关于态度和能力的考核之22种胜任力模型
执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）
1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划
2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提：
a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？ 3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担 4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
团队合作能力 1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容 2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进 3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见 4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助 5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
• •
设计考核标准要容易分类且能够实现 考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、 风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。
•
•
考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。
行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计 法”，给行为寻找一定的刻度。
•在很多情况下，同一个指标表示被考核者拥有的某种态度，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复 考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。
•比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会 差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。 •考核中两种行为导向 •在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系 导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键导向。 •以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核 •在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需 要防止重复性。 •比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了，同理，如果关系导向中考核了 “团队精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。 •所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。 •一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了 两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用20多个指标来考核态度，用40多个指标来 考核能力，结果很多指标之间是重复，或者高度相关。
续表
决策 1、能做本职及下级决策，出现 时间延长 2、通过讨论，总能获取最后正 确决策 3、无依赖思想，使用理性工具 4、有预见性，感性与理性决策 误差小 5、决策超出组织预见，成为组 织成员决策依据 团队精神 1、大方传播必要信息助于别人 成长或工作 2、与别人合作不会发生情绪上 隔阂，总能让每一位员工 参与会议的讨论（目标决 策） 3、总能选择最佳赞誉方式并授 权准确 4、自或协同解决冲突并有好效 果 5、所处团队成员执行工作氛围 良好 成长认知 1、工作失误，承认结果，不抱 怨，不报复批评者与处罚 者 2、绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议 3、单位周期内工作链点不出现 失误 4、角色认知，接受现实，工作 积极 5、进步有递进性，具备明显工 作价值的提升
照抄其它企业的做法，没有创新
有关态度和能力考核的书籍很多，一般会提供一些需要考核指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将 一些书籍上地东西照抄过来使用，根本没考虑企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。 态度与能力考核中必须掌握地规律 对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核
•考核是行为导向的 •因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变对行为的考核，考核的目的也就是 相应地变为发现有没有相应行为的发生。 •这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来 描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。 •以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象
续表
领导力 1、任命员工合理 2、能正确评价员工的付出与回 报协调性 3、对员工业绩与态度进行客观 评价 4、掌握岗位精确工作技术及全 面专家技术并组织实施生 产良好效果，培训员工为 胜任力者 5、影响力大，员工自愿追随并 付出贡献 以客户为中心 1、提供必要服务 2、迅速而不可分辨解决客户需 求 3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务 4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策 5、维护客户利益，而促成长远 组织利益 职业化 自信 1、岗位理论基础掌握，处理复 1、坚定而建设性的观点和想法 杂工作 2、没有明确指标也能独立工作 2、危机及冲突中，通过独特经 并承担后果 验化解 3、接受困难工作分配 3、没有监督情况下主动节约并 4、主动对待困境和形势 不占有不属于自己的利益 5、建设性挑战决策，战略并获 4、本职工作获取享受快乐 取效果 5、认知岗位的价值性与高尚性， 内心愿意为之付出
指标涉及范围太宽泛
在我国，对态度和能力的考核通常采用四个指标——德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采 用优、良、中、差这四个等级。 看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德” 为例，翻开古代书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格统一的标准。 只有简单定义，没有行为描述 绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果更具有可比性。 但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常 常是——德即为品德，这个定义是没有衡量标准方法的，也是没有操作意义的。 评价与行为的频率无关 现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。
教导的方法
1、正确而密集的演练 2、多专长训练（不要抱怨公司的培训不够） 真正的培训： a、工作演练； b、自我进修； c、个人充电作为补充 如何衡量培训效果？ a、拉高工作目标，激发出培训需求 b、课前课后的问卷—提高听课效果 c、让参加培训的人讲培训的课程 d、通过3-6个月验证运用的效果，提交运用报告 e、升迁渠道与参加培训课程的学分制 3、实职代理与轮调 出差/外出—代理人—接班人—每年空出15天使其锻炼 4、升等晋级考试 是培养和提拔员工最好的办法
客观公平 1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责 2、进行对下级与同事进行正态 评定 3、利用制度对工作作出正确评 定 4、主动提出别人工作改进方案 5、对别人提供支持，并产生积 极效果
续表
财务明磊 1、不违反财务制度 2、没有任何财务问题，并主动 接受监督 3、不因自身利益而破坏游戏规 则 4、主动节省费用，并不影响工 作质量 5、因为财务 明磊，对其他成员 产生影响力与威慑力 慎独工作 1、工作时不做与工作无关事宜， 迫不得已时才突破标准 2、按制度与工作标准达到结果 3、没有因为工作质量与业绩扣 罚经历 4、以工作质量为守则，上级是 否在场并不重要 5、认真工作，甘心情愿工作， 超出上级期望 真诚真实 1、不对别人指责与挑起事端 2、对工作事实进行真实公布， 不欺骗员工 3、承认与尊重事实，对缺点与 失误坦诚公开并着手提升 4、对认知失误并能对自身有效 提升 5、对别人帮助产生极大效果， 并因为真实性产生重要人格魅力 忠诚公司 1、不散布公司信息、技术公司 不足之处 2、不在公司需要本人时且工地 处于危机时主动离开 3、生涯规划与公司发展一致， 并合理谈判回报过程 4、危机关键时体现本职工作价 值案例 5、通过本职工作，扭转局势， 创造新局面 积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功 宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如： 0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
工作服从 1分：服从工作，并不抱怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从上级，并能对上级不 妥的命令提：不需要命令就能产生良好 工作结果
态度与能力的考核
态度与能力考核中存在的问题 员工的态度和能力对员工业绩的影响很大，所以，很多企业都非常注重员工态度和能力的考核。但是，由于态度和能力 往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题由 以下四点：
关于态度和能力的考核之
二十二种胜任力模型
工具之22种胜任力模型
主动积极 1分等候指示 2分询问有何工作可给分配 3分提出建议，然后再作有关行动 4分行动，但例外情况下征求意见 5分单独行动，定时汇报结果 努力学习 1分有学习意识但无行动 2分主动学习 3分自费学习并得到技能 4分学习后用于实践 5分学习后实践并得到良好效果 勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
21个态度指标库
9、分析力
1分：迅速意识到现状与过去形势 间的相似之处
2分：透过问题的表面现象，发现 问题的根源。
3分：分析产生问题的多方面原因 4分：分析不明确的问题 5分：必要时采取非正常途径搜集
必要信息。
12、宽容
1分：对失误员工有条件谅解 2分：知错不改员工进行合理处罚
并进行指导 3分：具有消除误解的沟通案例 4分：通过合进手法，改变或影响
攻击他们的员工价值观 5分：提升信仰的力量，改变团队
世界观
态度指标库—21种胜任力模型
13、领导力
1分：任命员工合理 2分：能正确评价员工的付出与回
报协调性 3分：对员工业绩与态度进行客观
评价 4分：权威专家技术并组织实施产
生良好效果，培训员工胜任 5分：精神领袖，员工自愿追随并
付出贡献
14、适应能力
贡献者 5分：实施那些可以为长期战略打
下坚实基础的事情和行为
态度指标库—21种胜任力模型
19、决策
20、团队精神
21、服从命令
1分：推动团体会议与讨论
1分：利用较为充足的信息，作出
常规决策
2分：确保每一个成员的参与经过
深思，如果拒绝，说明理由
2分：及时不拖延地做出决定。
3分：总能选择最佳赞誉方式并授
2分：按工作标准达到结果 3分：没有因为工作质量与业绩扣
罚经历 4分：以工作质量为守则，上级是
否在场并不重要 5分：自我激励，甘心情愿工作，
意想不到的结果
1分：不散布公司产品、技术及 不足之处
2分：不在公司需要本人时且处于 危机时离开
3分：生涯规划与公司发展一致， 并合理谈判回报过程
4分：危机时让本职工作价值最大 5分：通过本职工作，扭转局势，
基层人员胜任能力素质模型
-面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁的结论。
-发现别人没有发现的关键点，透过表层深入问题的本质。
12、信息收集
定义：根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。
关键点：在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。
对症下药
-善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。
-预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。
巧借力法
-寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。
-善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。
6、成本意识
定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。
关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。
1级
2级
3级
4级
成本估算
-能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。
7、客户导向
定义：由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导
关键点：知识的深度、广度以及影响范围。
1级
2级
3级
4级
回答问题
-当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些问题具有专业性的理解。
胜任力模型
B
24
B
25
B
26
B
27
工 作 技 能
B
28
B
29
运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
B
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
B
20
职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
B
4
起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
人力资源 各岗位胜任力模型表 胜任力量化指标和胜任力模型
使双方意见趋于一致而进行的 势，较少促成使其利益最大化
洽谈磋商的能力。
的合作意向。
具有较好的理性思维，在谈判 中，运用个人智慧使他人接受 其条件，达成双赢的合作意向 。
显示出对团队成员的尊重，能
团队合作：建立、维护并运用 强调个人工作的重要性，倾向 高效的团队，使团队绩效表现 于独立作业，不善于与他人分 最大化，并实现公司的目标。 享信息。
沛，份内工作完成之余，主动 善于发现和创造新的机会，提前
承担其他任务，并尽职尽责、 预计到事件发生的可能性，并有
毫无怨言。
计划地采取行动提高工作绩效。
对自己要求较高，并努力达到 控制自己情绪的能力较强，在职
公司及个人设定的标准，注意 场中通常能够冷静、理性的处理
个人的言行举止，尽力避免将 问题，无需他人监督也能高质量
情绪带入工作中。
完成工作。
能够按照领导的意图将工作落 对于任务执行过程中出现的障碍
实到位，并将出现的问题及结 能够积极地克服，并最终将工作
果及时向上级反馈。
完满的执行落实下去。
发现问题的意识较强，能够胜 随时寻找可能出现的问题，并及
任其监督职能，观察力较强， 时反馈，通过客观合理的分析协
能够及时指出问题，并贯彻执 助解决问题，并经常向其他员工
不能将繁杂的信息有效的整合 、提炼。
能够分辨有用与无用的信息， 排除干扰，进行分析与总结。
创新力：寻找创新方式，提高 工作效率，并对现有的系统不 断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 发挥创造性的价值。
习惯运用现有的方法与步骤思 考处理问题，
应变力：指根据不同情况作非 在突发事件面前束手无策。 原则性变动的能力。
。
胜任力模型及标准
胜任力模型及标准特质——个体的心理特点，如性格、情绪、态度等；自我认知——个体对自身认知的能力，包括自我评价、自我反思等；态度或价值观——个体对事物的看法、和价值观；XXX领域知识——个体在某一领域内所掌握的知识；认知或行为技能——个体在某一认知或行为方面的能力。
三、特别说明胜任力模型是基于XXX的特定背景和情境下进行开发的，不同的组织和行业可能需要不同的胜任力模型。
因此，在使用XXX的胜任力模型时，需要根据自身情况进行适当的调整和改进。
四、应用范围XXX的胜任力模型适用于所有岗位，包括管理岗位和非管理岗位。
在使用胜任力模型时，需要根据不同岗位的要求和特点进行相应的调整和补充，以确保胜任力模型的有效性和适用性。
五、各岗位胜任力模型XXX的胜任力模型共包括12个胜任力，分别是：1.战略思维能力2.创新能力3.执行力4.团队合作能力5.沟通能力6.人际关系管理能力7.领导力8.研究能力9.客户导向10.商业敏锐度11.跨文化适应能力12.职业道德六、各岗位胜任力标准根据XXX的实际情况和未来发展目标，XXX专家组制定了各岗位的胜任力标准。
在岗位招聘、培养和评估中，将以胜任力标准为依据，确保员工的胜任力符合岗位要求并能够为企业发展做出贡献。
同时，企业也将通过培训和激励措施，不断提升员工的胜任力，实现企业和员工的共同成长。
胜任力模型”是指一个人在工作中所必须具备的胜任力总和，其中包括特质、自我认知、知识、技能和社会角色。
一个完整的胜任力模型通常包含一个或多个群组，每个群组底下又包含若干个胜任力特征，每个特征都有一个描述性定义及3-5级行为描述或特定行为。
构成胜任力的特征具有与工作绩效密切相关的特性，甚至可以预测员工的未来工作绩效，与任务情境相联系，具有动态性，能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。
在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。
IPMA人力资源22个胜任素质模型
IPMA人力资源胜任素质模型
胜任素质变革推动者业务伙伴领导者
1)了解公共组织的运作环境X X
2)了解组织使命和目标X
3)了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果X X
4)了解团队行为X X X
5)设计并实施变革进程X
6)具有良好的沟通能力X X X
7)具有创新能力，创造可冒风险的内部环境X
8)评估、平衡竞争价值X X
9)应用组织发展原则X
10)理解整体性业务系统思维X X
11)在人力资源管理中运用信息技术X
12)了解客户和企业（组织）文化X X
13)具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维X X X
14)熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法人事管理专家
15)能运用咨询和谈判技巧来解决争端X X
16)具有达成共识和同盟的能力X X
17)具备建立信任关系的能力X X
18)将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩X
19)展示为客户服务的意识X
20)理解、重视并促进员工的多元化X
21)提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为X
22)具备营销及代表能力X。
关于态度和能力的考核之22种胜任力模型
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如： 0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
• •
设计考核标准要容易分类且能够实现 考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、 风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。
•
•
考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。
行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计 法”，给行为寻找一定的刻度。
客观公平 1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责 2、进行对下级与同事进行正态 评定 3、利用制度对工作作出正确评 定 4、主动提出别人工作改进方案 5、对别人提供支持，并产生积 极效果
续表
财务明磊 1、不违反财务制度 2、没有任何财务问题，并主动 接受监督 3、不因自身利益而破坏游戏规 则 4、主动节省费用，并不影响工 作质量 5、因为财务 明磊，对其他成员 产生影响力与威慑力 慎独工作 1、工作时不做与工作无关事宜， 迫不得已时才突破标准 2、按制度与工作标准达到结果 3、没有因为工作质量与业绩扣 罚经历 4、以工作质量为守则，上级是 否在场并不重要 5、认真工作，甘心情愿工作， 超出上级期望 真诚真实 1、不对别人指责与挑起事端 2、对工作事实进行真实公布， 不欺骗员工 3、承认与尊重事实，对缺点与 失误坦诚公开并着手提升 4、对认知失误并能对自身有效 提升 5、对别人帮助产生极大效果， 并因为真实性产生重要人格魅力 忠诚公司 1、不散布公司信息、技术公司 不足之处 2、不在公司需要本人时且工地 处于危机时主动离开 3、生涯规划与公司发展一致， 并合理谈判回报过程 4、危机关键时体现本职工作价 值案例 5、通过本职工作，扭转局势， 创造新局面 积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功 宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
（完整word版）态度指标21种胜任力型主动性
（完整word版）态度指标21种胜任力型主动性态度指标库——21种胜任力模型1、主动性1分：等候指标2分：询问有何工作可给分配3分：每次提问都准备好方案4分：行动，但例外情况下征求意见5分：单独行动，并定时汇报结果2、专业学习力1分：运用专业知识实现近期目标2分：运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽3分：充当起团体外的资源或专家4分：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平5分：充当起最新技术的倡导者与任教士的角色3、责任心1分：承认错误，而不是说我以为2分：承担责任，不推卸责任3分：开始着手解决问题4分：举一反三，改进业务流程5分：做事有预见，有防误设计4、合作意识1分：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见2分：直言，分享他们的观点和信息使团队前进3分：支持领导者的决定，即使自己有不同意见4分：愿意提供职责外范围的帮助5分：跨界建立关系发展非正式网络5、创新能力1分：创立或引进新的观念或程序2分：建设性地促进不断进步，而不受当前问题的影响3分：帮助引进新的观念、方式与程序4分：创造利于培养创新的环境5分：有奇想、妙想，创新方案设计科学小论文6、客观公平1分：不背后议论人，不对除下级以外人进行品格职责2分：对下级与同事进行正态评定3分：用制度对工作作出正确评定4分：主动提出别人工作改进方案5分：对别人提供支持，并产生积极效果7、财务明磊1分：不违反财务制度2分：没有任何财务问题，并主动接受监督3分：不因自身利益破坏游戏规则4分：主动节省费用，并不影响工作质量5分：因为财务明磊，对其他成员产生影响力与威慑力1分：清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例2分：预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式3分：运用新的宣传媒介吸引听众4分：精心策划事件间接影响他人5分：通过第三者或专家来施加影响，结成联盟9、分析力1分：迅速意识到现状2分：通过问题的表面现象，发现问题的根源3分：分析产生问题的多方面原因4分：分析不明确的问题5分：必要时采取非正常途径搜集必要信息10、自觉性1分：工作时不做与工作无关事宜，迫不得已时突破标准2分：按工作标准达到结果3分：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4分：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5分：自我激励，甘心情愿工作，意想不到的效果11、忠诚度1分：不散布公司产品技术及不足之处2分：在不公司需要本人时且处于危机时离开3分：生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程4分：危机时让本职工作价值最大5分：通过本职工作，扭转局势，创造新书面12、宽容1分：对失误员工有条件谅解2分：知道不改员工进行合理处罚并进行指导3分：具有消除误解的沟通案例4分：通过合适手法，改变或影响攻击他们的员工价值观5分：提升信仰的力量，改变团队世界观13、领导力1分：任命员工合理2分：能正确评价员工的付出与回报协调性3分：对员工业绩与态度进行客观评价4分：权威专家技术并组织实施产生良好效果，增强培训员工重任能力5分：精神领袖，员工自愿追随并付出贡献14、适应能力1分：积极应对变化，适应变化了的方式2分：确保团体理解变化的必要3分：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候4分：成功地将新的目标转化成实践程序5分：预测并做好变化的准备1分：表现自信的个性，展示坚定自我2分：摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动3分：接受困难工作分配4分：提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出决议5分：挑战手中有权的人，哪怕是在冲突中16、以客户为中心1分：追随客户的需要与咨询2分：迅速不可分辨解决客户需求3分：做出坚实的努力的为客户提供附加价值4分：主动参与客户决策过程5分：为了客户的最佳利益，调整组织行为，为客户提供专业的建议17、展望力1分：个人与公司价值观保持一致2分：开展能强化公司核心价值观的活动3分：通过绩效管理来实现核心价值观4分：依据公司远景发展出部门的远景以激励大家5分：实现组织文化，价值观方面起主导的影响作用18、应对能力1分：采取重复的行动以实现目标2分：在事情变得被动前行动3分：促使别人不只等指示，积极开始行动4分：鼓励和笑，为长远利益作出贡献者5分：实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为19、决策1分：利用较为充足的信息，做出常规决策2分：及时不拖延地做出决定3分：当决策会带来一定的风险时，及时做4分：在复杂，模糊风险很高的形势下做出决策5分：做出有长期战略影响的决策20、团队精神1分：推动团体会议与讨论2分：确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由3分：总能选择最佳赞誉方式并授权准确4分：自己或协同解决冲突并有好效果5分：必要时，重新分配工作，职责和上下级关系21、服从命令1分：服从标准，并不抱怨2分：服从上级，并能做好工作3分：服从上级，并能对上级不妥的命令提出合理化建议4分：众人面前带头服从，并产生良好效果5分：建立服从文化，无命令就产生良好工作结果。