横向一体化.
横向一体化战略
横向一体化战略横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.随着国际化进程的不断加快，是的国家与国家之间，企业与企业之间的合作越来越频繁，但是国际化也是一把双刃剑，它在推进国际间资源合理配置的同时也让企业间的竞争日益激烈，甚至已经到了白热化的程度，一些经济实力较强的企业为了抢占更大的市场占有率，逐步向横向一体化、纵向一体化以及多元化的方向发展，在横向一体化方面表现突出的企业可以说是数不胜数，比如服装行业的阿迪达斯，耐克；餐饮行业的肯德基，麦当劳等等，下面我们就以阿迪达斯为例讨论一下横向一体化的利弊。
阿迪达斯的一体化战略体现作为全球第二大体育用品生产商阿迪达斯可以说是家喻户晓了，为什么一个国外的品牌能够如此深入人心呢，这与阿迪达斯一直以来的企业扩张战略是分不开的，这就是大家所熟悉的很想一体化战略，这一从1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品，1949年8月18日以adidas AG名字登记的德国造鞋小企业，到现在的专卖店遍布全世界的世界第二大体育品牌，可以说采用横向一体化战略，使阿迪达斯可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
1，产品设计实施横向一体化使阿迪能够集中更多的财力物力进行产品的设计。
而优质且极富创意的产品，使销售更有力。
菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。
产品是市场上最重要的元素。
一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。
”无疑，产品是竞争基础。
它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，是企业进入市场的前提条件，也是企业存活于市场的根本原因。
因此阿迪达斯从创业开始，就非常注重产品创新、产品设计开发、以及关注产品质量和恒定品质，并提出了“‘功能第一’是公司的主旋律”，“给运动员们最好的”的公司口号。
横向一体化的例子
横向一体化的例子
以下是 7 条关于横向一体化的例子：
1. 哇，你看可口可乐呀！他们不断收购其他饮料品牌，这就是横向一体化嘛。
就像你收集你喜欢的各种小玩意儿一样，把它们都归到自己名下，让自己的饮料帝国越来越强大，难道不是吗？
2. 嘿，想想那些大型连锁超市！它们在各地开分店，把规模不断扩大，这和横向一体化很像啊。
就跟你交朋友一样，朋友越来越多，你的社交圈就越来越广，多有意思呀！
3. 哎呀呀，汽车行业不也是这样嘛！比如丰田，不断兼并其他汽车品牌，这就是横向一体化的典型例子呀！这不就像是在搭积木，一块一块地堆起来，最后变成一个超厉害的汽车大厦！
4. 哇塞，通讯行业也有呢！像某巨头通讯公司不断拓展业务领域，和其他相关企业联合，这多像你不断拓展自己的兴趣爱好呀，让自己的生活丰富多彩起来，不是吗？
5. 你想想看快递公司呀！它们通过收购或者合作来扩大自己的网络，这就是在搞横向一体化呢。
这就好像你织网一样，越织越大，最后能网住好多好多东西！
6. 不得了啦，影视行业也是呢！那些大的影视公司并购其他小的制作公司，这就是横向一体化的操作呀。
就好比你把各种好看的糖果都放到自己的口袋里，多棒呀！
7. 嘿哟，电子产品行业也逃不开呀！苹果这样的巨头会收购其他技术公司来增强自己，这就是横向一体化嘛。
这跟你学习新技能让自己变得更强大是不是一个道理呀！
我觉得横向一体化真的是企业发展壮大的一种很有效的方式呢，可以快速地扩大规模和影响力。
供应链的横向一体化和纵向一体化
供应链的横向一体化和纵向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
产业组织理论表明,在线性定价方式下，横向一体化获得的利润更少,产品的零售价格会更高，这就是双重边际效应的由来。
企业纵向一体化的目的就是为了避免双重边际效应。
近年来，随着科学技术的进步和管理的创新，企业管理水平不断提高，制造企业内部的管理已趋于完善。
企业加强了与供应商和销售商的合作,以期带来更多效益。
另外,在经济全球化进程中，为了增强竞争优势，企业集中发展自身的核心业务，而利用其他企业的特殊资源和技术知识的更大优势，将非核心业务外包，逐步形成了低成本发展战略。
在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作，将有可能极大地增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。
为了开发现代企业的潜能，使企业同时具有高效率和高效益，用供应链管理的理念改造现有企业，无疑是很有价值的策略。
企业通过业务外包,利用外部企业的优势形成自身的优势，建立起良好的供应链合作伙伴关系，实现“双赢”战略，使企业处于有利的竞争地位，实现效益最大化或成本最小化。
这就是供应链的横向一体化和纵向一体化。
长期以来，出于对生产资源管理和控制的目的，企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。
纵向一体化与横向
纵向一体化
•
纵向一体化就是一个企业沿着某种产品 或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩展 是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应 或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 。 • 比如汽车公司生产出来的汽车，通过自 己组建的销售组织来销售。又比如服装企业 去做布料的生产、印染，甚至去种棉花 。 这两者都是纵向一体化的体现，前者是前向 一体化，后者是后向一体化。
横向一体化
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横向一体化战略也叫水平一体化战略， 是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企 业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企 业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目 的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市 场地位。国际化经营是横向一体化的一种形 式。 • 例如可口可乐公司想收购汇源果汁。
一体化战略
•
所谓一体化战略是指企业充分利用自己 在产品、技术、市场上的优势，依据企业的 控制程度和物资流动的方向，是企业不断的 向深度和广度发展的一种战略。 一体化战略包括纵向一体化、横向一体 化，而纵向一体化又包括前向一体化和后向 一体化。横向一体化又称水平一体化，企业 常采用并购的方式来实现。
•
• 推行纵向一体化的目的是为了加强核心企业 对原材料供应、产品制作、分销和销售全过 程的控制，是企业能在市场竞争中占据主动， 从而增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化的优势
• 1、减少市场交易的成本。市场交易会形成 庞大的讨价还价成本，还有因为商业信用带 来的风险成本，纵向一体化将市场的各种交 易成本演变成了企业内部的管理成本。因此 经济理论上来说精于管理的企业可以通过纵 向一体化带来直接的经济效益。 • 2、有助于开拓技术。纵向一体化给企业提 供了熟悉上下游相关技术的机会。比如专门 生产零部件的生产企业通过前向一体化就可 以了解零部件进行装配的技术信息。
纵向一体化与横向
• 3、有效缓解供需矛盾。纵向一体化能够确 保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应， 或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出 渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游 企业随意中止交易的不确定性。 • 4、提高行业的进入壁垒。企业实行一体化 战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键 的投入资源和销售渠道控制在自己的手中， 从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争 对手进入本企业的经营领域。
总结起来nike完成横向一体化过程主要有以下几点：
•
1、扩大产品类型。耐克的主力商品本来以 篮球jordan shoes为主，最近几年则推出 高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代 言人，同时加强足球jordan shoes的推广， 以逢迎足球运动听口的增加。目前足球运 动用品系列的营业额已高达10亿美元，占 有全球25%的市场，在欧洲市场更高达 35%的市占率。以至于产品涵盖服饰、配 件、体育用品、文具等各种类型的产品。
NIKE横向一体化的优势
• 迅速扩大企业规模，而且获得了企业急需的 市场资源。 • 增强的自己的竞争力，遏制竞争对手的扩张 意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 • 为全球化经营创造了良好的条件，使成为世 界性企业成为可能。
NIKE横向一体化的劣势
• 种类繁多的产品，给人以没有重点的感觉， 企业不能集中精力，完成优势产品。 • 庞大的横向一体化造成企业管理难 • 各种产品质量统一，技术要求统一，所以容 易造成技术扩散。
• 5、通过市场交易企业内部化缩短供应链的 管理。上游的原材料供应商市场分布状况， 由一个供应商到另一个供应商的“转换成本” 高低与否，原材料的资源是否稀缺等问题都 会影响到制造业厂商与原材料供应商间博弈 的讨价还价能力，这一点是形成企业成本领 先核心竞争力的重要因素。而下游的非终端 购买者商家对于企业的影响则是更为重要， 不但可以影响到企业产品能否迅速进入市场， 产品最终消费者的信息反馈也需要通过下游 商家的传递，纵向一体化的战略可以有效地 解决这些问题缩短供应链一体化战略也叫水平一体化战略， 是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企 业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企 业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目 的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市 场地位。国际化经营是横向一体化的一种形 式。 • 例如可口可乐公司想收购汇源果汁。
企业战略管理--横向一体化
横向一体化企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
就近期优酷、土豆就来谈谈所谓的横向一体化！横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.。
而常见的横向一体化一般出现在这几种情况：1.企业所在行业竞争较为激烈；2.企业所在行业规模经济较为显著；3.企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位； 4.企业所在产业增长潜力较大；5.企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。
一般会采取的措施无非兼并与收购其最终目的必定是有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展，制造企业命运的重要力量，形成企业自身的竞争优势与核心力量进而加强对渠道的控制，建立自己掌控的系统，已达到既定目标！但是在实际的操作过程中并不是那么简单，毕竟在始终是以效益为一切的领导者那里，做到最好就是不拿钱开玩笑，因此他们需要考虑的有很多，包括实施横向一体化的优缺点：采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
再回到最近大热的优酷、土豆并购事件，由以上的了解不难知道他们此举就是企业横向一体化的战略体现。
论述横向一体化战略的含义和优缺点
横向一体化战略是企业管理中一个重要的战略概念，在业界广泛应用。
该战略指的是企业不仅仅与上下游企业进行合作，更着重于与同一产业链上的竞争对手进行合作，以共同开发市场、研究和创新产品。
横向一体化战略是企业追求合作共赢的一种战略选择，其内涵和特点决定了其在一定条件下具有明显的优势。
然而，横向一体化战略在实施中也面临一些难以避免的挑战和缺点。
让我们来探讨横向一体化战略的优势。
横向一体化战略的主要优势在于促进了产业链上企业间的合作与共赢。
在传统的纵向一体化战略中，企业更多地是与上下游企业进行合作，而竞争对手往往被排除在合作伙伴的范围之外。
而横向一体化战略打破了这种传统的合作局限性，使得竞争对手也可以成为合作伙伴，共同探讨产业链上的发展，实现资源共享和风险分担。
这种合作关系能够减少企业间的恶性竞争，提高整个产业链的效率和竞争力，促进产业链的良性发展。
横向一体化战略还可以加快企业的创新和技术进步。
通过与同一产业链上的竞争对手进行合作，企业可以共同承担研发成本和风险，加速产品和技术的创新与推广。
竞争对手之间的合作也可以促进技术跨界融合，创造出更具竞争力的产品和解决方案。
这种合作模式有助于整个行业的技术水平的提升，推动产业的快速发展。
然而，横向一体化战略也存在一些缺点和挑战。
与竞争对手进行合作可能会使企业的核心竞争力面临流失的风险。
在与竞争对手进行合作的过程中，企业可能会不经意地流露出自己的核心技术和商业机密，从而遭受竞争对手的窃取和利用。
由于竞争对手之间的合作往往需要进行资源共享和利益分配，可能导致合作伙伴之间的利益冲突和矛盾，甚至影响整个合作的顺利进行。
另外，横向一体化战略也需要企业具备较强的管理和协调能力。
与竞争对手进行合作需要企业具备较高的管理水平和协调能力，以确保合作关系的顺利进行和合作成果的最大化。
企业还需要建立一套合作机制和风险控制体系，以防止合作关系中出现风险和纠纷。
横向一体化战略作为企业管理中的一种重要战略选择，具有合作共赢的优势，可以促进产业链的良性发展和技术创新。
纵向一体化与横向一体化的优劣势
横向一体化的劣势
1.规模过大可能带来规模的不经济。 2.企业抵御风险的能力降低。 3.管理难度增大。 4.技术扩散风险加大。（可能会流失核心竞争力
）
7. 进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较 高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的 产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其 总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
8. 扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力，防止被 排斥。
纵向一体化的劣势
1.增加企业的投资负担。 2.承担丧失市场时机的危险。 3.迫使企业从事不擅长的业务活动。 4.在每个业务领域都直接面临竞争对手。 5.增大企业的行业风险
纵向一体化 与 横向一体化
纵向一体化
指企业将生产与原料供应，或者生产与产 品销售联合在一起的战略形式，是企业 在两个可能的方向上扩展现有经营业务 的一种发展战略。
纵向一体化
传统的管理模式，“一条龙体系” 。 早期的海尔便是实施纵向一体化的 管理模式。 海尔集团是按照从采购、到半成品 制造、到成品生产、再到库存、到 销售、最后到用户的纵向一体化的 流程模式运转的。
两种形式
前向一体化：
把企业的业务向消费其产品或者服务 的行业扩展。
后向一体化：
把企业的业务向给其目前的产品或者 服务提供原料的行业扩展。
纵向一体化的优势
1. 控制原料生产的成本、质量和数量，节约成本。 2. 把供应商的利润转化成自己的利润。 3. 确保供给和需求。减少上下游企业的随意中止交易的不确定
2.减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性。 3.有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场的控制
力。
4.企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。 5.通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定
什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化
什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。
采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化横向一体化源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别.水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
横向一体化
横向一体化
横向一体化是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体。
横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。
源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。
缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。
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案例二：美国WCI公司的横向一体化 战略
美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定 了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长 期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林 电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公 司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的 电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰 箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短 10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其 横向一叫水平一体化战略， 是指为了扩大生产规模、降低成本、 巩固企业的市场地位、提高企业竞 争优势、增强企业实力而与同行业 企业进行联合的一种战略。
横向一体化的实施有两种形式： 一是合 并，二是结成战略联盟。
并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义 上二者之间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收 购这两个概念还是有区别的。 其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则 并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于 我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购 也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于 将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英 文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他 企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致 目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控 制。并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购 （水平并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品， 常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企 业的双方或多方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处 于生产和流通过程的不同阶段。它是大企业实施纵向一体化战略、建 立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并 购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在 某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的混合 一体化战略相联系
英国著名的研究管理思维的大师——德· 波 诺并非针对福特，说了这样一段话：美国企 业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到 麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正像挖 金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金 子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是， 如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不 论你挖多久也永远找不到金子。 一体化战 略就其本质而言，就是一个方向性的选择问 题，是向下挖，还是横着挖的问题。
横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此 导致现有产品市场份额的扩大
该类增长可以从三个方向进行： ① 扩大原有产品的生产和销售； ② 向与原产品有关的功能或技术方向 扩展； ③ 与上述两个方向有关的向国际市场 扩展或向新的客户类别扩展
优缺点:
采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经 济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收 购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间 的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身 的竞争地位和竞争优势。 不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度 扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业 销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向 一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险； 此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的 风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不 融合现象等。
案例一：法国电信横向一体化战略
法国电信是横向一体化战略的典范，不 断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。 其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧 元收购了英国第三大移动运营商Orange公 司的全部股票，并把自己原来的移动电话业 务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国 Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。 成功收购Orange也给了法国电信一个重新 整合其全球移动通信业务的机会，也大大提 高了Orange在英国之外的形象，使Orange 上升为一个具有国际影响力的移动公司。
选择标准
横向一体化战略 ■在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前 提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。 ■企业在一个成长着的产业中进行竞争。 ■规模的扩大可以提供很大竞争优势。 ■企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人 才。 ■竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。 需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营 不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
王超君 王淇 王宁 王海鹏
青岛啤酒扩张
青岛啤酒集团的前身始建于1903年，是一个百年老厂。近百年来，青岛 啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。1993年，青岛啤酒股份有 限公司创立，同时在香港联交所和上海证交所成功上市。但是，青岛 啤酒的规模却不够大。1999年，它年产100万吨啤酒，是中国的NO1。 相比之下，美国A B公司的啤酒年产量达1400万吨，占全国市场份额 的48%。对中国啤酒市场集中度之低，青岛啤酒老总彭作义这样形容 道：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。狼是指40多个洋品牌的进 攻，虎是指近20家国内年产量20万吨以上的强霸割据，小老鼠是指 几百家杂牌军的啃噬。 在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模 横向一体化扩张的举措：1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂 组建的青岛啤酒（应城）有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子 公司； 1999年9月，青岛啤酒收购珠海皇妹酿酒有限公司60%股权； 同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司； 12月，全资收购广 东强力啤酒厂； 2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂； 6月，对陕西 渭南秦啤酒厂控股； …… 到2000年底，青岛啤酒用不到3年的时间， 通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨， 成为中国第一。