某汽车公司供应链管理案例分析
一汽大众零库存案例分析
一汽大众“零库存”管理方法
一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七 面对如此竞争激烈的全球汽车市场，考虑到 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库 八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有 国内外的市场环境，置身其中的一汽大众不 存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓 2000多种零部件需要外购。从1999年到2000 得不采取一系列的措施来迎接挑战，不仅要 库储存形式的某种或某些物品的储存量真正 年年末，公司捷达车销售从43947辆一路越 在经营策略上创新，还要从生产过程中改革。 为零，而是通过实施特定的库存控制策略， 升至94150辆，市场兑现率高达95％～97％。 物流作为第三利润的源泉，在物流流程中改 实现各节点企业库存量的最优化。这样，就 与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公 革是不容忽视的。购与生产物流作为两个重 可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、 司零部件居然处于“零库存”状态，而制造 要的职能环节，直接影响到整个物流作业水 装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的 这一巨大反差的就是一整套比较完善的物流 平、服务水平的高低。 大量流动资金以及在库品的老化、变质等问 控制系统。 题，提高库存管理效益。
（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及 其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存， 这种作法极大地提高了物流运作效率，这一点 可以在其物流流程的不同环节上得到体现。
实现零库存就必须要满足以下条件： 1、整条供应链上的各个企业必须协同合作； 2、建立适当的管理信息系统； 3、要充分利用第三方物流； 4、合理运用ABC分析法； 5、要有强大的物流系统作砥柱。
管理意义
如果把零库存看成是仓库中存储物的数量减少 而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的
“零库存”模式 ——一汽大众
日本丰田供应链管理案例分析
丰田汽车公司创立于1933年， 总部设在日本爱知县丰田市和 东京都文京区的汽车工业制造 公司，隶属于日本三井财阀。 丰田公司的三个椭圆的标志从 1990年初开始使用，标志中的 大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的兴起
在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的价段。 丰田喜一郎为首的汽车制造商致力于扩大国产汽车的产量，但却远远 没有如愿以偿 战后销售下降
Just In Time的库存管理方式
零件的生命周期
零件生命周期图 某一零件需求
存多少？
存多久？ 活跃期 停止订货
建立库存 何时买？ 买多少？ 新车型上市 存活期 老车型淘汰 退出库存
（四）丰田实时物流
（3）整车企业对经销商及顾客的JIT物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合,将日本全国经销商的 电脑和丰田总公司的电脑连网,销售人员可以将客户定货的中容实时通 知生产线,从而形成一个大规模的信息系统,订货手续大为简化,由于建 立了“灵活销售体系”,将产品分成小批量,以更快的速度销售出去,进 一步降低了产品在流通领域的费用。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的成熟
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期 进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升 到90年代初，车产量名列世界第二 80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。 2004年丰田完成中国布局 2008年第二季度开始，丰田在中国市场的成熟。
日本丰田案例的整体概述
• • • • 一、丰田汽车的背景 二、丰田公司的供应链手段分析 三、丰田公司供应链的主要问题 四、对丰田公司发展的感慨
一、丰田汽车的背景
生产计划领域案例
生产计划领域案例摘要：一、生产计划概述二、生产计划的重要性三、生产计划领域的案例分析1.案例一：某家电企业生产计划调整2.案例二：某食品企业生产计划与销售协同3.案例三：某汽车企业生产计划与供应链管理四、生产计划的经验与启示五、生产计划未来的发展趋势正文：一、生产计划概述生产计划是企业根据市场需求、库存状况、生产能力等因素，对产品生产进行系统规划和安排的过程。
生产计划旨在实现生产目标，提高生产效率，降低成本，并确保产品供应与市场需求相适应。
二、生产计划的重要性1.提高生产效率：合理的生产计划可以充分利用生产资源，减少生产过程中的浪费，提高生产效率。
2.降低库存成本：通过精确预测市场需求，合理安排生产批次和生产规模，降低库存成本。
3.优化产品结构：生产计划可以帮助企业调整产品结构，以满足市场需求和提高盈利能力。
4.提高客户满意度：生产计划与市场需求紧密结合，确保产品供应与客户需求相适应，提高客户满意度。
三、生产计划领域的案例分析1.案例一：某家电企业生产计划调整某家电企业在面临市场竞争加剧、原材料价格上涨等压力时，通过调整生产计划，优化生产流程，降低生产成本。
具体措施包括：调整生产批次，降低库存成本；提高生产效率，减少生产周期；加强与供应商的合作，降低原材料成本。
2.案例二：某食品企业生产计划与销售协同某食品企业通过建立生产与销售协同机制，实现生产计划的动态调整。
具体措施包括：加强市场调研，准确把握市场需求；建立销售预测模型，提前调整生产计划；完善库存管理，减少产成品库存。
3.案例三：某汽车企业生产计划与供应链管理某汽车企业通过优化供应链管理，提高生产计划准确性。
具体措施包括：加强供应链协同，提高供应商响应速度；引入先进的生产计划管理系统，实现生产计划与供应链的实时协同；建立健全生产计划调整机制，降低生产风险。
四、生产计划的经验与启示1.市场导向：生产计划应以市场需求为导向，合理安排生产批次和规模。
案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年,福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司.其创始人有一个梦想,就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利。
福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地,建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输,这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围.这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分.但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变,庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场,福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作,有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食.公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱,损害了公司汽车业务的发展。
汽车行业的绿色供应链管理
汽车行业的绿色供应链管理随着全球环保意识的不断提高，绿色供应链管理在各个行业中变得越来越重要，尤其是在汽车行业。
汽车生产和使用引发的环境问题日益凸显，绿色供应链管理成为了汽车行业可持续发展的关键之一。
本文将探讨汽车行业中的绿色供应链管理的意义、挑战以及相应的解决方案。
一、绿色供应链管理的意义绿色供应链管理是指在整个供应链过程中，致力于减少环境污染和资源浪费，提高能源效率和环境可持续性的管理方法。
在汽车行业中，采取绿色供应链管理有以下几个重要意义。
首先，绿色供应链管理有助于降低环境污染。
汽车生产过程中涉及废水、废气、废渣等排放，对环境造成了不可忽视的影响。
通过绿色供应链管理，企业可以优化资源利用，减少污染物排放，降低环境负荷。
其次，绿色供应链管理有助于提高能源效率。
汽车行业是能源消耗的大户，有效降低能源消耗是实现可持续发展的关键。
绿色供应链管理通过优化物流、节约能源、推广节能技术等措施，提高整个供应链中的能源利用效率，实现可持续发展的目标。
再次，绿色供应链管理可以增强企业竞争力。
随着环保理念的普及，消费者对环保汽车的需求呈现增长趋势。
采取绿色供应链管理可以帮助企业在市场竞争中占据优势地位，满足消费者对环保汽车的需求，赢得更多的市场份额。
二、挑战与解决方案然而，在汽车行业中实施绿色供应链管理也面临一些挑战。
主要包括供应商配合度低、新技术应用难度大、成本压力等问题。
针对这些挑战，可以采取以下解决方案。
首先，加强供应商协作。
供应商是汽车行业供应链管理的重要一环，必须倡导供应商积极参与绿色供应链管理。
可以通过与供应商建立良好的合作关系、提供培训和技术支持等方式，推动供应商的绿色化改进，共同构建绿色供应链。
其次，推广绿色技术创新。
技术创新是实现绿色供应链管理的重要手段。
汽车行业应积极推广先进的绿色生产技术和环保装备，降低环境污染和资源消耗。
同时，鼓励绿色技术创新，引领行业的可持续发展。
再次，平衡成本压力和环保需求。
企业供应链优化实战案例分析
企业供应链优化实战案例分析第1章引言 (3)1.1 企业供应链概述 (3)1.2 供应链优化的必要性 (3)1.3 案例分析方法 (4)第2章：供应链战略规划与设计 (4)2.1 战略规划概述 (4)2.1.1 战略规划的内涵 (4)2.1.2 战略规划的意义 (5)2.1.3 战略规划的关键环节 (5)2.2 供应链设计原则 (5)2.2.1 整体优化原则 (5)2.2.2 需求导向原则 (5)2.2.3 成本效益原则 (5)2.2.4 灵活性与适应性原则 (5)2.2.5 风险控制原则 (5)2.3 案例分析：某制造企业供应链战略规划与设计 (5)2.3.1 企业战略目标 (6)2.3.2 供应链现状分析 (6)2.3.3 供应链战略规划与设计 (6)第3章：供应商管理 (6)3.1 供应商选择与评价 (6)3.1.1 供应商选择原则 (6)3.1.2 供应商评价方法 (6)3.1.3 供应商选择与评价流程 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 供应商关系分类 (7)3.2.2 供应商关系管理策略 (7)3.2.3 供应商关系管理实践 (7)3.3 案例分析：某汽车企业供应商管理优化 (8)第4章生产计划与控制 (8)4.1 生产计划策略 (8)4.1.1 精细化生产计划 (8)4.1.2 拉式生产计划 (8)4.1.3 推式生产计划 (8)4.2 生产控制方法 (9)4.2.1 在制品控制 (9)4.2.2 生产进度控制 (9)4.2.3 质量控制 (9)4.3 案例分析：某家电企业生产计划与控制优化 (9)4.3.1 生产计划优化 (9)4.3.2 生产控制优化 (9)第5章：库存管理 (10)5.1 库存管理策略 (10)5.1.1 精细化库存分类 (10)5.1.2 ABC分类法 (10)5.1.3 JIT库存策略 (10)5.2 库存控制方法 (10)5.2.1 定量控制 (10)5.2.2 定期控制 (11)5.3 案例分析：某零售企业库存管理优化 (11)第6章物流与配送管理 (11)6.1 物流管理概述 (11)6.1.1 物流管理基本概念 (11)6.1.2 物流管理环节 (12)6.2 配送管理策略 (12)6.2.1 集中配送 (12)6.2.2 分区配送 (12)6.2.3 定时配送 (12)6.2.4 灵活配送 (12)6.3 案例分析：某电商企业物流与配送优化 (12)6.3.1 优化采购物流 (12)6.3.2 优化生产物流 (13)6.3.3 优化销售物流 (13)6.3.4 优化回收物流 (13)第7章信息技术在供应链中的应用 (13)7.1 供应链管理信息系统 (13)7.1.1 供应链管理信息系统的概念与功能 (13)7.1.2 供应链管理信息系统的架构与关键技术 (13)7.1.3 供应链管理信息系统的实施与优化 (14)7.2 电子商务与供应链协同 (14)7.2.1 电子商务在供应链中的作用 (14)7.2.2 电子商务与供应链协同的关键技术 (14)7.2.3 电子商务与供应链协同的实施策略 (14)7.3 案例分析：某企业供应链信息化建设 (15)7.3.1 企业背景与供应链现状 (15)7.3.2 供应链信息化建设目标与策略 (15)7.3.3 供应链管理信息系统的设计与实施 (15)7.3.4 电子商务与供应链协同的应用实践 (15)第8章供应链风险管理 (15)8.1 供应链风险识别与评估 (15)8.1.1 风险识别 (15)8.1.2 风险评估 (15)8.2 供应链风险应对策略 (16)8.2.1 风险预防 (16)8.2.2 风险缓解 (16)8.2.3 风险转移与保险 (16)8.3 案例分析：某跨国企业供应链风险管理优化 (16)8.3.1 企业背景 (16)8.3.2 供应链风险识别与评估 (16)8.3.3 风险应对策略 (16)8.3.4 持续优化与改进 (16)第10章：供应链优化实施与评估 (16)10.1 供应链优化实施策略 (16)10.1.1 优化目标设定 (17)10.1.2 优化方案设计 (17)10.1.3 优化措施落实 (17)10.1.4 风险管理与应对 (17)10.2 供应链绩效评估体系 (17)10.2.1 评估指标体系 (17)10.2.2 数据收集与分析 (17)10.2.3 绩效评估方法 (17)10.2.4 评估结果应用 (17)10.3 案例分析：某食品企业供应链优化实施与评估 (17)10.3.1 优化实施背景 (18)10.3.2 优化实施过程 (18)10.3.3 绩效评估与分析 (18)10.3.4 优化调整与持续改进 (18)第1章引言1.1 企业供应链概述企业供应链作为连接供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户的关键链条，是企业获取竞争优势的核心要素之一。
全球供应链管理方案的比较研究与案例分析
全球供应链管理方案的比较研究与案例分析随着全球贸易的不断发展和国际市场的日益竞争，供应链管理成为企业重视的关键之一。
有效的供应链管理方案和策略可以大大提高企业竞争力和生产效益。
本文将通过比较研究和案例分析，探讨全球供应链管理中的不同方案和策略。
一、供应链管理方案1.垂直一体化垂直一体化是指企业将供应链中的各个环节整合到一个统一的生产流程之中，从而使生产、销售和分销等环节成为一个整体。
这种供应链管理方案通常适合于军方装备和其他特殊行业。
它可以减少资源浪费和成本，提高生产效率和产品质量。
例如，波音公司通过垂直一体化策略，将生产环节整合到一个生产流程中，降低了生产成本和生产周期。
2.水平一体化水平一体化是指企业通过与供应链上的其他企业建立合作伙伴关系，共同管理供应链中的各个环节。
这种供应链管理方案可以在保持自己企业核心业务策略的同时，通过合作伙伴协作，利用各自的专长，提高供应链上的整体效益。
例如，麦当劳与供应商之间建立了长期的稳定合作伙伴关系，实现供应链中各个环节之间的协调和互相依赖。
3.虚拟运营虚拟运营是指企业通过与合作伙伴的信息技术和电子商务技术共同建立一个虚拟的供应链平台，建立集成化的协作关系。
这个平台具有可视性，可操作性和弹性管理等优点，可以快速响应变化的市场需求。
例如，亚马逊公司的供应链管理就是基于一个虚拟的供应链平台实现的。
其有着非常灵活的供应链管理和高效的物流系统，可以为全球消费者提供快速优质的服务。
二、案例分析1.苹果公司苹果公司采用的是垂直一体化的供应链管理方案。
它从设计到生产，再到销售和售后服务都是由自己的公司负责。
这种策略可以帮助苹果掌握自己的供应链管理和生产流程，节省成本并提高产品质量。
然而，对于苹果来说，这也意味着他们对供应链中的每一个环节都有着绝对的掌控权，如果某一个环节出现了问题，可能会对整个生产流程产生负面影响。
2.耐克公司耐克公司采用的是水平一体化的供应链管理方案。
它通过与供应链上的不同企业建立合作伙伴关系，共同管理生产和分销流程。
汽配供应链解决方案
汽配供应链解决方案一、背景介绍汽配供应链是指汽车零部件的生产、分销、销售等环节的整合和协调管理。
随着汽车产业的快速发展，汽配供应链的优化和提升已成为汽车企业提高竞争力的重要手段。
本文将介绍一种汽配供应链解决方案，旨在提高汽配供应链的效率和可靠性。
二、问题分析1. 供应链管理不透明：传统的汽配供应链存在信息不对称的问题，生产商、分销商和零售商之间缺乏有效的沟通和协作。
2. 库存管理难点：汽车零部件种类繁多，库存管理成本高，容易浮现库存积压或者库存不足的情况。
3. 供应商选择难点：汽配供应商众多，如何选择合适的供应商成为企业面临的难题。
4. 物流配送效率低下：传统的物流配送方式效率低下，无法满足快速发展的汽车产业对零部件的及时配送需求。
三、解决方案1. 建立信息共享平台：通过建立汽配供应链信息共享平台，实现生产商、分销商和零售商之间的信息共享和协作，提高供应链管理的透明度和效率。
2. 优化库存管理：采用先进的库存管理系统，通过数据分析和预测，合理规划库存，避免库存积压和库存不足的情况。
3. 供应商评估和选择：建立供应商评估体系，从供应商的质量、价格、交货期等方面进行评估，选择合适的供应商，确保供应链的稳定性和可靠性。
4. 优化物流配送：引入智能物流配送系统，通过路线规划、配送调度等技术手段，提高物流配送的效率和准确性，实现零部件的及时配送。
四、解决方案的优势1. 提高供应链管理的透明度和效率，减少信息不对称的问题。
2. 降低库存管理成本，避免库存积压和库存不足的情况。
3. 确保供应链的稳定性和可靠性，提高企业的竞争力。
4. 提高物流配送的效率和准确性，满足快速发展的汽车产业对零部件的及时配送需求。
五、案例分析某汽车企业引入汽配供应链解决方案后，取得了显著的成效。
通过信息共享平台，企业与供应商之间的沟通更加顺畅，库存管理更加精细化，供应链的透明度和效率得到了提升。
同时，优化的物流配送系统使得零部件的配送更加准确和及时，大大缩短了交货周期，提高了客户满意度。
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二、丰田公司供应链手段极其分 析
（一）丰田零部件的供应管理
1.手段方法：
(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略。 (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系
丰田的采购体系
（一）丰田零部件的供应管理
2、分析：
（1）在实行开放公平的竞争，采取全球采购战略中，丰田 公司主要运用了一下的办法时期达到最优的结果。 ①激励目标的协调 ②评估潜在的供应商
②零配件厂商的实时物流做保障。为此,丰田公司采用了cad/cam技术生 产设计零电脑分解画面进行、设计,并根据此资料设计车体的各部分构 造,再用cam生产出样机模型,然后分派给零件厂商,以适应生产需要。 零配件厂商大多位于同一个工业园区,这样不仅降低了运输成本,使运 送途中的损耗降低到最低程度,而且降低了所需的库存量。
一、丰田汽车的背景
• 丰田汽车的衰落
➢ 丰田因质量问题在全球召回丰田汽车事件 ➢ 丰田面临资金短缺等问题 ➢ 丰田汽车还面临着前所未有的信任危机
二、丰田公司供应链手段极其分 析
（一）丰田零部件的供 应管理
（二）丰田采用水上运 输降低成本
（三）丰田生产管理模 式-----TPS（Toyota Production System)
某汽车公司供应链管理 案例分析
分工情况
一，背景--------------------常博（主要） 二，手段方法与分析---------白亚欣，尹琼（主要
） 三，问题分析----------------周彩虹（主要） 四，感想---------------------张欢欢,周彩虹（主要
） 五，PPT----------------------周彩虹，张欢欢 （审核：常博，白亚欣，尹琼） 六，演讲---------------------周彩虹，常博等。
1、手段方法：
（1）采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量 ，从而保证得到高品质的产品。
（2）通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品 拥有一个顾客满意的价格。
二、丰田公司供应链手段极其分 析
2、分析：
（1）贯彻丰田基本理念：“为客户提供更好的产品”。
（2）全面保证质量，确保丰田产品的质量
东京都文京区的汽车工业制造 公司，隶属于日本三井财阀。 ➢ 丰田公司的三个椭圆的标志从 1990年初开始使用，标志中的 大椭圆代表地球，中间由两个 椭圆垂直组合成一个T字。
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的兴起
➢ 在当时，日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的价段。 ➢ 丰田喜一郎为首的汽车制造商致力于扩大国产汽车的产量，但却远远
电脑和丰田总公司的电脑连网,销售人员可以将客户定货的中容实时通 知生产线,从而形成一个大规模的信息系统,订货手续大为简化,由于建 立了“灵活销售体系”,将产品分成小批量,以更快的速度销售出去,进一 步降低了产品在流通领域的费用。
（3）彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润
（4）MRPII与TPS的比较。
二、丰田公Leabharlann 供应链手段极其分 析（四）丰田实时物流
1、手段方法：
(1)丰田采用JIT，采用对象专业化布局，能够减少排队时间、运输时间 和准备时间，
(2)在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布 局，可以减少通过时间。
（2）丰田公司在采购过程中采用的是与供应商长期合作的 模式，这样有利于保持所要监控和管理的供应商数量的稳 定
二、丰田公司供应链手段极其分 析
（二）丰田采用水上运输降低成本
1、手段方法：
为了降低了物流成本，丰田公司将整车物流承包给了同方环球物流 公司，采用水上运输。
（二）丰田采用水上运输降低成 本
日本丰田案例的整体概述
• 一、丰田汽车的背景 • 二、丰田公司的供应链手段分析 • 三、丰田公司供应链的主要问题 • 四、对丰田公司发展的感慨
一、丰田汽车的背景
丰田公司创立 丰田公司的兴起 丰田公司的成熟 丰田公司的衰落
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司创立
➢ 丰田汽车公司创立于1933年， ➢ 总部设在日本爱知县丰田市和
看板流程
看板种类
看板管理欣赏
（四）丰田实时物流
2、分析：
（1）JIT生产方式以准时生产为出发点，根据"看板"向前道工序取货。 看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心。 JIT的目标是彻底消除无 效劳动和浪费，具体要达到以下目标： ①废品量最低（零废品）。 ②库存量最低（零库存） ③准备时间最短（零准备时间） ④生产提前期最短。 ⑤减少零件搬运，搬运量低。 ⑥机器损坏低。⑦批量小。
Just In Time的库存管理方式
零件的生命周期
零件生命周期图 某一零件需求
存多少？
建立库存 新车型上市
何时买？
买多少 ？
活跃期
退出库存 存活期
存多久？ 停止订货
老车型淘汰
（四）丰田实时物流
（3）整车企业对经销商及顾客的JIT物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合,将日本全国经销商的
2、分析：
（1）2007年同方环球物流公司的成立，它是由丰田、一汽和广汽三方 共同投资成立，以整合三方物流资源为目的的。
（2）据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元 人民币的物流成本。
二、丰田公司供应链手段极其分 析
（三）丰田生产管理模式-----TPS（Toyota Production System)
没有如愿以偿 ➢ 战后销售下降
一、丰田汽车的背景
• 丰田公司的成熟
➢ 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期 ➢ 进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升 ➢ 到90年代初，车产量名列世界第二 ➢ 80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。 ➢ 2004年丰田完成中国布局 ➢ 2008年第二季度开始，丰田在中国市场的成熟。
Just In Time的库存管理方式
库存状态的对应方法
月均需求
建立库存
非库存 管理项目
需一买一
库存管理项目
卖一买一
报废
非库存 管理项目
只卖不买
时间
（四）丰田实时物流
（2）丰田公司零部件厂商对整车企业的JIT物流供应 ①丰田公司采用了全新的“拉出方式”。即在需要时由后工序的人员去前 工序领取加工品的“领取方式”,此种方式存在于整个生产范围(包括企业 外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手 中,使得在需要时得到物流的实时服务。