEI）在1988年提出的，目的是帮助组织改进其软件开发过程，并提高软件项目的成功率。
CMM的评估准则包含5个不同的成熟度等级，分别为初级（Level 1）、可管理（Level 2）、可重复（Level 3）、定义（Level 4）和优化（Level 5）。
每个等级都代表了一定的特征和指标，同时也对应了不同的成熟度水平。
初级（Level 1）是最低的成熟度等级，代表了一个未开发出一致性流程的组织。
在这个等级上，组织的质量管理过程主要是基于个人经验而不是标准化的流程。
可管理（Level 2）是一个中间等级，在这个等级上，组织会开始引入一定的标准化流程，以确保质量管理的一致性。
这个等级要求组织能够制定基本的质量管理计划，并对其进行执行和监控。
可重复（Level 3）是CMM的一个关键等级，表示组织已经具备了一定的标准化流程，并可以在项目间进行重复的应用。
在这个等级上，组织会对已制定的质量管理过程进行监控和评估，并根据反馈进行改进。
定义（Level 4）是一个相对高级的等级，代表了组织质量管理过程的高度精细化和自动化。
在这个等级上，组织会对质量管理过程进行量化和分析，并通过技术手段来提高质量管理的效率和准确度。
优化（Level 5）是最高的成熟度等级，代表了组织质量管理过程的优化和持续改进。
在这个等级上，组织会根据实际的质量管理数据和指标来不断优化自己的流程，并引入新的技术和方法。
CMM的评价准则不仅涉及质量管理过程的要求，还包括了组织文化和管理能力等方面的因素。
凭借CMM评估结果，组织可以了解自己在质量管理方面的优势和不足，并采取相应的改进措施。
质量管理成熟度模型评价
质量管理成熟度模型评价伴随着社会经济的发展和加快技术进步，我国质量管理体系不断提高，但是仍然存在着一些突出的问题，如单一尺度的质量管理水平评价、无序的流程管理、缺乏标准质量提升技术、缺少有效的数据收集工具、质量管理知识有限等。
为解决这些问题，引入质量管理成熟度模型评价是可行的选择。
质量管理成熟度模型评价是指利用该模型以一定的标准来评估组织内质量管理系统的管理能力水平。
质量管理成熟度模型主要包括以下几个要素：组织文化水平，管理思维水平，高层治理水平，管理过程水平，管理技术水平，管理绩效水平。
综上，质量管理成熟度模型评价能够客观地评估质量管理体系的有效性。
首先，要想建立质量管理成熟度模型，必须要了解组织文化水平，也就是企业的内部文化。
内部文化质量决定了企业的质量管理和习惯的实施，因此，了解企业文化对评估质量管理成熟度模型具有重要意义。
其次，需要重视高层治理水平，即企业领导团队尤其是高层领导人员的管理能力和思想水平。
高层管理水平不足将会严重影响企业的质量管理。
此外，还需要注重管理过程水平，即企业管理体系的流程完善程度，确保其符合相关标准。
此外，还必须重视管理技术水平，即组织的技术能力，包括组织的技术水平、使用的技术工具的熟练程度以及提升技术水平的有效性。
随着质量管理水平的提高，企业管理人员意识到需要加强质量管理，实施一系列有效的质量控制措施。
最后，管理绩效水平，即通过测量管理质量绩效，以评估企业管理的有效性。
质量管理成熟度模型评价具有多种优势，首先，它可以客观地表示企业质量管理水平；第二，可以识别质量管理方面的问题，为企业建立有效的解决方案，进而提高质量管理水平；最后，质量管理成熟度模型评价可以帮助提升企业的绩效。
质量管理成熟度模型评价在企业质量管理方面具有重要意义，它可以有效评估企业质量管理水平，建立有效的质量管理体系。
但是，推行质量管理成熟度模型评价，也有很多不足之处，比如缺乏专业的工具和方法，对质量管理人员知识技能的要求较高，管理绩效测评也比较复杂等，因此，质量管理成熟度模型评价的运用必须谨慎，才能发挥最大的作用。
质量管理体系成熟度评价准则及指南-概述说明以及解释
质量管理体系成熟度评价准则及指南-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以根据质量管理体系成熟度评价准则及指南的整体目标和背景进行阐述。
以下是一种可能的概述内容：在当前全球竞争日趋激烈的市场背景下，企业需要更加注重质量管理体系的构建与发展，以提高产品和服务的质量水平，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
质量管理体系成熟度评价作为一种常用的质量管理手段，被广泛应用于企业质量管理实践中。
本文旨在探讨质量管理体系成熟度评价准则及指南，为企业建立和完善质量管理体系提供参考和指导。
通过对质量管理体系成熟度评价的定义、应用范围和评价指标进行深入研究，旨在帮助企业理解质量管理体系成熟度评价的核心概念和方法。
同时，本文还将介绍质量管理体系成熟度评价指南，详细阐述评价流程、评价方法和结果分析等关键要点。
通过对实施案例的分析和结果对比与总结，进一步提炼出主要发现和影响因素，为企业的质量管理体系建设提供有针对性的建议和展望。
最后，本文的编写旨在促进质量管理体系的成熟度评价在实践中的应用和发展，为企业提供一种可操作的质量管理方法和工具，从而实现持续改进和优化，提升产品和服务的质量水平，迈向卓越质量管理的新境界。
通过本文的阅读，读者将能够全面了解质量管理体系成熟度评价的概念、方法和应用价值，为企业提升质量管理水平提供指导和启示。
同时，也将对质量管理体系成熟度评价的研究和发展提供一定的参考和借鉴。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构是指整篇文章的组织结构和内容安排。
本文主要由引言、正文和结论三个部分组成。
引言部分介绍了文章的背景和目的，并概述了本文的结构。
正文部分是质量管理体系成熟度评价准则及指南的核心内容。
2.1 质量管理体系成熟度评价准则部分详细阐述了质量管理体系成熟度评价准则的定义、应用范围和评价指标等内容。
2.2 质量管理体系成熟度评价指南部分介绍了质量管理体系成熟度评价的具体流程、方法和结果分析等内容。
质量管理成熟度的评价方案
质量管理成熟度的评价方案引言质量管理成熟度评价是对组织的质量管理体系的评估和提升的一种方法。
通过对组织质量管理体系的评价，可以了解组织的质量管理能力水平，并据此为组织的质量管理体系提供改进方向和建议。
本文将介绍一种质量管理成熟度评价方案，包括评价标准的制定、评价方法的选择和评价结果的分析与反馈等内容。
一、评价标准的制定评价标准是评价的依据，制定评价标准需要考虑组织的实际情况和质量管理的要求。
评价标准可分为定性和定量两个层面。
定性的评价标准可以通过定义关键绩效指标、流程和要求来确定。
定量的评价标准可以通过量化绩效指标、流程和要求来确定。
评价标准应具备可操作性、可比较性和发展性。
制定评价标准的过程需要组织内部相关人员的参与，包括具有质量管理经验和专业知识的相关人员。
评价标准的制定需要充分了解和分析组织的业务流程、质量管理体系和组织内部的质量管理实践情况。
二、评价方法的选择评价方法是评价的工具和手段，选择合适的评价方法可以提高评价的有效性和可信度。
常用的质量管理成熟度评价方法包括问卷调查、访谈、文件审查和实地考察等。
在选择评价方法时，需要综合考虑评价的目的、范围和资源情况。
对于大规模的评价活动，可以选择问卷调查方法；对于特定业务流程或组织部门的评价，可以选择访谈、文件审查和实地考察方法。
评价方法的设计需要明确评价对象、评价内容和评价指标。
评价方法的执行需要进行培训和定义评价规则，以确保评价过程的一致性和可重复性。
三、评价结果的分析与反馈评价结果的分析和反馈是评价的重要环节，通过对评价结果的分析和反馈，可以发现组织的质量管理体系存在的问题和改进的机会，并采取相应的措施进行改进。
评价结果的分析应包括评价数据的整理和统计分析，以及对评价结果的解释和分析。
评价结果的反馈应包括评价报告的撰写和提交，以及对评价结果的传达和解释。
评价结果的分析和反馈需要与相关人员进行交流和讨论，以确定改进方向和制定改进计划。
评价结果的分析和反馈应该是透明和开放的，鼓励组织内部的参与和反馈，并及时跟踪改进的实施和效果。
质量管理成熟度模型评价
质量管理成熟度模型评价质量管理是一个重要的决定因素，可以帮助企业改善产品和服务的质量，提高生产效率，促进企业可持续发展。
为了更好地实施质量管理，许多组织开发了质量管理体系。
质量管理体系可用于评估企业的质量管理水平，从而为企业提供更有效的质量管理趋势等信息。
质量管理成熟度模型（QRMM）是一种被广泛应用的质量管理模型，其目的是评估企业质量管理系统的成熟度，以及实施质量管理的水平。
此外，该模型还可以帮助企业发现和分析质量管理体系中的不足，进而可以改进质量管理体系。
QRMM的评估包括五个不同的阶段，分别是初始状态（Initial）、定义（Definition）、实施（Implementation）、测量（Measurement）、分析（Analysis）和改进（Improvement）。
这些阶段可以分为三个模型，包括质量管理模型（QM）、强化模型（CM）和结构化模型（SM）。
QM模型包括初始状态，定义，实施和测量，旨在评估企业当前质量管理的状态及企业实施质量管理的水平。
CM模型由分析和改进两个阶段组成，旨在评估企业质量管理的绩效，以及对质量管理系统的改进情况。
SM模型则包括五个阶段（初始状态，定义，实施，测量和分析），以此来评价企业质量管理体系的结构和功能。
QRMM有三个重要的特点：一是可以帮助企业了解自身质量管理水平，从而可以更好地实现质量管理改进；二是可以帮助企业搭建质量管理体系，识别有用的质量管理工具和方法；三是可以帮助企业改进质量管理，建立可持续的质量管理体系。
QRMM的实施会面临一定的挑战，主要是由于企业在实施QRMM的过程中的两个主要问题：一是企业缺乏足够的资源，以实施QRMM；其次是需要经历艰苦的过程，以获得QRMM所带来的实际效果。
尽管企业面临着一定的挑战，但QRMM仍然是一个高效有效的质量管理模型，可以帮助企业评估企业质量管理水平，实现改善质量管理，从而帮助企业可持续发展。
因此，建议企业应利用QRMM来构建适合自身企业的质量管理体系，提高质量管理水平，从而帮助企业可持续发展。
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从工作的前端抓起,开始就把事情做正确 “与一开始就没有问题相比， 解决复杂问题的方案再具有原 在过程中预防 创性也没有多少乐趣。” 进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现 使用Poka-Yoke Philip B. Crosby
The Eternally Successful Organization
分组讨论(15分钟)
1. 请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的, 哪些是事后补救? 2. 在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？
3. 如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？
建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例
How do you define it?
工作标准是什么? 第三项基本原则
质量管理成熟度的评价方案
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
第一阶段 无知期 Uncertainty
管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性
质量改进和质量提高: 没有计划的临时性
营业额中的质量成本: 不统计,实际约20%
他山之石可以 攻玉
运用质量成本管理体系持续改进的流程
质量成本管理体系的目标: 推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户
建立质量成本核算体系 质量成本核算体系规划七步法 PONC表盘、趋势图、 柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告 降低损失成本 削减PONC十步骤、8D 六西格玛、精益、QCC
核对订单内容 测试软件 预防性维修保养 验证
产品测试 程序校准
审核帐目 教育与培训 过程控制
质量管理咨询
体系建设
课堂讨论(15分钟):
1.请详细列出您工作和生活中的各三个PONC实例 2.人们为什么往往对PONC视而不见？
解密“管理质量黑箱” 如何从救火到预防？如何减少PONC? 第一次就做对
2012年9月1日 2 公司质量管理的总态: 不清楚要管理什么
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
第二阶段 觉醒期 Awakening
管理层的认知和态度: 认知管理的重要性,但不愿投资 质量在管理中的地位: 分析缺陷的成因,但目的为生产 已经发生问题的处理: 没有长效处理问题的策略,方法
• 为什么简单的事情却如此难以做对 焦点：对自己和对他人（组织）双重标准（宽己严他）
零缺陷的观念是建立在一项事实上 的，这项事实就是错误是由两件 事情所引起的：
能力不足和漫不经心
双重标准：
我们对自己的和对工作的标准是不同 的，我们到银行、去医院时为什么 不能容忍“修修补补”呢？！
“零缺陷”的基本表现--不害怕错误
每一个工作过程都是其他更大工作过程的一部分， 同样，它也可能由更小的部分所组成。
工作流程
乳品企业抢占上游---<21世纪经济报道> •伊利2009年8月自建牧场,规模8000-10000头奶牛 •蒙牛2009年6月KKR投资现代牧业1.5亿美元 •光明2009年武汉奶源基地 1.8亿元,规模6000头奶牛 •三元2009年—2011年 乳牛牧场 10-15亿 规模20000头奶牛
报告：8% 实际：12%-18%
报告：6.5% 实际：8%-12%
报告：2.5% 实际：2.5%-8%
“经过管理层的承 “我们不知道为什 “总有质量问题是 诺和质量改进活 “我们知道为什么 4.公司质量心态 “缺陷预防是我们日 动，我们已能发 么我们的质量会有 不是绝对必需的 我们没有质量问 常工作的一部分” 总论 问题” ？” 题” 现并解决我们的 问题”
检验只能告知已发生的事情
太迟 – 缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 影响正常的工作 设计工程
设计
试验
过程策划
生 产
发生的 成本
5% 3% 2% 5% 85%
对成本的 影响
60% 20% 10% 5% 5%
$1
$10
$100
$1,000
$10,000
如何做到预防—从工作的前端抓起
什么是质量？
请列举工作中的案例
软实力
管理 关系
人理 事理 物理
文化，意识，价值观 法律，制度，规章 功能，外观，合格率
管理质量ＭＱ 质量保证ＱＡ 质量检验ＱＣ
驾驶技经验，素质 交通法规，罚款，扣分 汽车表盘，速度表，油表
硬实力
技术
课堂思考：
谈谈您对”质量”定义的 理解？
质量预防系统的基石：“质量链”
焦点：零缺陷就是一种心态,就是不害怕错误, 不接受错误,不放过错误 零缺陷 :
不害怕错误！不接受错误！不放过错误！
如何衡量质量? 第四项基本原则
质量是用金钱衡量的, 而不是指数
PONC框架
总营业成本=PONC+POC+EFC 质量成本=PONC+POC
PONC ( Pr i ce of Nonconf or mance) 是指由于 没有第一次做对或做错事而造成人财物的 额外浪费 POC ( Pr i ce of Conf or mance) 是指第一次就 把事情做对所付出的成本，它涉及为预防 PONC而实际付出的特别的、额外的代价 EFC ( Er r or f r ee Cost ) 指无失误运做成本
我们的工作标准是零缺陷, 而不是“差不多就好”
“零缺陷”就是建立”第一次就做对”的质量经营系统
仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 避免双重标准 从失败中学习 报告错误时无需害怕 高度重视预防 课堂思考： 为什么我们常常做不到零 缺陷？
“零缺陷”的基本表现--避免双重标准
实践哲学：零缺陷精髓
一个中心： 第一次就做对 两个基本点： 有用和可信赖 三个代表： 客户、员工、供应商 四项基本原则：符合要求、预防、 零缺陷、金钱衡量
课堂思考：
谈谈您对三个代表的理解？
零缺陷
就是
第一次就做对！
它是对预防
的
呼唤和呐喊！
符合要求=奥林匹克精神
思考：质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定： 普通、好、非常好
失败பைடு நூலகம்ONC
POC-应该有的 EFC-必须有的
质量成本总计 销售收 入总计 鉴定 POC 预防 必要成本 利润
PONC-不该有的
PONC要素
POC要素
重新加工 赶工 临时服务 重复运行 存货过多 处理顾客投诉 停机时间 返工 退货 担保费用 报废 应收逾期账款 解释问题的时间
质量链及其成功的4个关键要素和2种衡量方法
4个关键要素：政策-系统-能力-文化（P-S-C-C） 2个关键指标：CSI（内外部及竞争者对比）和PONC(不符合
客户/订 客户/订单单
营销
确定要求 PQ产品质量
研发
采购
制造
符合要求 DQ交付质量
物流
服务
交付/客 交付/客户户
要求补偿 SQ支撑质量
CSI
非质量/不符合要求表现
符合要求
第一次 正确地做事 运营过程 做 正 确 的 事 情
输输 入入 || 材材 料料
业 业务务
需 要 需要要 要求求
关 关系系
输输 出出 || 产产 品品
拒绝 产生PONC
“管理质量黑箱”
预防（零缺陷）
Topic2：建立质量成本科目量化评估模型
-质量成本概念和体系
大师说质量成本 质量成本概念 基本财务概念 PONC的计算方法
创建卓越质量文化之诊断评价模型：质量经营成熟度模型
36
分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC 占营业额的比例（15分钟）
评估项目 第1阶段 -不确定期QC 第2阶段 -觉醒期QA 认识到质量管理 或许有价值，但 不愿投入时间或 金钱来改进 任命强力的质量 负责人，但他的 基本任务仍是使 生产顺畅，是生 产或其他部门的 一部分而已 第3阶段 —启蒙期QM 参加质量改进计 划，对质量管理 有较多认识，比 较支持和协助 质量部门向管理 层负责，所有评 估结果纳入正式 报告，质量经理 在公司管理层有 一定的地位 第4阶段 —智慧期QI 第5阶段 —确定期MQ 不理解质量是管理 1.管理层的认识 的工具，将“质量 和态度 问题”归咎于质量 部门 质量是制造部或工 程部门的事；组织 2.质量管理在组 内可能没有检验部 织管理中的地位 门，比较注重产品 的评估和分类 参加活动，完全了解 认为质量管理是 质量管理基本原则， 公司管理系统中 并充分认识个人在持 的基本部分 续改进中的角色 质量经理成为公司重 要的一员报告有效的 工作情况、采取预防 措施、参加与顾客有 关的事务及指派的特 别的活动 质量经理列席董 事会，预防成为 基本重点，质量 被认为是公司的 先导
PONC
课堂思考:
如果不能“第一次就做对”，对您所在组织意味着什么？ 结合所在组织和部门实际,谈谈您对“质量”的认识和理解? “质量链”概念对企业质量成本管理的意义何在？
建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例
How do you define it?
零缺陷管理的精髓
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零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对”的质量经营系统
质量改进和质量提高: 对问题会策划实施预防性的措施
营业额中的质量成本: 报告的约6.5% , 实际发生的约8%
5 2012年9月1日 公司质量管理的总态: 把预防性措施纳入日常管理工作
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT