组织行为学—绩效管理

目录一、绩效及绩效管理 (1)二、绩效管理的四种模式 (2)1、“德能勤绩”式 (2)2、“检查评比”式 (2)3、“共同参与”式 (2)4、“自我管理”式 (3)三、绩效管理的阶段 (3)四、绩效考核 (4)五、绩效反馈与改进 (6)六、绩效管理的误区 (7)1、把绩效考核等同于绩效管理 (7)3、实施主体角色错位 (8)4、绩效考核只是一种奖惩手段 (9)5、只要考核体系合理，考核结果就公正 (9)前言绩效管理不是一个新命题，几乎所有的企业管理人员对此都或多或少有过思考。

但同时也有一个不容置疑的现象是：大部分企业的绩效管理并没有产生应有的价值。

这些企业为此花费的巨大的精力。

包括寻找咨询顾问、建立专门的绩效管理部门，甚至也包括日常管理大小小的绩效会议，但是不少努力最终微乎其微。

所以，我们必须考虑一个问题：怎样的绩效管理才是正确的，才可能真正地、彻底的促成企业的绩效优化，并在此基础上转化为企业参与市场竞争的某种能力优势？正文一、绩效及绩效管理在拉绳实验中观察发现，“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性。

一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。

这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。

因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

绩效是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。

从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。

业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的，为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。

我们就需要引入绩效管理的这个概念，绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。

二、绩效管理的四种模式1、“德能勤绩”式“德能勤绩”式考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的特点有：（1）没有部门考核的概念（2）考核容源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;（3）适用同一级别岗位2、“检查评比”式“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

但由于其评价标准单一，使得考核结果没有效度；考核项目又众多，缺乏重点，使得员工没成就感。

3、“共同参与”式“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，其特点有：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

4、“自我管理”式通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

三、绩效管理的阶段绩效管理可以分为四个过程——绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

以《亮剑》为例，在当时打击日本侵略者就是独立团的企业目标，而作为老板的云龙和职业经理人的刚能对应这个企业目标能很好的分析自身的优势和劣势，并通过绩效管理的方法有效的提升了全团的士气和能力,并重点把独立团中有各种技能的精英挑选了出来作为骨干，一方面给予这些精英奖励，让其他的团员认识到要有奖励就必须成为精英，从而让全团士兵刻苦训练，掌握杀敌绝技;另一方面给予这些通过绩效考核挑选出来的精英更大的责任，这一部分正是体现了绩效管理过程中的绩效计划和绩效实施。

而绩效管理中的绩效考核和绩效反馈在云龙挑选精英战士中有所体现云龙为了发现和挑选出独立团里的精英战士，特地在全团战士面前准备了香喷喷的猪肉，并且许诺要是谁能够站出来并战胜他云龙，谁就可以得到这个奖励，去大吃一顿。

重奖之下必有勇夫，很快就有一个战士站了出来，经过一阵激烈的搏击，云龙输了，而且输得比较难看，被那位战士一个过肩摔给摔倒在地上。

在全团战士爽朗的笑中爬起来的云龙不仅没有尴尬和生气，而是很欣喜地大声宣布战士的胜利，并实现了他的承诺，让胜利的战士去获得应得奖励——大吃一顿。

我们已经可以预估到，经过这一次云龙的以身作则和对精英战士的奖励，全团的战士都会争先恐后的把自己的才能最大限度的表现出来，并会不断努力的去刻苦训练，提高自己的技能。

我们的企业进行绩效管理也是这样，绩效管理是企业管理的一个重要改革措施。

四、绩效考核绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效的考核方法主要有：1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。

2、排序法，把一定围的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。

其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。

下面以一个案例来具体说明360度绩效考核的实际操作：每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。

今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度考评，上级、同级和下级考评相结合。

从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的360度绩效考核结果.1、[和珅评分情况]：1)、上级评价：综合结果：优2)、同级官员评价：综合结果：优3)、下级官员评价：100%评价均是优以下省略好评数百条4)、[结果]总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。

2、[纪晓岚评分情况]1)、上级评价综合结果：差2)、同级官员评价综合结果：差3)、下级官员评价：4)、[结果]总体评价：差，排行处于朝廷末列五、绩效反馈与改进绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，绩效反馈最重要的手段就是有效沟通。

接下来我将从绩效结果的运用、绩效结果的反馈面谈以及制定绩效改进计划的三方面进行简单的讲解。

首先对于绩效结果的运用：可以从员工薪酬及职位的改变上体现出来，正如前面所讲的案例，对于和珅和纪晓岚两个人的绩效考核结果，管理者会做出相应的奖惩决定，例如赐予和珅尚方宝剑以资嘉奖，会对纪晓岚以留职查看俸禄减半的惩罚来使员工不断地发展和改进自己的职业规划和发展。

其次是绩效面谈：古语有言，不打无准备的仗，所以在绩效反馈之前，无论是管理者还是员工都要做好充分的准备，选择适宜的时间和场地、熟悉员工的工作容及绩效表现、准备应对面谈中可能出现的问题、计划好面谈的容、程序和进度。

对于员工则要准备表明自己绩效的相关资料或证据、准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍、准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力、安排好自己的相关工作。

当然在面谈中也要注意一些技巧：要积极倾听，做到专注移情接受等，要有效的表达多使用开放性的问题、、、最后是制定绩效改进计划要切合实际，有时间性、容具体、计划要获得认同、明确绩效改进指导。

主管在制定员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。

其次，要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。

再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。

最后与下属员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。

主要步骤有绩效改进结果评估、实施变革管理、选择和实施绩效改进方案、选择绩效改进工具、确定绩效改进部门、及绩效诊断与分析,具体在这就不做详细叙述了。

六、绩效管理的误区1、把绩效考核等同于绩效管理区别：绩效管理是是过程的管理，绩效考核是结果的管理联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分为了激励员工，某机械设备决定在公司部实施绩效管理。

该公司总经理决定采用很多企业广使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了，每个部门上交的考核结果日趋平均，有的部门给每个员工打了相同的分数，整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，员工的离职率也开始攀升……为什么这个“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生多负面影响？分析：其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，远非绩效管理的全部。

有的企业企图用绩效考核绑住员工，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。

但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，却加剧了上下级之间的矛盾，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

另外从考核结果看，上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。

从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。

2、重考核，轻沟通一个完整的绩效管理体系简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。

3、实施主体角色错位企业多数人认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的，各级别经理只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。

这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。

4、绩效考核只是一种奖惩手段绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。

但是，绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

5、只要考核体系合理，考核结果就公正有些人认为绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私弊，就能保证绩效考核的合理、公正。