MBO(目标管理)

MBO的理 论基础
什么是MBO 什么是MBO
□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
目标
目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-控制原则
国外目标管理者总结出的“控制十要诀” 国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行 有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正的行动
部门目标
□部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定 在此时期内应实现的成果； □部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面， 通常均须有明确的设定； □部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐 明未来成果“应如何衡量”。
个人目标
□应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整 个组织的团队作业； □阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. MBO的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标实施过程的有效管控目标实施过程的有效管控-管理控制过程
无差异 工作继续进行 衡量绩效
采 用 新 方 法 准 标 改 修
控制标准
将实 际成 果与 标准 比较
找 出 原 因
纠 正 偏 差
MBO的实质 MBO的实质
□ 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、 行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何 表现——“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解 和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来 实现对人的管理
MBO的 实质
□
MBO的运用 MBO的运用
总目标
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
企业目标层次体系设计
使命 理念 宗旨 中长期战略 企业的总目标 事业部、职能部门、分公司目标 分厂各部门、车间目标 个人目标
董 事 会 高 层 管 理 者
中层 管理 人员
基层 管理 人员
企业目标层次体系设计
例子
□大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。 □力争我们国外销售打破零的历史，并于 2009年时，使本公司的外销占总销售的24%。 □我们准备大幅度提高我们的销售额。 2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。
明确 行动导向 可实现
可衡量
受时间和资 源约束
目标设定方法
滑动平均法
时间序列法
指数平滑法
定量方法 线性回归法 目标设定方法 定性方法
趋势外推法
目标设定-形态1 目标设定-形态1
第一类形态
目标草案 总 目 标 部门目标 个人目标 ① ② ③
目标定案 ④ ⑤ ⑥
目标设定-形态2 目标设定-形态2
第二类形态
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命和目标表述 康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供 具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计 算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次 上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。 我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的 采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最 佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的 结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大 努力使我们顾客的购物更加方便。 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者—— 为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服 务的方便途径——任何时间、任何地方。
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 OEC管理法 □张瑞敏始创OEC管理法 OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 OEC管 理法 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高 日事日毕， 日事日毕 日清日高。
惠普的“目标管理法” 惠普的“目标管理法”
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程， 首先 这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论 确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中 其次 最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶 段目标的策略和方法。 第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、 第三 当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差 距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance 最后 Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因； 如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析 成功的原因，并与团队分享经验。 分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的 非常有效的一种管理实践。 制度化
什么是 MBO
MBO的特点 MBO的特点
□参与管理的一种形式 参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手 段”链 □强调“自我控制” 强调“自我控制” □促使下放权利 促使下放权利 □注重结果第一 注重结果第一
MBO的 特点
□ 成果评定。 成果评定。
目标设 定步骤
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的SMART原则 目标设定的SMART原则 SMART
目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现 的一个特定的、可衡量的成果。 1.明确（Specific） 2.可衡量（Measurable） 3.行动导向（Action-Oriented） 4.可实现（Realistic） 5.受时间和资源约束（Time-and resource-constrained）
目标草案 总 目 标 部门目标 个人目标 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④
目标设定-形态3 目标设定-形态3
第三类形态
目标草案 总 目 标 单位目标 个人目标 ① ③ ⑤
目标定案 ② ④ ⑥
目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。 部门全面建立 责任制度及绩 效评估指标 □ 所有部门均有 详细的目标，评 估指标 □所有目标、指 标汇总应达到公 司的总目标
目标设定的程序
1、自上而下 2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 科长、主任、 〔科长、主任、职员 〕
目标设定的步骤
制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致 的企业目标连锁体系。
公司下达 总目标
管理委员会进 行目标分解 □ 根据公司下达 的目标将目标分 解至部门并决定 权重 □根据公司发展 策略制定相应配 合目标和绩效评 估指标
目标分解方法
1
主管向下属说明团体和自身的工作目标
2
下属草拟自己的工作目标
3
主管与下属一起讨论工作目标
4
确定工作目标协议
5
明确目标考核标准
目标体系图
MBO的理论基础 MBO的理论基础
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor） 的Y理论： 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜 喜 欢工作，并渴望发挥其才能； 欢工作 多数人愿意对工作负责 愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 愿意对工作负责 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一 办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 激励 想象力和创造力是人类广泛具有的。 想象力和创造力
MBO(目标管理) MBO(目标管理) 目标管理
主讲人： 主讲人：林桂香 20092009-7-21
引言
三个问题: □ 三个问题: 1. 什么是MBO？ 2. 如何进行MBO？ 3. MBO有效性如何评价？
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期
目标管理与评价的工作系统图
目标管理程序
设定目 标
审议组织 架构和职 责分工
确定下 级目标
总结与 评估
实现目标 过程的管 理
上下级就所 需条件和奖 惩达成协议
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
引言
□将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的
三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。 ——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。 ——惠普公司创始人戴维•帕卡德 □“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？” ——微软总裁比尔·盖茨 □“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” ——通用电气CEO杰克·韦尔奇