国有企业绩效管理问题分析
国有企业绩效考核存在的问题及建议
国有企业绩效考核存在的问题及建议随着国有企业改革的不断深入，绩效考核已经成为企业管理的重要方式之一。
然而，在实践中，国有企业绩效考核还存在许多问题，限制了其进一步发展。
本文将从几个方面分析这些问题，并提出相应的建议。
一、指标体系不合理国有企业绩效考核的指标体系通常由政府或公司高层设计，其指标体系往往缺乏科学性和实用性。
经营管理者在制定企业绩效目标时，无法将指标与企业的战略、目标、资源、组织结构、管理环境等因素融合，并根据企业的实际情况制定自己的绩效考核指标，导致评价结果不尽如人意。
针对这个问题，建议国有企业应该构建科学、合理、完整的绩效考核指标体系，并将其与企业的战略和目标紧密结合。
同时，企业应该根据实际情况个性化审查、调整指标体系，确保其适应性。
二、考核过程不公正在国有企业绩效考核的过程中，常常出现人为干预、操纵和评分不公的现象。
有些领导干部会以政治表现和关系为条件，来决定评分和晋升，而不是以工作表现和能力为基础，导致人员选拔和使用的公正性和科学性遭到损害。
为解决这个问题，建议国有企业将绩效考核机制纳入公司治理机制中，建立健全的评价标准和程序，并严格遵守程序和标准，防止人为干预和操纵。
同时，公司还应该建立信息透明渠道，向员工公开评分体系和评分原则。
让每一位员工都能够看到自己的得分和排名，以激励员工的工作积极性。
三、绩效考核与激励机制不配套国有企业的绩效考核与激励机制之间常常存在不协调、不配套的问题。
企业往往只重视绩效考核的结果，而忽略了内容上的合理性和科学性，没能形成为员工提供适当激励的激励机制，从而导致员工积极性不高，工作效率低下。
为解决这个问题，建议国有企业应该建立完善的绩效考核与激励体系，并将绩效考核与员工薪酬、职务晋升和岗位变动等紧密结合。
同时，要加强对员工的能力培养和的技术培训，激励员工的创造性，提高整体绩效。
四、绩效考核结果没有长期性在国有企业绩效考核的过程中，许多企业只对短期业绩进行考核，缺乏长期性和后效性。
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略
国有企业绩效管理中存在的主要问题及其应对策略国有企业绩效管理中存在的主要问题包括：目标制定不合理、绩效评估体系不完善、激励机制不明确、绩效考核方式过于简单、信息不对称等。
国有企业绩效管理中的目标制定存在不合理的问题。
在一些国有企业中，目标制定过于模糊，缺乏明确的方向和指标，导致绩效评估的标准不明确，无法衡量企业的发展状况和员工的工作效果。
为了解决这个问题，国有企业应该制定明确的目标，并将其与企业的战略、发展方向相匹配，确保目标的可量化和可评估性。
绩效评估体系不完善也是国有企业绩效管理中的一个问题。
一些国有企业的绩效评估体系只注重指标的完成情况，忽视了质量和效益的考虑，导致评估结果不准确。
为了解决这个问题，国有企业应该建立科学合理的绩效评估体系，并考虑到各种因素的综合影响，如质量、效益、创新等，确保评估结果的准确性和全面性。
激励机制不明确也是国有企业绩效管理中的一个问题。
由于国有企业存在着权力过于集中、激励措施不完善等问题，导致员工的积极性和创造力受到限制。
为了解决这个问题，国有企业应该建立灵活多样的激励机制，包括薪酬激励、职称晋升、福利待遇等，增添员工的工作动力和激情。
第四，国有企业绩效考核方式过于简单也是一个问题。
一些国有企业的绩效考核方式主要以工作量和任务完成情况为标准，忽视了员工的综合素质和能力的考核。
为了解决这个问题，国有企业应该采用多元化的绩效考核方式，包括360度评估、绩效表现评价等，对员工的工作能力、合作精神等进行综合评价，提高考核的准确性和公正性。
国有企业绩效管理中还存在信息不对称的问题。
由于信息不对称，员工无法准确了解企业的目标和要求，从而影响了绩效的提升。
为了解决这个问题，国有企业应该加强内部沟通和信息共享，确保员工能够及时获得准确的信息，提高员工的工作效率和工作满意度。
国有企业绩效管理存在的主要问题包括目标制定不合理、绩效评估体系不完善、激励机制不明确、绩效考核方式过于简单、信息不对称等。
国有企业薪酬和绩效管理存在的问题及对策研究
国有企业薪酬和绩效管理存在的问题及对策研究引言作为国家经济的重要组成部分，国有企业在我国的经济发展中起着重要的作用，但是长期以来，国有企业薪酬和绩效管理存在一些问题。
这些问题不仅影响了国有企业的运作效率和员工积极性，也直接关系到国有企业的可持续发展和竞争优势。
本文将分析国有企业薪酬和绩效管理存在的问题，并提出一些应对策略。
问题一：薪酬体系不完善薪酬体系是影响员工积极性和工作动力的重要因素之一，然而，在国有企业中存在着薪酬体系不完善的问题。
首先，薪酬结构过于单一，缺乏灵活性和差异化，导致员工缺乏动力感。
其次，薪酬制度中存在不公平现象，员工对同样的工作内容和工作表现得到的薪酬却有较大差异，容易引发员工的不满情绪，影响工作积极性。
对策一：建立灵活差异化的薪酬制度国有企业应该根据不同岗位的需求和员工的工作表现，建立灵活差异化的薪酬制度。
通过将薪酬与员工的工作贡献和业绩直接挂钩，激励员工积极主动地提高工作效率和质量。
对策二：确保薪酬制度的公平性国有企业需要建立一个公正客观的薪酬评估机制，确保同等工作获得同等薪酬。
同时，可以通过透明公开薪酬评估标准和过程，提高员工的参与度和满意度。
问题二：绩效评估体系不科学绩效评估是企业薪酬管理的基础和核心。
然而，在国有企业中，绩效评估体系存在着不科学的问题。
首先，评估指标过于简单和片面，无法全面衡量员工的工作表现。
其次，评估过程缺乏透明度和参与度，容易造成员工对绩效评估结果的质疑和不满。
对策一：建立科学全面的绩效评估指标体系国有企业应该建立科学全面的绩效评估指标体系，包括员工的工作贡献、业绩目标的达成情况、工作态度和团队合作能力等多个方面。
通过综合评估不同指标，更准确地评估员工的工作表现。
对策二：提升评估过程的透明度和参与度国有企业可以通过建立评估规则和标准，并向员工进行公开说明，提高评估过程的透明度。
同时，鼓励员工参与评估过程，引入员工的自评和同事评价等多维度评估方式，以确保评估结果的客观性和公正性。
国有企业绩效考核体系存在的问题及完善策略
国有企业绩效考核体系存在的问题及完善策略国有企业管理工作纷繁复杂，在各项管理活动中，绩效考核体系不可或缺。
国有企业定期开展绩效考核工作，确保考核过程公平公正、考核结果客观准确，可以在一定程度上激发员工的潜力，让员工个人目标得以实现的同时，也为促进企业长远发展奠定基础。
如今，绩效考核已经受到了国有企业的普遍关注和重视，着手优化和完善绩效考核体系的企业数量持续增加，但是，由于受各方面因素影响和制约，大部分国有企业绩效考核体系建设仍未达到预期效果，难以发挥应有的作用，企业的发展也因此受阻。
一、国有企业建立绩效考核体系的重要性（一）有利于激发员工内在潜力在建立健全绩效考核体系的过程中，企业通常会优化相关机制，比如责任机制、奖惩机制等，针对不同岗位制定不同的评价方法，使各个部门的评价目标更明确、评价方式更合理。
充分发挥奖惩机制的作用，培养员工认真负责的工作态度，激发其工作积极性和主动性，促使员工自觉发挥主观能动性，积极为企业的业务活动开展贡献自己的力量，使得员工在企业中实现个人价值和目标，同时，也为企业的发展助力。
根据公司的发展战略规划和目标，以责任机制为前提设置合理的绩效考核目标，针对特定岗位设置相应的工作任务。
同时，通过落实奖惩机制督促员工尽职尽责，如期完成工作任务的，企业有相应的奖励举措。
将责任机制、奖惩机制和考核体系相融合，通过引导员工的思想观念及行为，激励员工主动思考、深入挖掘自身潜力、积极为企业做贡献，实现企业目标，一步一步向企业发展战略目标前进。
（二）为制定薪酬待遇提供依据随着社会主义市场经济快速发展，国有企业在实施管理工作时必须坚持收入分配市场化原则，考核分配与贡献情况挂钩，合理拉开薪酬分配差距。
这不仅可以激发员工的积极性和创造力，还能提高其认同感以及归属感，并提高全员凝聚力，促使各部门形成合力，共同为企业发展做贡献。
国有企业在评估员工绩效时，通常需要实行绩效考核，通过建立完善的绩效考核体系，并定期或不定期地开展绩效考核工作，企业能准确客观地评估不同部门、岗位人员的实际工作成效，为制定薪酬标准以及完善福利保障制度提供科学依据，确保薪资标准公平且合理、福利制度健全且完善，防止出现“大锅饭”“一言堂”等现象，使得企业内部形成良性竞争氛围，员工都具有积极向上的心态[1]。
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策
国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策国有大型企业是国家经济的支柱力量，承担着国家重大的经济建设任务。
为了提高国有大型企业的绩效和竞争力，国家出台了一系列的政策和措施，其中重要的一项就是实施绩效管理。
国有大型企业绩效管理实施中存在一些问题，需要采取相应的对策来解决。
本文将对国有大型企业绩效管理实施中的问题及对策进行分析和探讨。
1. 绩效考核体系不完善国有大型企业由于历史原因和体制机制上的局限性，绩效考核体系相对滞后，往往存在定性评价多、定量评价少的情况。
这种情况下，员工的表现和业绩不能全面客观地得到评价，导致绩效管理的有效性受到影响。
2. 绩效目标设置不合理在国有大型企业中，绩效目标设置往往不够明确、具体和可衡量，缺乏可操作性和可达性，导致员工没有明确的方向和目标，难以有效开展工作。
3. 绩效管理体系缺乏激励机制国有大型企业的绩效管理体系中，激励机制比较薄弱，激励方式单一，缺乏激励多元化和灵活性，难以激发员工的工作积极性和创造性。
4. 绩效管理流程不畅在国有大型企业中，绩效管理流程相对繁杂，往往需要通过多级审核和审批，导致流程不畅、效率低下，影响了绩效管理工作的开展。
1. 完善绩效考核体系国有大型企业应该根据自身的发展需求和特点，建立和完善科学合理的绩效考核体系，注重定量指标的设立和完善，使绩效考核更加客观和科学。
可以借鉴市场化企业的先进经验，引入多元化的评价方式，鼓励员工参与绩效考核，提高绩效考核的公正性和透明度。
3. 健全激励机制国有大型企业应该建立健全的激励机制，薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等各种激励方式应该有机结合，使员工在实现个人价值的也能为企业创造更多的价值。
4. 优化绩效管理流程国有大型企业应该简化绩效管理流程，提高流程的透明度和效率，降低绩效管理的成本，减少不必要的审批和重复工作，提高绩效管理工作的效率和质量。
国有企业绩效评价存在的问题及对策
国有企业绩效评价存在的问题及对策国有企业绩效评价存在的问题及对策一、引言国有企业作为国家经济发展的重要组成部分，其绩效评价直接影响着国家整体经济的发展水平。
然而，长期以来，国有企业绩效评价存在一系列问题，制约了其进一步发展和提高。
本文旨在分析国有企业绩效评价存在的问题，并提出相应对策，以期促进国有企业绩效评价的科学性和客观性。
二、问题分析2.1 单一指标评价体系国有企业绩效评价往往过于侧重单一指标，如营业收入、利润等。
这种单一指标评价体系无法全面反映企业的真实状况，容易造成评价结果的片面性。
2.2 数据真实性问题在绩效评价过程中，国有企业往往存在数据造假的情况，为了获取更好的绩效评价结果，一些企业不惜采取不正当手段，使企业绩效评价失去科学性和可信性。
2.3 缺乏激励机制目前，国有企业绩效评价中缺乏相应的激励机制，导致企业员工缺乏积极性和主动性，从而影响企业整体的绩效水平。
2.4 不透明度和缺乏公正性国有企业的绩效评价往往缺乏透明度和公正性，评价标准和流程并不完善，容易造成评价结果的主观性和不公正性。
三、对策建议3.1 建立多维度绩效评价体系建立多维度的绩效评价体系，可以更全面地评估企业的绩效表现。
除了营业收入和利润等经济指标外，还可以考虑企业的社会责任履行、环保情况、创新能力等因素，以便更全面地评价国有企业的绩效水平。
3.2 加强数据真实性监管加强对国有企业绩效评价数据真实性的监管，建立健全的数据查核机制。
严惩数据造假行为，确保评价结果的科学性和可信性。
3.3 设立激励机制为国有企业员工设立明确的激励机制，通过绩效考核、薪酬激励、晋升机会等方式，激发员工的积极性和主动性，提高企业整体的绩效水平。
3.4 提高评价透明度和公正性建立完善的评价标准和流程，提高评价的透明度和公正性。
可以通过公开评价指标和流程，让企业和员工参与评价过程，增加评价结果的客观性和公正性。
四、结论国有企业绩效评价存在的问题涉及单一指标评价体系、数据真实性问题、激励机制不足以及评价不公正等方面。
国有企业绩效考核存在的问题及建议
国有企业绩效考核存在的问题及建议国有企业在我国经济中扮演着重要的角色，其绩效考核直接影响着企业的发展和国家的经济运行。
当前国有企业绩效考核存在着诸多问题，如何有效地解决这些问题，提升国有企业的绩效成为了迫切需要解决的问题。
本文将围绕国有企业绩效考核存在的问题进行分析，并针对这些问题提出相应的建议。
1. 考核指标单一目前国有企业绩效考核中的指标多以企业经济利润为主，忽视了企业的社会责任、环境保护、员工福利等多个方面的绩效表现。
这种单一的考核指标导致企业在追求经济利润的同时忽视了其他方面的绩效表现，容易出现盲目追求利润、缺乏社会责任的现象。
2. 考核内容不够全面国有企业绩效考核内容偏重于企业内部的运营表现，忽视了对外部环境的适应能力和绩效表现。
并未对企业的创新能力、市场竞争力等方面进行充分考核，导致企业在市场竞争激烈的环境中难以立于不败之地。
3. 考核方法不科学国有企业绩效考核方法多采用传统的定量指标评价，忽视了定性指标的考核。
在考核过程中容易出现指标过于刻板、不符合实际情况的现象。
由于考核方法的不科学导致了企业管理者和员工的工作积极性不足，影响了企业的整体绩效。
4. 考核结果利益输送一些国有企业绩效考核结果并未体现出真实的企业绩效，而是被一些官员或部门利用来牟取私利。
这种利益输送导致了国有企业绩效考核结果的真实性受到了严重的影响，降低了国有企业的整体绩效水平。
5. 排名和评价不公平在国有企业绩效考核中，一些企业可能会通过与上级单位或有关人员关系来获取更好的考核结果，而并非真实的绩效表现。
这种不公平的考核导致了企业之间的竞争活动不健康，降低了企业的整体绩效水平。
4. 建立监督机制国有企业绩效考核结果应该建立监督机制，确保考核结果的真实性和公正性。
要对企业绩效考核的过程进行透明化管理，杜绝利益输送等违规行为的发生，提高国有企业的整体绩效水平。
5. 公平公正的评价在国有企业绩效考核中，要确保考核评价的公平公正，杜绝利用关系等不正当手段获取好的考核结果。
国有企业绩效考核存在的问题及建议
国有企业绩效考核存在的问题及建议国有企业作为国家经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着至关重要的作用。
由于一些历史原因和体制机制性问题，国有企业的绩效考核存在一些问题，导致其在市场竞争中难以取得优势地位。
本文将从国有企业绩效考核存在的问题以及提出相关建议进行探讨。
国有企业绩效考核存在的问题主要表现在以下几个方面：一、权力与责任不对等：在一些国有企业中，领导者的权力过大，而责任却不明确。
这导致了决策不够科学、程序不够规范、责任不够明确，容易出现“大包大揽”的现象，影响了企业的绩效考核标准。
二、目标设置不明确：国有企业的绩效考核目标通常是由上级政府或相关部门下达，往往没有充分考虑到市场化的需求和企业的实际情况，目标设置的不确定性导致了绩效考核的失真性。
三、绩效考核体系不完善：一些国有企业的绩效考核体系相对滞后，没有与时俱进，无法实时反映企业的真实运营情况，导致了绩效考核的失真和不准确。
基于以上问题，我们有必要提出一些相关建议来改进国有企业的绩效考核体系，以提高国有企业的整体竞争力和经济效益。
一、建立科学的权责分明制度国有企业应当建立科学的权责分明制度，明确每个管理者和员工的职责范围，加强内部管理机制，防止领导者过度集权，营造公平、公正、公开的企业管理环境。
这样可以有效解决决策不够科学、程序不够规范、责任不够明确的问题，提高企业绩效的质量和效益。
二、建立市场化的绩效考核机制国有企业应当在绩效考核体系中引入市场化的机制，充分考虑市场需求，明确企业的绩效考核目标，从而更加贴合企业的实际情况，提高绩效考核的透明度和公正性。
企业可以通过市场化的绩效考核机制，激发员工的积极性，提高企业的经营效益。
三、健全绩效考核体系，完善考核对象和指标体系国有企业应当健全绩效考核体系，完善考核对象和指标体系，包括企业整体绩效考核和个人员工绩效考核。
在考核对象方面，应当充分考虑企业的经济效益、社会责任、环境保护等方面，全面评估企业的绩效情况。
国企绩效考核体系现状及存在的问题分析
国企绩效考核体系现状及存在的问题分析国企绩效考核体系是对国有企业员工工作绩效进行评价和激励的重要手段。
它不仅关系到企业的经营管理，也直接影响着员工的工作积极性和团队合作精神。
当前国有企业绩效考核体系存在一些问题，例如过于注重指标达成，忽视员工发展，缺乏灵活性和公平性等。
本文就国企绩效考核体系现状及存在的问题进行分析，以期为国有企业改善绩效考核体系提供参考。
一、现状分析1.指标过度依赖当前国有企业绩效考核普遍存在指标过度依赖的问题。
一些国有企业追求结果，往往将绩效考核指标设置得过于具体和刻板，而忽视了员工的工作表现和创新能力。
这种指标过度依赖导致绩效考核变成了一种形式主义，不仅影响了员工的工作积极性，也影响了企业的长远发展。
2.缺乏灵活性国有企业绩效考核体系缺乏灵活性的问题也十分突出。
一些企业的绩效考核体系过于僵化，缺乏对员工实际情况的考量和对不同岗位的个性化评价。
这样一来，员工的工作表现和实际贡献往往无法得到合理的评价和认可，也难以激发其工作积极性和创造力。
3.忽视员工发展国有企业绩效考核体系往往忽视了员工个人的发展和成长。
一些国有企业将绩效考核过于局限在业绩和成果上，而忽视了员工的专业能力和综合素质的培养。
这使得员工面临着只求结果，忽视过程的现状，难以实现自身的全面发展和提高。
二、问题分析三、改进建议1.建立多元化的绩效考核体系国有企业应该建立一套多元化的绩效考核体系，将结果导向与过程导向结合起来，注重评价员工的工作态度和创新能力。
应该根据不同岗位的特点和工作性质，为员工设置个性化的绩效考核指标，充分考虑员工的实际情况。
2.加强对绩效考核的灵活性管理国有企业应该加强对绩效考核的灵活性管理，及时调整和优化绩效考核体系，以适应企业发展的需要。
也要注重对员工的表现和发展进行全面、动态的评价，保证绩效考核的公平性和科学性。
国有企业应该重视员工的发展和成长，注重对员工的专业能力和综合素质的培养。
应该设置完善的员工培训和发展计划，为员工提供良好的成长环境和晋升机会，激发员工的工作积极性和创造力。
国有企业绩效考核存在的问题及改进建议
国有企业绩效考核存在的问题及改进建议国有企业绩效考核存在的问题及改进建议一、引言国有企业是国家经济的重要组成部分，也是国家财富的重要支柱。
为了提高国有企业的竞争力和效益，绩效考核作为一种管理工具被广泛应用。
然而，国有企业绩效考核在实践中存在一系列问题，如目标设定不合理、指标体系单一、评价标准不公正等，导致绩效考核的有效性和公正性受到质疑。
本文将对国有企业绩效考核存在的问题进行分析，并提出一些建议，旨在改善国有企业绩效考核的问题，提高国有企业的整体效益和竞争力。
二、问题分析1. 目标设定不合理国有企业绩效考核的目标在很大程度上影响了企业的行为和动力。
然而，在实际操作中，目标常常被制定得过于理想化和宏观化，缺乏具体可衡量的指标。
这使得国有企业难以找到明确的方向，丧失了明确的目标引导。
2. 指标体系单一绩效考核指标是衡量企业绩效的关键要素，但目前许多国有企业的绩效考核指标体系过于单一。
通常只关注企业的经济效益，而忽视了其他关键的绩效指标，如环保、员工满意度和社会效益等。
这种单一的指标体系使得国有企业的管理过于局限和狭隘，忽视了企业的整体效益和可持续发展。
3. 评价标准不公正绩效考核的公正性是保证其有效性和可信度的基础。
然而，目前国有企业绩效考核中的评价标准往往存在主观性和不公正性问题。
某些企业的绩效评价仅仅依据上级主管的个人喜好和观感，缺乏科学性和客观性。
这种主观性评价不仅会造成国有企业内部的不稳定和不公平，还可能影响企业员工的积极性和创造力。
三、改进建议1. 合理设定目标国有企业在设定绩效考核目标时，应该根据企业的实际情况、行业特点和外部环境做出合理的考虑。
目标既要具有挑战性，又要具有可操作性和可达性。
目标的设定需要参考市场需求、行业标准和企业发展战略，确保目标的稳定性和一致性，同时也要给予企业一定的灵活性和自主权。
2. 完善指标体系国有企业的绩效考核指标体系应该重视多维度的指标，不仅仅关注企业的经济效益。
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国有企业绩效管理问题分析
本文针对国有企业实施绩效管理存在的问题，提出了具体对策。
要深入了解公司文化；采用合理的考核周期；加强沟通反馈；重视目标管理；形成科学的考核指标。
使绩效管理取得实效。
标签：国企；绩效管理；绩效考核；问题；对策
国有经济对GDP的贡献率约占30%，是我国国民经济的支柱。
2014年《财富》世界500强企业中，中国有100家企业上榜，其中国有企业占大多数。
自1978年国有企业改革以来，经过30多年的探索，众多学者和企业管理者将绩效管理作为解决国企问题的法宝之一，兴起了绩效改革的潮流。
无论是上世纪90年代以MBO为典型的国有企向民企转变的改革方式，还是2005年开始的以股权分置改革来加速国企股权多元化的改革，这两次大规模的国企改制都是对于固有思想和国有企业低效率体制的突破，极大的刺激了中国的市场经济，释放了民间资本的活力，股市分别在2001年和2007年创造了牛市高点。
从十八届三中全会的政策导向来看，国企改革总的导向是更加灵活，更加市场化的方式做大做强国有资本，增强国有资本的控制力。
再次明确了市场和政府的定位：市场在资源配置中起决定性作用，大幅度减少政府对资源的直接配置；混合所有制是基本经济制度的重要实现形式，允许更多国有经济发展成为混合所有制。
寿光市金惠热力公司作为新成立的国有企业，主要从事城市供暖工作，属于垄断性服务，市场竞争相对小，粗放型管理造成企业在管理上滞后。
为在新形势下适应市场竞争形势，深化管理，探索企业经营发展道路，顺应新一轮国企改革的潮流，响应十八届三中全会的方针政策，公司聘请华为集团杨少华老师为公司绩效改革总监，在全公司范围内推行绩效管理。
在改革中，“德能勤绩”式的绩效管理提高了企业管理水平，员工工作积极性和责任意识有了较大提高，但在绩效实施过程中也存在中国企业绩效改革过程的通病。
需要加以梳理并给出相应的对策。
一、存在问题
1、绩效考核缺乏对公司研究
在考核中推行“任职资格认证”和“五级双通道”，照搬华为集团的考核思想和考核形式，将华为集团的成功例子直接运用到金惠热力公司中。
在绩效考核内容和形式上基本没有变化，缺少对金惠热力公司的研究。
2、考核周期不合理
从班子领导到基层员工，所有公司成员都是每月考核一次。
对所有员工采取
一月一考核，考核周期过短，不仅不能发挥绩效考核的作用，而且容易让员工产生懈怠心理，使考核流于形式。
这样既浪费了大量时间、金钱又起到了相反效果，既不可取也不现实。
3、考核指标不科学
金惠热力公司制定的KPI绩效考核指标中业绩创优规定员工的合理化建议或技术革新等创新性工作为公司创造利润并提供书面证明后才可纳入绩效考核。
考核中“优秀”或“良好”的等级必须要提供相关的书面证据（优秀是指做出重大突出贡献，良好是指较好的完成工作）。
供热公司不同于华为这样技术革新速度非常快的企业，绝大部分员工的业绩创优一项考核没有得分。
在实际工作中许多工作很难有书面的证据，行政、财务等岗位日常工作很难有突出贡献，这就导致员工在考核中只能填“合格”等级。
4、绩效考核中缺乏沟通反馈
在绩效管理的实施过程中，沟通只是管理者向员工通报考核结果，没有指导员工工作中的不足，员工只能根据上级领导的评价自己摸索改正，改进效果不明显。
绩效考核表上交人力资源部后公示、存档，没有员工意见的反馈，员工对绩效考核的想法及建议不能反应到上级领导，对绩效考核结果只有服从，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制。
5、绩效管理认识不到位
在考核中，将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理。
重点放在如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。
二、对策
1、深入了解公司文化
在一个企业推行并取得良好效果的绩效管理制度，在另一个企业推行结果可能截然相反。
华为的绩效管理制度适用于华为集团，将华为的绩效制度搬到金惠热力公司就应该对它做出改变。
要做好绩效改革，就应深入分析公司文化、人员素质和原有的管理模式下员工的工作状态、工作心理。
绩效考核是一项长期坚持的工作，在国有企业实行绩效考核，既要考虑到行业领域，又要注重国有企业的文化因素。
特别像金惠热力这样正处于快速发展时期的企业，他们迫切需要找到适合自己公司的改革方式。
2、采用合理的考核周期
国企中不同岗位的员工需要不一样的考核方式和考核周期，统一的考核周期不适用于每一个岗位和员工。
考核中，要根据岗位和工作内容的不同采用科学的考核周期。
例如工程施工人员，应该将考核周期设置为一个工程项目的工作时间，
考核员工在这个工程项目中的工作表现。
对于行政人员，根据工作内容不同，应将考核周期设为一季度或半年。
对于一线生产员工可采取一周或一月考核一次。
对于班子领导，考核周期可设置为半年或一年。
[1]设置合理的考核周期有利于推动绩效管理的实行，从而加强对整个企业的管理。
3、加强沟通反馈
在考核后进行考核面谈，让员工知道上级对他的评价，让上级了解员工对所做评价的看法。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用，是绩效实施过程中至关重要的一个环节。
制定绩效要沟通，年终评估要沟通，帮助员工实现目标要沟通，分析原因寻求进步要沟通。
总之，绩效管理的过程就是员工和上级领导持续沟通的过程。
在绩效考核中要及时给员工以绩效反馈，不断总结、纠正考核中出现的偏差，针对考核结果与员工讨论绩效改进的措施，帮助员工认识工作中的不足，发现隐性问题，提高员工工作质量最终实现员工绩效和企业绩效螺旋式上升。
4、重视目标管理
绩效管理的目的在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理体系归根结底是为企业的愿景和战略目标服务的，它以关键绩效指标为载体，实现对全公司各层人员工作绩效的衡量和指导，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标。
绩效考核强调的是事后考核，而绩效管理强调事前沟通交流，事中考核监督，事后反馈指导，是三位一体的系统，符合PDCA的原则。
将绩效考核上升到绩效管理的高度，不能为了考核而考核。
根据公司战略规划，确定年度目标，通过组织架构将目标分解到各部门，各部门再将目标分解到岗位，这样岗位绩效管理考核连接企业整体战略，形成双向互动和持续循环的系统。
5、形成科学的考核指标
先确定公司级关键绩效指标，再逐步分解得到部门级KPI和个人KPI，最后结合岗位说明书得到个人的绩效考核指标。
对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工之间的沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。
工作业绩考核以量化指标为主，使其应符合SMART原则，做到明确、可衡量、可达到、相关联；工作态度和工作能力考核则以描述性的指标为主。
对于司炉的考核，要将关键绩效指标具体到500万平方米的供热面积下，每天的燃煤量控制在550吨以下；煤仓内煤的干湿度适中，将氮氧化物排放控制在100mg/m3以内；二次供水温度经换热站后保证用户室内温度达到18℃；炉渣可燃物控制在20%以下。
在室外温度正常稳定的情况下，水温高、燃煤量少、污染物排放少，工作考核等级就相应高，燃煤多、水温低、污染物排放超标，考核等级就不合格。
对总经理的考核，关键指标则是公司战略规划和年度经营计划的完成率；能否保证燃煤储存量到7万吨，保证锅炉正常运行以及管网扩建改造的成本费用和完工时间。
对供热服务工，关键指标为对各小区换热站抄表工作是否及
时准确；每月对欠费用户催收完成情况；对物业及用户反映的问题是否在规定时间处理完成。
达到指标标准考核即为合格，好于标准10%则为良好，超过10%则为优秀。
总之，国有企业绩效管理的研究是我国国有企业重要的研究课题之一，国有企业应结合当前的经济形势和特点，在绩效管理方面不断探索创新，促进我国国有企业创造力和竞争力的提高，为我国经济发展做出更大的贡献。