关于国有企业绩效管理的思考
提高国有企业投资绩效的思考
提高国有企业投资绩效的思考国有企业在中国经济中扮演着重要角色，其投资绩效的提高关乎国有资产的保值增值，也关系着国家经济发展的稳定和可持续性。
目前我国国有企业在投资活动中存在着一些问题，影响着其投资绩效的提升。
本文将从管理、监管和激励机制等方面对提高国有企业投资绩效进行思考，并提出相应的建议。
一、管理方面国有企业的管理水平直接影响着其投资绩效。
在提高国有企业投资绩效的过程中，需要加强对其管理水平的改进和提升。
国有企业在投资项目的选择评估方面需要更加慎重。
在项目立项初期就需要对项目的市场前景、技术风险、盈利预期等进行全面评估，避免因投资项目选择不当而导致投资绩效不佳的情况发生。
国有企业在投资项目的实施管理方面需要严格把控。
要求国有企业建立科学严谨的项目管理流程，从项目立项、实施到验收都应该有严格的管理制度和规范，确保项目的质量和进度。
国有企业需要加强对投资人才的引进和培养。
加强对投资人员的培训，培养专业化的投资管理人才，提高投资人员的专业素养和管理水平，以提高国有企业的投资绩效。
建议国有企业在管理方面可以通过加强管理制度建设、提升投资人才素质、完善项目管理流程等方式来提高其投资绩效。
二、监管方面国有企业作为国家重要的经济支柱，其投资行为需要受到严格的监管。
加强对国有企业投资行为的监管，可以有效提高国有企业的投资绩效。
需要建立健全的投资项目评估和监督机制。
针对国有企业的投资项目，应该建立一个专门的评估和监督机制，对项目的投资规模、资金来源、盈利预期等进行严格监督，避免投资项目存在违规行为。
需要加强对国有企业投资行为的信息披露和公开透明。
国有企业在进行投资活动时，应该及时公开投资项目的相关信息，接受社会公众的监督和评判，确保投资行为的合法合规。
要加强对国有企业投资项目的跟踪监督。
在项目实施过程中，相关监管部门应该对国有企业的投资项目进行跟踪监督，确保项目的资金使用合理、效益优良。
建议在监管方面可以通过建立评估监督机制、加强信息披露和社会监督、加强跟踪监督等方式来提高国有企业的投资绩效。
国有企业薪酬和绩效管理存在的问题及对策研究
国有企业薪酬和绩效管理存在的问题及对策研究引言作为国家经济的重要组成部分，国有企业在我国的经济发展中起着重要的作用，但是长期以来，国有企业薪酬和绩效管理存在一些问题。
这些问题不仅影响了国有企业的运作效率和员工积极性，也直接关系到国有企业的可持续发展和竞争优势。
本文将分析国有企业薪酬和绩效管理存在的问题，并提出一些应对策略。
问题一：薪酬体系不完善薪酬体系是影响员工积极性和工作动力的重要因素之一，然而，在国有企业中存在着薪酬体系不完善的问题。
首先，薪酬结构过于单一，缺乏灵活性和差异化，导致员工缺乏动力感。
其次，薪酬制度中存在不公平现象，员工对同样的工作内容和工作表现得到的薪酬却有较大差异，容易引发员工的不满情绪，影响工作积极性。
对策一：建立灵活差异化的薪酬制度国有企业应该根据不同岗位的需求和员工的工作表现，建立灵活差异化的薪酬制度。
通过将薪酬与员工的工作贡献和业绩直接挂钩，激励员工积极主动地提高工作效率和质量。
对策二：确保薪酬制度的公平性国有企业需要建立一个公正客观的薪酬评估机制，确保同等工作获得同等薪酬。
同时，可以通过透明公开薪酬评估标准和过程，提高员工的参与度和满意度。
问题二：绩效评估体系不科学绩效评估是企业薪酬管理的基础和核心。
然而，在国有企业中，绩效评估体系存在着不科学的问题。
首先，评估指标过于简单和片面，无法全面衡量员工的工作表现。
其次，评估过程缺乏透明度和参与度，容易造成员工对绩效评估结果的质疑和不满。
对策一：建立科学全面的绩效评估指标体系国有企业应该建立科学全面的绩效评估指标体系，包括员工的工作贡献、业绩目标的达成情况、工作态度和团队合作能力等多个方面。
通过综合评估不同指标，更准确地评估员工的工作表现。
对策二：提升评估过程的透明度和参与度国有企业可以通过建立评估规则和标准，并向员工进行公开说明，提高评估过程的透明度。
同时，鼓励员工参与评估过程，引入员工的自评和同事评价等多维度评估方式，以确保评估结果的客观性和公正性。
提高国有企业投资绩效的思考
提高国有企业投资绩效的思考国有企业作为国家资产的重要组成部分，其投资绩效的提高对于国家经济增长和社会发展具有重要意义。
为了提高国有企业的投资绩效，需要从以下几个方面进行思考。
加强企业投资决策的科学性和合理性。
国有企业在进行投资决策时，应该充分考虑市场需求、技术创新、经济回报等因素，科学评估投资项目的可行性和风险，并通过专业评估机构的支持，提高投资决策的科学性和准确性。
完善国有企业的内部管理机制。
国有企业应建立健全的内部管理机制，包括项目评审、投资决策、监督考核等环节，实现全程管理、全程监控。
加强企业的内部控制，提高决策的透明度和合规性，避免污染问题、信贷风险等不良后果。
改善国有企业的激励机制。
国有企业激励机制应与企业的投资绩效紧密结合，通过灵活的薪酬体系、股权激励、岗位晋升等方式，激发企业员工的积极性和创造力，提高投资绩效。
建立健全国有企业的分红政策，鼓励企业将投资收益进行再投资，推动企业的长期稳定发展。
第四，加强国有企业与社会各方的合作。
国有企业应积极开展与社会各方的合作，包括政府、行业协会、科研机构等。
通过与政府的合作，争取政府支持和政策优惠，降低企业的投资成本，提高投资绩效。
与行业协会和科研机构的合作，可以借鉴优秀经验，共享技术资源，提升企业的科技创新能力。
加强国有企业的社会责任担当。
国有企业作为国家资产的管理者，应积极履行社会责任，包括环境保护、员工权益保障、公益事业支持等。
通过加强企业的社会责任担当，提升企业的社会形象和声誉，为企业发展提供良好的社会环境和公众支持。
提高国有企业投资绩效需要全面考虑企业投资决策的科学性、完善企业的内部管理机制、改善企业的激励机制、加强企业与社会各方的合作以及加强企业的社会责任担当。
通过这些措施的落实，可以提高国有企业的投资绩效，实现国家经济增长和社会发展的良性循环。
浅议国有企业绩效管理方法与优化措施
浅议国有企业绩效管理方法与优化措施【摘要】国有企业作为经济体制中的重要组成部分，其绩效管理对于提高企业效益和竞争力至关重要。
本文旨在探讨国有企业绩效管理方法与优化措施，通过对绩效管理方法的概述和问题分析，提出了建立科学的绩效评价体系、加强员工培训和激励机制、优化管理结构和流程、加强监督和考核机制等四项优化措施。
这些措施有望在国有企业中提高绩效管理水平，增强企业竞争力。
结论部分通过对实施效果的评估和未来研究方向的展望，总结了本文的研究成果，为国有企业绩效管理提供了一定的参考和启示。
通过这些措施的实施，可以有效提升国有企业的运营效率和管理水平，为企业的可持续发展提供有力支持。
【关键词】国有企业、绩效管理、优化措施、绩效评价体系、员工培训、激励机制、管理结构、监督、考核机制、实施效果、未来研究方向、研究总结。
1. 引言1.1 研究背景国有企业作为国家经济的重要支柱，在促进经济发展、保障国家安全等方面起着重要作用。
绩效管理作为国有企业管理的重要手段，直接影响着企业的运营效率和绩效水平。
随着市场经济的发展和改革开放的进程，国有企业绩效管理面临着诸多挑战和问题。
传统的绩效管理方法过于注重指标的数量和执行，忽视了对绩效背后的动因和过程的分析，导致绩效评价不够客观和科学。
国有企业中存在着管理结构不合理、流程繁琐、监督不到位等问题，影响了绩效管理的有效性和实效性。
员工培训和激励机制不够健全，员工的积极性和创造力受到一定程度的制约，影响了企业的整体绩效水平。
针对国有企业绩效管理存在的问题，有必要进行深入研究和探讨，以寻找优化的方法和措施，提高国有企业的绩效水平和竞争力。
部分将重点分析国有企业绩效管理面临的挑战和问题，为接下来探讨优化措施奠定基础。
1.2 研究意义国有企业作为国家经济的重要组成部分，在整个经济体系中发挥着至关重要的作用。
对国有企业绩效管理方法进行研究具有重要的意义。
国有企业绩效管理的科学与否直接影响到企业的经营状况和发展前景。
国有企业绩效考核及薪酬管理研究
国有企业绩效考核及薪酬管理研究引言国有企业是国家和人民的重要财富，其经营状况对国家经济发展具有重要的影响。
为了更有效地管理国有企业，提高其绩效，国有企业绩效考核及薪酬管理成为了研究的热点。
本文将探讨国有企业绩效考核及薪酬管理的相关问题，并提出一些改进建议。
一、国有企业绩效考核的现状国有企业绩效考核与民营企业有很大不同，主要表现在以下几个方面：国有企业的绩效考核具有政治性质。
国有企业在一定程度上受国家政策的影响，其绩效考核往往是依据政府的指标和要求来进行的。
这就使得国有企业的绩效考核与政府的政策密切相关，不同政策下国有企业的绩效考核标准也会有所不同。
国有企业的绩效考核注重社会效益。
国有企业往往承担着一定的社会责任，其绩效考核不仅仅是以经济指标为主，还会考虑到企业对社会的贡献，比如就业、环境保护、公益事业等方面的绩效。
国有企业的绩效考核倾向于长期稳定。
国有企业是国家的支柱产业，其发展需要长期稳定的经营环境和政策支持。
国有企业的绩效考核一般更注重长期的投入产出比较，而不是短期的快速回报。
1.2 国有企业绩效考核存在的问题虽然国有企业绩效考核具有其特殊性，但在实际操作中也存在一些问题。
主要表现在以下几个方面：国有企业的绩效考核缺乏科学性。
由于绩效考核标准受政策等因素影响较大，导致绩效考核缺乏科学性和客观性，容易出现主观因素的干扰，从而影响绩效考核的公平性和准确性。
绩效考核与薪酬挂钩的机制不够完善。
国有企业的薪酬一般以工龄和职务等因素为主，绩效考核只是作为辅助因素。
这就导致了绩效考核的真实性和有效性受到一定的削弱，员工的绩效动力不足。
国有企业绩效考核缺乏相应的激励机制。
由于国有企业的特殊性，其绩效考核往往受到固定利益分配模式的影响，缺乏相应的激励机制，导致员工对绩效考核的重视程度不高。
2.1 国有企业薪酬管理的特点国有企业的薪酬结构相对较为单一。
由于国有企业的薪酬一般以工龄和职务等因素为主，导致薪酬结构相对较为单一，员工的薪酬差距不大。
国有企业预算管理与绩效考核问题研究
国有企业预算管理与绩效考核问题研究国有企业是指国家所有或国家控股的企业，其预算管理和绩效考核是国有企业管理的重要组成部分。
本文将探讨国有企业预算管理与绩效考核问题，并提出一些建议。
1. 预算编制不合理：国有企业预算编制存在着多个问题。
预算编制的时限较短，导致缺乏充分的讨论与协调，可能出现各部门之间的利益冲突。
预算编制不够科学，无法准确计算和预测企业的收入和支出，造成预算执行偏差。
2. 预算执行不到位：国有企业在执行预算过程中存在一些问题。
预算执行缺乏有效的监督和控制，导致资金浪费和效益低下。
预算执行中存在反应迟钝的问题，无法及时处理与调整预算执行中出现的问题。
3. 预算评价不够科学：国有企业的预算评价存在一定的问题。
预算评价缺乏科学性，无法全面、客观地评价企业的绩效和效益。
预算评价过于依赖经济指标，忽视了企业的社会效益和环境效益。
1. 考核指标不合理：国有企业的绩效考核指标通常以经济指标为主，忽视了企业的社会效益和环境效益。
这导致企业在追求经济效益的过程中，对环境和社会的负面影响增加，不利于企业的可持续发展。
2. 考核标准不公正：国有企业的绩效考核标准普遍存在着不公正的问题。
由于考核标准的主观性和不确定性，容易导致员工和管理者的行为不正当，损害企业利益。
考核标准的有效性也不足，无法准确衡量员工和管理者的绩效水平，影响了绩效考核的公正性和公平性。
3. 考核过程不透明：国有企业的绩效考核过程缺乏透明性。
由于缺乏有效的信息披露和公开，员工和管理者往往对考核结果的形成过程存在疑虑，不信任考核结果，容易导致动机不纯和工作积极性不高。
1. 改进预算编制：国有企业应该根据实际情况，合理安排预算编制的时间和阶段，确保预算编制充分参与和充分讨论。
预算编制应该依据科学方法进行，考虑各种因素和风险，并加强预算的监控和调整。
2. 加强预算执行：国有企业应该建立完善的预算执行体系，明确责任和权限，加强对预算执行的监督和控制。
关于构建高效精进国有企业绩效管理体系的几点思考——某供应链企业的绩效管理案例分析
CULTURE 关于构建高效精进国有企业绩效管理体系的几点思考—某供应链企业的绩效管理案例分析洪宾霞 厦门港口商务资讯有限公司摘 要 随着商业格局的激荡变化，在数字经济、产业互联网及企业高质量发展的形势下，面临员工队伍多元化与职业价值观的改变，人力资源管理面临越来越严峻的挑战。
管理变革从关注运营向关注战略转变，人力资源管理定位为一种战略职能，“国家人才强国战略”的实施，推进人力资源效能成为战略规划目标的核心构成。
如何保证人力资源效能充分发挥，这就凸显了人力资源三大基石之一—绩效管理的重要性。
为了使人才的能力充分发挥出来，企业必须积极开展高效和全面的绩效管理工作。
文章将对企业人力资源管理的意义进行分析，探讨当前供应链企业绩效管理工作中存在的主要问题，并探究构建高效精进的绩效管理体系的有关设想和建议。
关键词 供应链企业 人力资源管理 绩效管理中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）28-125-04供应链企业的发展是以客户需求为导向，以促进企业发展为目标，以提升绩效管理效能为根本，构建科学高效的能力资源管理体系，推进企业高质量发展，实现人和企业同成长、共发展的双赢格局。
一、公司概况以及绩效管理现状分析（一）公司绩效管理概况1.公司员工的整体状况。
G公司是一家省属经营港口商贸业务国企。
公司成立于2013年，共内设10个工作部门，其中前台业务部门3个，中台管控部门5个，后台职能部门2个，现有员工人数为110人。
其中，高级管理人员3人，占比2.7%，中层管理人员13人，占比11.82%，市场序列业务类员工27人，占比24.55%，运营序列合规风控类人员3人，占比2.73%，单证类人员27人，占比24.55%，物流管理类人员19人，占比17.27%，信息技术类人员4人，占比3.64%，职能序列财务行政类人员14人，占比12.73%。
2.公司绩效制度的运行特点。
（1）分类管理。
浅谈国有企业绩效考核的难点及解决对策
浅谈国有企业绩效考核的难点及解决对策国有企业作为国家的重要经济支柱，承担着促进经济增长、保障国家安全、增加就业岗位等重要职责。
而国有企业绩效考核，是评价企业经营绩效和管理水平的重要手段，对国有企业的管理与发展至关重要。
国有企业绩效考核也面临着一系列的难点，如何解决这些难题成为了摆在国有企业管理人员面前的挑战。
本文将从浅谈国有企业绩效考核的难点及解决对策进行阐述。
一、国有企业绩效考核的难点1.指标选择难题国有企业绩效考核需要选择能够客观反映企业经营状况的指标，而国有企业的经营特点复杂多样，如何选择适合的指标成为了绩效考核的首要难点。
有些指标可能会受到外部环境、政策、市场等因素的影响，导致指标选择的不确定性。
2.指标权衡难题国有企业绩效考核需要综合考虑企业的经济效益、社会效益、环境效益等多方面因素，但这些因素之间可能存在着权衡关系，如何在这些因素之间取得平衡，权衡各种利益是一个难点。
3.数据获取难题国有企业绩效考核需要依赖大量的数据进行评估，而国有企业的信息系统可能存在着不完善或者数据不够准确的情况，导致数据的获取难度加大。
4.主体选择难题国有企业的绩效考核主体可能涉及到国资委、地方政府、企业管理层等多方主体，如何协调各方利益、明确责任主体是一个难题。
5.激励机制难题国有企业绩效考核需要激励的也需要限制滥用权力的可能，如何建立合理的激励机制是一个难题。
二、解决对策1.建立科学合理的指标体系国有企业可以结合企业自身的特点，选取客观、可量化的指标，建立科学合理的指标体系，并根据企业的特点和经营目标进行合理的权衡，避免盲目追求某一方面指标而忽视其他指标的情况。
2.加强信息化建设国有企业可以加强信息化建设，完善企业管理信息系统，提高数据的准确性和及时性，以提高绩效考核的效率和准确性。
3.建立绩效考核的责任主体国有企业应当明确绩效考核的责任主体，健全考核机制，明确各方的职责和权利，并建立相应的监督和奖惩机制。
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湖北省高等教育自学考试毕业论文关于国有企业绩效管理的思考主考学校：专业：行政管理指导老师：考生姓名：工作单位：2011年8月29日目录内容摘要： (4)一、绩效管理的内涵与意义 (5)（一）绩效管理的基本含义 (5)（二）绩效管理对企业管理的作用 (6)二、当前国有企业绩效管理的问题分析 (7)（一）对绩效管理的认识不清，定位不正确 (7)（二）绩效指标的制定缺乏科学性和针对性 (8)（三）绩效考核周期的设置不合理 (8)（四）考核方式不够合理 (9)（五）绩效考核与其他管理工作脱节 (10)三、现代国有企业绩效管理的对策 (10)（一）明确绩效管理各阶层在绩效管理中的角色和定位 (10)（二）创新绩效管理的思路 (11)（三）绩效计划的制定重视员工的参与与承诺 (13)（四）强调绩效管理的“绩效提升功能” (14)（五）加强培训确保绩效管理的有效实施 (14)（六）确保绩效管理循环的有效运行 (14)四、现代国有企业绩效管理的特点分析 (15)（一）国有企业的定义 (15)（二）国有企业的特征 (15)（三）国有企业中员工的地位和作用 (16)（四）国有企业中的管理者与政府、与员工的关系 (17)（五）新形势下现代国有企业绩效管理的发展趋势 (17)五、总结 (18)内容摘要：绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措,但如何科学地实施绩效管理却困难重重,各种问题认识不清、处理不当往往导致事与愿违。
本文剖析了我国企业人力资源绩效管理存在问题及其原因，在此基础之上对建立和实施有效的企业人力资源绩效动态管理体系过程中的难点和应该考虑的主要因素进行了阐述，提出了一系列在中国企业推行人力资源绩效动态管理体系的有效措施。
关键词：绩效管理对策国有企业100多年前管理学就在研究怎么提高劳动者的工作效率？，现在还在问：如何提高人的工作绩效？如何有效地调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续提高他们的绩效水平，是倍受企业关注的焦点，特别国有企业。
在新的形势下，如何学习实践科学发展观，实现科学发展上水平？在绩效管理方面，实施科学有效的绩效管理，是提高国有企业的组织运营效率和员工工作效率的根本途径。
结合国有企业的特点和发展趋势，具体分析如下：一、绩效管理的内涵与意义随着经济全球化和信息时代的到来，企业之间的竞争日趋激烈，国有企业在市场经济的环境下既面临机遇又面对挑战。
如何增强国有企业的竞争优势，如何提高员工的积极性，科学有效的绩效管理将发挥重要的作用。
绩效管理的意义主要体现在如下几点:（一）绩效管理的基本含义绩效管理是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续过程。
绩效管理的定义包括两层含义：1、连续过程。
是指绩效管理是连续的，它是一个设定目标和任务→观察绩效→不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。
2、与战略目标一致。
是指绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标，并协助组织获得有竞争力的优势。
绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立了一个直接的联系，使员工对组织的贡献清晰。
（二）绩效管理对企业管理的作用1、实现企业的战略目标如我公司提出了承建项目“高、大、精、深及精细化管理”的要求，这是我们的企业使命和远景。
但如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为口号和宣言，失去激励员工的价值。
而绩效管理系统通过目标体系与指标体系，将企业的战略目标与员工的日常工作活动紧密地联系在一起，并通过各种监控指标，随时了解企业的战略执行情况并及时采取必要的措施，才能够保障目标的实现。
2．激发员工的工作热情企业的绩效管理，不是用来考核和控制员工的，而是用来激励和培养员工的，它是凝聚员工激情的力量，是指引员工奋进的灯塔，是让员工展现才华、实现价值的舞台。
通过目标体系的建立和层层分解，使员工认识到自己的日常工作与企业的战略目标是息息相关的，从而激发员工的成就感和使命感，当这种信念转化为实际行动后，员工将会更加自觉主动地做好自己的本职工作。
如我公司“精细化管理”这个指标，经分解到部门和岗位，员工才能深刻地感受到自己工作的好坏与项目建设成本及项目安全质量有着密切的关系，如果技术管理人员有着超前的方案，成本运营部能够估算出最优的成本计划，人力资源配置合理一点，公司的工程质量品及安全文明指标成为国内领先水平将不再是建筑企业的口号。
3．提高企业的管理水平绩效管理体系，通过强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作的主动性与创造性，促进企业管理水平的提升和员工个人能力的发展，实现管理过程的预控、可控和在控，确保企业目标的实现。
各级组织及时对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩、激励和鞭策，让组织中的每个成员随时都保持良好的、积极的、活跃的和健康的状态，这是能够让人快乐工作的组织保障体系。
二、当前国有企业绩效管理的问题分析如何科学有效地实施绩效管理，是国有企业管理者面临的难题。
很多企业已认识到了绩效管理的重要性，并且在绩效管理中投入了很多的精力、物力和财力，但目前很多国有企业的绩效管理仍然没有取得良好的效果，究其原因存在一些误区，主要问题是：（一）对绩效管理的认识不清，定位不正确一些企业的人力资源管理者进行交流，当问其企业的绩效管理是如何进行时，回答是制定了某某考核办法，发布了某某红头文件，优良中差考核结果决定了何种程度的奖金分配，与员工的工资收入挂钩，不涉及绩效计划的制定、绩效过程的监控、绩效结果的沟通和改进等环节，单纯地把绩效管理等同于绩效考核。
这是对绩效管理的认识不清，对绩效管理的定位不正确造成的。
绩效管理的核心问题是定位，就是要通过实施绩效管理解决什么问题，明确管理的目标是什么，定位不同必然影响管理的实施，缺乏管理的目标性必将形成绩效管理的定位过于局限和狭窄，绩效管理流于形式。
根据现代管理思想，绩效管理的目的是对管理过程的一种控制，核心目标是通过跟踪了解组织和员工的工作绩效，并通过结果反馈实现员工工作业绩的提升，改善企业的管理。
如果管理者对绩效管理的认识不清、定位正确，必将走入绩效考核的误区，达不到预期的效果。
（二）绩效指标的制定缺乏科学性和针对性绩效管理体系建立中，制定什么样的指标是一个重要的、也是比较难的问题。
有个企业做绩效管理，制定了258个大大小小的指标，我想这家公司有几个人把这258个指标说得清楚明白？清华大学曹仰锋老师讲授《绩效管理》课程中，曹老师请全班女生说一说自己先择老公的标准是什么，结果一共列出了帅气、个子高、有学识、能赚钱、关心人、有孝心等老公13条标准。
试想，按照这样的标准能够容易选到满意的老公吗？回答是否定的。
同样的道理，企业的绩效指标的制定就象选择老公一样要科学，要能抓住关键，要具有科学性和针对性。
一般来讲，对员工的绩效进行评价的指标应与其工作产出直接相关，可以采用如完成率、满意度等结果类指标对其工作结果进行评价；而对工作过程进行评价的指标应为过程指标，行为性指标应客观描述和评价，避免主观和空泛，缺乏科学性和针对性。
（三）绩效考核周期的设置不合理绩效考核周期有的企业为一年一考，有的为一月一考，也有的人说一季一考最适合，那么究竟设置为多长合适呢？实际情况是，不同的指标需要设置不同的考核周期，最短的考核比如开会迟到，当场就应该考核，以警示本人及其他人员不能再迟到，时间长了再来考核效果就没有了。
对员工任务类绩效指标，绩效考核周期一般设置为1个月较为合适，以让考核者对被考核者在较短时间内的工作情况有清晰的记录和印象，时间长了大家都不是很清楚，印象也不深刻，对被考核者来讲也不能够在短期内发现和改进自己在工作中存在的问题，以避免将问题积累成堆时再来处理的难处和被动。
对一些在员工工作过程中表现的指标，如满意度等，则需要在相对较长的时间如半年或一年进行考核，因为这些指标需要在相对较长的时间内才能得出相对客观的结论。
（四）考核方式不够合理在绩效考核中，常常有企业模仿搞360度考核，上下前后左右都来参与，搞得考核过程很复杂效果也不好，也有的简单化，直接让上级一个人说了算，还有的企业成立了专门的考核小组，让小组的成员来考核，我认为这几种考核方式都是极端的、片面的和不合理的。
要想使考核工作有效，考核人的确定很重要，也就是考核人与被考核人的关系的确定很关键。
一般来讲，应该针对绩效指标来确定考核关系，要让对绩效指标最清楚的人来评价。
比如迟到，做考勤记录的人最清楚；工作完成质量，布置工作的人最清楚；团队协作情况，与其共事的同事们最清楚；执行力，上级最清楚。
（五）绩效考核与其他管理工作脱节绩效管理不是一个独立的管理手段，要想做好绩效管理，还要做好绩效周期开始时的计划、指标确定、绩效沟通、目标达成等工作，绩效考核后还要进行绩效反馈和沟通。
许多企业把重点放在了考核上，与其他工作严重脱节，没有把考核放到一个闭环的管理过程中，绩效管理的整体效果没有能够很好地发挥好，时间长了又将回到靠行政命令来进行管理的老套法。
以上是目前许多企业在绩效管理中经常会出现的问题，这只是个人看法，不完全对，但要想使绩效管理真正有效，还得与其他工作共同配合，如薪酬激励、人才选拔和任用、教育培训等等，我公司在这方面的工作虽做了一些探索，还不够成熟，目前仍还在进一步研究。
三、现代国有企业绩效管理的对策（一）明确绩效管理各阶层在绩效管理中的角色和定位推行绩效管理应是全员参与的过程，只靠某一个部门是很难有效实施的，因此，企业应该成立专门的绩效管理办公室，再加上部门和员工的配合，明确各自的角色和责任。
根据本人的基层管理工作经验，建议关键角色及定位分配如下：⑴绩效管理办公室：①制定并完善绩效管理办法和操作标准，指导督促各部门开展绩效管理工作；②设计提供绩效管理所需的各种表格，汇总分析评价结果；③建立员工绩效档案；④收集记录绩效管理中的各种反馈信息，回答或解决员工问题；⑤负责员工绩效培训，使所有员工对绩效管理有正确的认识并明确应承担的责任；⑥接受员工投诉并及时做出处理；⑦进行绩效考核效度和信度的检验，确保评价客观公正；⑧定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。
⑵部门负责人：①各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作；②制定部门绩效计划，指导部门员工制定岗位绩效计划；③定期召开部门绩效会议，检查、分析绩效计划的制定和执行情况；④进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟踪、指导并记录员工绩效计划执行中的关键事项；⑤经常与员工进行面谈沟通，分析员工工作与绩效计划之间的偏差，与员工共同制定绩效改进计划；⑥对本部门绩效管理中存在的问题及时与绩效管理办公室进行沟通。
⑶员工：①认真学习绩效管理有关政策制度，理解并支持绩效管理工作；②在部门负责人的指导下制定个人绩效计划；③收集记录本人绩效数据；④主动寻求和配合对绩效目标完成情况进行反馈；⑤主动改进不足，与上级一起制定绩效改进措施；⑥对于绩效管理中存在的问题，及时向部门负责人或绩效管理办公室反映。