施工企业项目经理管理办法
施工单位项目经理考勤管理办法
安徽公司施工单位项目经理考勤管理办法一、总则(一)为维护正常的工作秩序，强化施工单位管理人员履约意识、纪律观念，结合安徽公司实际情况，制定本管理办法。
(二)人员考勤是加强项目劳动纪律，维护正常的生产秩序和工作秩序，提高工作效率的重要工作。
各参建单位必须自觉遵守劳动纪律，遵守考勤管理办法。
(三)考勤记录作为施工单位履约情况和季度评价的重要参考依据。
(四)如因考勤管理不当导致现场管理混乱干扰工程正常紧张的，将对工程部责任人进行严厉问责。
二、具体规定(一)考勤范围每月25日，工程部负责人需将下月施工单位需考勤人员和应考勤天数确定后填写附表一《xx项目施工单位管理人员考勤计划》，报工程技术部备案。
需考勤人员应按照合同约定或由工程部负责人确定（视工程建设管理需求，应满足现场管理的基本管理组织架构）。
备注：主体单位的项目经理、生产经理、技术负责人和装修单位的项目经理须按要求在岗，消防、铝合金、园建等单位可视现场情况由工程部负责人确认是否需要在岗及在岗时间要求。
(二)考勤要求1、施工单位进场后，工程部应在第一次监理例会中明确考勤要求和处罚标准（合同有约定时，严格按合同约定执行；无约定时，须进行明确），并要求施工单位相关人员签字确认。
2、各项目的考勤管理由工程部每月上报考勤计划，工程部资料员负责实施。
工程技术部驻地工程师负责监督。
3、施工单位管理人员考勤采取指纹打卡，工程部应单独配置指纹打卡机用于施工单位主要管理人员考勤，设备故障或指纹无法识别的，被考勤人员需在视频监控位置签字考勤，工程部资料员负责保存监控影像。
4、初次考勤人员需在工程技术部驻地、工程部资料员见证下进行指纹初次录入，开始考勤后，每天按时打卡考勤。
5、考勤时间按照合同约定或工程部负责人指定的工作时间。
6、考勤人员因故不能正常考勤的，需提前一天向工程部负责人提交请假单，批准后方可免于考勤，请假单作为月底考勤统计依据。
7、工程部负责人应在每月最后一天，对考勤天数不符合要求的按照合同规定或相应要求对责任单位进行处罚，罚款单发出后需提交工程技术部备案。
建筑工程施工企业项目经理资质管理办法
建筑施工企业项目经理资质管理办法建建字[1995]1号第一章总则第一条为了培养和建立一支懂技术、会管理、善经营的建筑施工企业项目经理队伍，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，制定本办法。
第二条本办法所称建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
第三条本办法适用于二级以上工程总承包企业和四级以上施工企业。
第四条国务院建设行政主管部门归口指导全国建筑施工企业项目经理的资质管理工作。
各省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门归口管理本辖区建筑施工企业项目经理资质。
国务院各有关部门及国务院具有行政职能的总公司管理其直属建筑施工企业项目经理资质。
中国人民解放军总后勤部管理军队建筑施工企业项目经理资质。
第二章项目经理的职责第五条建筑施工企业在投标承包工程时，应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况，接受招标单位的审查。
第六条工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
第七条项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：（一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（三）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（四）对工程项目施工进行有效控制，招待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
第八条项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力；（一）组织项目管理班子；（二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；（三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（四）选择施工作业队伍；（五）进行合理的经济分配；（六）企业法定代表人授予的其它管理权力。
项目经理管理办法
项目经理管理办法一、项目经理管理办法1公司对工程施工实行项目经理管理制度，工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理一级，并由项目经理具体组织单项工程的施工管理2工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣工验收、实行直接管理3项目经理的录用本人自愿加入东易公司，服从公司领导的管理，执行各项规章制度经审查工地施工情况、机具设备情况后，达到相关标准后予以录用，凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后，试用一个工地并确认基本合格后正式录用4项目经理的管理办法公司对正式录用的项目经理实行劳务合同制管理，并签定正式劳务合同，持公司颁发的项目经理证上岗人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和、务工等全面管理工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训和教育工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督，并根据公司规定实行奖惩项目经理实行末位淘汰制，连续三个月内达不到公司要求、施工标准，验收标准，且在施工队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰，并由新的项目经理接替5对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工，并向大工长制或项目经理制过渡6项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时，工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议监察部停止对其派工；工地混乱达不到公司规定和要求时，可以责令其限期改正并处罚；项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时，可以立即除名凡被终止施工资格和除名的项目经理及施工队除不能结算外，还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失7公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务，不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派，尽量为项目经理创造较好的外部环境，促进施工队伍的健康发展18工程管理服务中心每月对项目经理有一个平分制度由中心经理、副经理、助理、秘书、巡检组成评审小组进行评审二、项目经理的考核1在施工程管理考核机制考核内容：施工工程进度考核标准：工程是否拖延工期考核依据：图纸施工项目是否在工期内完成，增项所约定的工期是否与延期单相符考核方法：查合同工期，延期单登记考核内容：施工质量考核标准：工程顺利验收考核依据：1）施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉 2）巡检对工程质量问题警告不超过两次考核方法：以日常记录为准考核内容：服务质量考核标准：施工中和客户沟通较好，能对设计师的工作大力支持考核依据：施工中无设计师、客户对施工人员服务的投诉考核方法：以日常电话来访记录为准考核内容：衔接配合考核标准：同巡检、设计师在施工期间的工作配合考核依据：现场施工中对巡检和设计师的工作态度，配合意识考核办法：听取巡检和设计师的评议考核内容：合同签收、尾款收缴考核标准：单一工程的合同签收和尾款收缴不超过两个月考核依据：合同签收准时，尾款收缴及时，款项齐全考核办法：单一工程的报验之日起二十天内同监察核对合同及款项的交付 2维修工程考核机制考核内容：维修速率考核标准：维修是否及时，是否一次维修完毕2考核依据：以客户签字认可的维修回执单为准考核办法：拨打电话同客户核实考核内容：协助施工考核标准：自身工程维修及帮助他人维修考核依据：对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修考核办法：是否服从工程管理服务中心指派 3基层管理人员考核机制考核内容：在施和维修工程投诉的处理考核依据：日常处理投诉记录和出现场次数考核办法：处理投诉是否有理可依考核内容：部门日常工作及本职工作和领导临时交派的其它工作考核标准：工作量考核依据：完成工作的速率和工作的难度考核办法：以当月个人工作表报记录为准 4对项目经理的奖惩机制在施工程和维修工程均以月为单位，进行考核奖惩当月通过考核的项目经理，工程管理服务中心以通报的形式告知，分部和监察部对其标准工程优先参观，并可优先点派单设立奖惩基金由财务统一管理，对当月通过在施考核的项目经理予以金额奖励凡工程施工期间出现投诉，经核实属施工方责任时，除对其按现行规定处罚外，另通知监察部和分部对其标准工程停止参观，直至该工程完工凡在施工程无客户认可的延期单，以致工程合同和尾款无法收回时，将通知监察部和分部暂停对其点派单，直至收回工程合同和尾款因项目经理在施工过程中无理由拒绝服从管理的，除重罚外，同时通报批评，并建议监察部和分部停止点派单一个月凡维修工程协助施工的项目经理将由奖惩基金中提取金额予以奖励凡需协助施工的维修工程，被委派的项目经理不得推诿，如出现推诿情况，除对该项目经理以不服从管理为由，处以重罚外，另对该项目经理所做的已完工工程，抽打十个回访电话，询问是否需要维修，需要的立即安排其施工，并下限期维修通知单3凡维修工程未在约定时间内维修完毕，逾期的，除按现行规定处以罚金外，另通知监察部和分部暂停对其点派单，直至工程维修完毕三、“二线”客户提供的管理办法与奖惩措施1制度的目的：为了规范二线客户工程管理，加强对公司资源的开发利用 2制度内容：项目经理每月必须向公司提供二线工程，提供的数量如下：在施工程数量在20个以上的项目经理每月必须提供3个二线客户；在施工程数量10-19个的项目经理每月必须提供2个二线客户；在施工程数量9个的项目经理每月必须提供1个二线客户； 3项目经理提供的二线客户登记确认、签认办法：项目经理提供二线客户，须向工程部备案，如未到工程部备案，将不予确认签单：由项目经理提供给设计分部，由分部签单交监察部核实派单 4奖惩办法：二线工程一律由提供二线的项目经理进行施工；工程完工，客户满意并签署验收单，公司按70%与项目经理结算；由项目经理自行设计，在工程部签单的二线工程，完工后另奖励项目经理2%的设计费和1%的管理费；提供给分部签单的二线工程不给予设计费及管理费的奖励；二线工程施工期间，中心对工程的处罚以警告，对发现的问题，第一次警告整改，第二次将按处罚规定进行处罚；二线工程公司按合同额提取水电项目管理费：提取标准为每万元提取元水电项目的施工及费用收取由项目经理自行办理；二线工程在施工过程中发生客户投诉，罚款元；因各种原因导致退单，由项目经理承担退单责任；因各种原因不能办理竣工手续和收回中期款的，由项目经理承担责任；每月未按规定数量提供二线客户的项目经理，每少一个处罚元；项目经理提供的二线客户以两个月为一个考核期；如项目经理在第一个月没有按规定提供二线客户被处罚后，在第二个月不仅完成任务额，又补足了第一月的未完成数额时，则可以退还被处罚的款项4四、新项目经理承接工程流程及规定1工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件，应聘者填写入职申请表； 2工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核；3考核合格后，工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁，由副总裁签字批示； 4工程管理中心对试用期派单工程考核合格后，以书面形式上报公司副总裁，副总裁批示同意后由工程管理服务中心填写《项目经理入职通知单》通知监察部、财务部、材料部等相关部门，由相关部门安排本部门工作；5新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金万元，在正式承接工程后，保修和风险金必须积累至8万元交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除元，增加到项目经理原有的质保金金额中，直到扣满8万元为止已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除，可以全额结算工长基本造价6项目经理入职后，统一签订工程承包协议，结帐时公司按标准工程68%和非标准工程66%的结帐方式结算7项目经理离职后，质保金返还时间定为其承接的最后一个工程完工后，两年零四个月离职项目经理在领取质保金时，必须交回财务部开据的收条8工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训培训内容包括：承接工程手续、流程；报验、结帐流程；公司工艺标准培训；公司经营5。
青岛市建筑施工企业项目经理管理暂行办法
青岛市建筑施工企业项目经理管理暂行办法第一章总则第一条为加强建筑施工企业项目经理管理，落实工程建设项目经理负责制，确保工程建设质量和水平，根据国家有关法律法规规定，制定本办法。
第二条本办法所称建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指取得项目经理资质证书并受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代理人。
第三条凡在本市行政区域内从事工程建设施工管理活动的项目经理适用于本办法。
第四条青岛市建设行政主管部门负责全市项目经理的管理工作。
第二章项目经理的职责第五条工程项目施工实行项目经理负责制。
项目经理受企业法定代表人委托全面管理工程施工过程，对工程项目质量、安全、文明施工、工期和工程成本等全面负责。
第六条项目经理是岗位职务，按照与建筑施工企业法定代表人签订的项目管理承包合同，或按照企业法定代表人授权，履行下列职责：（一）贯彻执行国家、省、市有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（二）负责编制项目施工组织计划；（三）项目开工前，核验建设工程规划许可证书、项目中标通知书、建设工程质量监督书、安全报监备案、建筑工程施工许可证等证件是否齐全。
（四）根据施工进度情况，调整资金流动、材料设备供应、人力机械使用等计划；（五）组织制定项目管理机构各类管理人员的职责、权限和项目管理的规章制度并监督执行；（六）审查专业分包和劳务分包队伍资质；（七）对专业分包工程及劳务分包作业进行管理，安排施工作业队伍，审查有关人员上岗证件；（八）严格履行合同条款，经济签证及时准确，并根据合同规定按时结算；（九）执行《廉洁守法责任书》中由项目经理负责履行的各项条款；（十）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全施工、文明生产，努力提高经济效益；（十一）负责建筑安全生产管理，执行安全生产责任制度，采取有效措施，防止伤亡和其他安全事故的发生。
工程项目经理分包管理办法(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范工程项目经理分包管理，提高工程项目的质量和效率，保障工程项目的顺利进行，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合工程实际，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事工程建设活动的工程项目经理及其分包单位。
第三条工程项目经理分包管理应当遵循以下原则：（一）合法合规原则：分包行为必须符合国家法律法规和行业规范要求。
（二）公开透明原则：分包信息应当公开透明，接受监督。
（三）质量优先原则：分包工程的质量必须符合国家标准和设计要求。
（四）效益最大化原则：在保证工程质量的前提下，合理控制分包成本，实现效益最大化。
第二章分包管理职责第四条工程项目经理是分包管理的责任主体，负责分包工作的全面协调和管理。
第五条工程项目经理的职责：（一）编制分包计划，明确分包范围、内容、方式和要求。
（二）组织招标投标，选择合适的分包单位。
（三）签订分包合同，明确双方的权利和义务。
（四）监督分包单位履行合同，确保工程质量和进度。
（五）协调解决分包过程中出现的问题。
（六）对分包单位进行考核和评价。
第六条分包单位的职责：（一）按照分包合同约定，完成分包工程任务。
（二）保证分包工程的质量、安全、环保。
（三）遵守施工现场管理规定，服从工程项目经理的统一管理。
（四）配合工程项目经理的工作，及时反馈分包工程情况。
第三章分包计划与招标投标第七条工程项目经理应根据工程项目的实际情况，编制分包计划，明确分包范围、内容、方式和要求。
第八条分包计划应包括以下内容：（一）分包工程的范围和内容。
（二）分包工程的工期和质量要求。
（三）分包工程的预算和结算方式。
（四）分包单位的资质要求。
（五）分包工程的招标投标方式。
第九条工程项目经理应组织招标投标工作，选择合适的分包单位。
第十条招标投标应遵循以下程序：（一）发布招标公告，明确招标条件。
（二）接受投标文件，进行资格审查。
（三）组织评标委员会，对投标文件进行评审。
项目经理承包工程项目经营管理办法
项目经理承包工程项目经营管理办法一、前言承包工程项目经营管理是提高企业经济效益和承包工程施工质量的必要前提。
项目经理作为项目的主要业务管理和技术负责人，因而对项目经营管理起着至关重要的作用。
本文主要介绍项目经理在承包工程项目经营管理中需要遵守的办法。
二、管理流程承包工程项目经营管理流程包括：立项阶段、可行性研究阶段、确定施工组织设计方案阶段、招标阶段、实施阶段、验收阶段和竣工阶段。
项目经理在管理过程中应按照这些流程进行操作。
1. 立项阶段项目经理在立项阶段应根据项目的性质、规模、特点，制定承包工程项目经营管理计划，明确项目的目标和要求，确定工作步骤和时间计划，并根据实际需要确定管理机构和人员。
2. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，项目经理应配合有关部门制定工程前期研究方案，提出自己的建议和意见，确定工程概算和施工计划，为制定工程方案提供技术保障。
3. 确定施工组织设计方案阶段在确定施工组织设计方案阶段，项目经理应根据工程量、工程质量、工程周期、人员管理等因素，制定施工组织设计方案，明确施工任务，编制作业指导书，组织制定工作进度计划等，并及时与施工现场协商解决相关问题。
4. 招标阶段在招标阶段，项目经理应认真研究招标文件要求和客户需求，及时与投标部门联系和沟通，制定招标策略和方案，并及时报送工程公司相关部门审批。
5. 实施阶段在实施阶段，项目经理应制定施工任务分解计划、安全施工方案和技术服务方案等，配合施工部门制定工程质量标准和质量控制计划，进行工程过程监管理，及时解决施工现场遇到的问题，确保工程进度和质量完美交付。
6. 验收阶段在验收阶段，项目经理要认真准备验收文件，对工程全过程进行质量控制细节检查，不断完善工程质量标准，配合开展验收工作，做好工程交接工作。
7. 竣工阶段在竣工阶段，项目经理要认真收集和归档工程资料，做好质保手续，在执行合同的同时关注工程后期服务和维护。
三、管理方法1.目标管理法在工程项目经营管理中，目标管理法是一种重要的管理方法。
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法第一章总则第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍,全面提升项目经理的综合素质,依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理(以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。
第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分,是项目管理的核心。
全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。
第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬,适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍,为企业可持续发展提供人才保证和智力支持.第四条项目经理分级管理遵循以下原则：（一）德才兼备、以德为先。
优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。
（二）公开评定、公平竞争。
对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。
(三）绩效导向、效益优先。
以履约创效能力为重要测评要素,引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。
(四)分级评定、动态管理。
项目经理按划分等级的高低，分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。
第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位(以下简称“各二级单位"）,参股单位亦应执行。
第二章组织机构及职责第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组,并下设办公室.组长:集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理副组长：集团公司主管生产、项目经济管理及人力资源管理的副总经理成员:集团公司人力资源部、项目经济管理中心、施工管理部、党委工作部、科技质量部、安全监管部、财务部、战略投资管理部负责人。
项目经理管理制度(12篇)
项目经理管理制度（12篇）项目经理管理制度（精选12篇）项目经理管理制度篇1第一章第一条认真贯彻执行公司《质量管理体系手册》及《质量管理体系程序文件》，确保质量体系在项目部持续有效的运行。
增强项目人员质量意识，教育全体人员树立“百年大计、质量第一”的方针和执行“管理施工首先管好质量，操作人员必须保证质量”的原则，为强化和规范项目部所建工程质量管理工作，不断提高工程质量管理水平，确保实现项目部的质量目标，根据上级有关规定特制定本制度。
第二条坚持“百年大计，质量第一”的方针，落实项目质量计划，建立和完善工程质量管理终身负责制，认真贯彻质量、环境和职业健康安全管理体系，加强全过程的质量监督控制，促进质量管理的程序化、标准化、科学化。
第三条必须依据有关公路工程建设的法律、法规、规章、制度、技术标准和规范的规定及业主和监理的要求，按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工，并对其施工的工程质量负责。
根据设计和施工要求，不断改进施工工艺，确保合同段项目经理部创优目标的实现。
第二章第四条工程质量总方针：以人为本，健康安全，保护环境，持续发展，诚信守法，质量至上。
第三章工程质量总目标第五条项目质量目标：（一）保持GB/T 19001—20__质量体系在本项目有效运行并持续改进；（二）分项、分部、单位工程验收合格率100％，优良率95％；顾客满意度90％以上；（三）杜绝重大质量安全事故；（四）按规定处置废弃物；（五）有毒、有害、污水排放符合地方标准；（六）节能降耗，减少资源浪费；（七）杜绝爆炸事故，严控伤亡事故发生；（八）创优质工程：争获省优、国优。
第四章项目管理机构和项目管理体系第六条项目部成立工程质量管理领导小组（一）项目部成立工程质量管理领导小组组长：副组长：（二）负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制规章制度，督促落实规章制度的执行。
提供创优质工程的各种资源，定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。
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施工企业项目经理管理办法总则第一条为加强工程项目管理，规范项目经理行为，明确项目经理责任与义务，提高项目管理水平和经济效益，特制定本办法。
第二条本办法所称项目经理，是指受集团公司委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。
项目经理的分级与聘用第三条项目经理应具备以下通用任职条件。
（一）取得国家有关部门统一颁发的建造师证书以及建设单位有特殊要求的相应资格证书，并具有工程施工管理经验和相应业绩；（二）具有能够承担工程项目管理任务的技术、经济、管理专业理论水平和有关法律法规知识；（三）具有较强的组织领导才能和良好的职业道德品质，工作责任心、事业心强；（四）善于学习、思想敏锐，有强烈的市场竞争意识和创新能力、控制能力、应变能力、公关能力以及突发事件的处理能力；（五）曾担任项目经理或实际负责的工程项目无重大亏损；（六）廉洁自律，作风正派，身体健康，年富力强，精力充沛。
第四条项目经理的分级集团公司推行项目经理职业化管理，实行项目经理分级制度，由高到低分为A、B、C、D 四个等级。
以2011 年12 月31 日为工作时间截止期，在通用任职条件的基础上对现有项目经理进行初次定级。
具备任职基本条件的项目经理，由集团公司设立的项目经理考核评审委员会评审确定级别。
（一）A 级项目经理任职条件：1.参加工作满十年；2.具备一级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在3.5%以上；综合营业利润率=（利润总额÷营业收入总额）×100% 减亏视同盈利（下同）4.所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，多次受到业主表彰奖励；5.特别优秀的，集团公司同意后可适当放宽条件。
（二）B 级项目经理任职条件：1.参加工作满七年；2.具备一级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在3%以上；4.所负责工程项目都能优质、高效、按期完工，受到业主表彰；5.特别优秀的，集团公司同意后可适当放宽条件。
（三）C 级项目经理任职条件：1.参加工作满五年；2.具备二级注册建造师资格证书；3.所负责的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，综合营业利润率在2%以上；4.所负责工程项目能按期、保质完工，未受过业主批评。
（四）D 级（初级）项目经理任职条件：1.参加工作满三年；2.具备二级注册建造师资格证书；3.所负责或参与管理的工程项目没有重大质量安全事故，债权债务清晰，无经营亏损，工作无过错；4.所负责或参与管理的工程项目能按期保质完工，未受过业主批评。
第五条集团公司采用选派或竞争上岗的方式确定符合条件的项目经理。
第六条权属单位拟聘任的项目经理须报集团公司审批，经集团公司进行面试考察后实施聘任手续。
第七条项目经理人选确定后，根据实际需要，与集团公司或权属单位签订工程项目内部承包合同书。
权属单位与项目经理签订的工程项目内部承包合同，应报集团公司备案。
项目经理的职责第八条工程项目施工实行项目经理负责制，项目经理对工程项目施工负有全面管理的责任。
第九条项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：(一) 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；(二) 认真履行工程项目合同条款，做好有关工程技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面的工作，保证业主满意；(三) 严格执行项目内部承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；(四) 严格财经制度，加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；(五) 加强项目管理，提高项目管理水平，不发生亏损，努力提高经济效益；(六) 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期；(七) 做好施工现场管理和精神文明建设，关心职工生活，确保安全生产，保障职工人身、财产的安全；（八）项目交工验收后，项目经理应对整个项目执行情况进行总结，在交工验收后三十日内向集团公司和所在权属单位提交项目执行报告，执行报告的主要内容应包括：（但不限于）1. 工程项目的地区、地质、水文、气象、施工条件、施工环境、当地风俗等工程概况；2. 项目中标金额、中标前后的情况差异等投标情况；3. 施工组织设计简介；4. 计量支付、变更、索赔、调价等合同执行情况；5. 新技术、新工艺、新材料、新设备等使用情况；现有设备在该项目的适应情况；6. 初步的项目经济效益情况；7. 项目执行中的经验教训；8. 今后集团公司在该地区投资、投标、施工应注意的事项和建议。
第十条项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(一) 组建项目管理班子，确定项目部各主要部门及人员，对项目组成人员进行聘任和解聘，选用和辞退劳务队伍，确定材料供应商，决定设备租赁；(二) 以企业法定代表人代表的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；(三) 组织工程项目建设的各项生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(四) 在集团公司管理制度允许范围内，有权安排成本费用的开支，确定所管理工程项目的薪酬分配方案；(五) 企业法定代表人授予的其它管理权力。
约束与监控第十一条集团公司对工程项目实行集团监控、权属单位管理、项目经理负责的管理体系，项目经理按规定行使职权、享有个人应得利益，同时接受集团公司和权属单位的管理。
第十二条项目经理风险抵押制度。
项目经理签订承包合同时，必须按照工程项目内部承包合同书规定的数额交纳风险抵押金。
以合同的形式明确公司、项目部、项目经理的责任、权力和利益，约定奖惩办法。
第十三条项目监控制度。
集团公司通过计算机管理系统对所有项目进行监控。
项目部进场后，应在一个月内完成项目的详细施工组织设计，报所在权属单位和集团公司备案，开工后每旬定期将工程进展情况、计量支付情况、债权债务情况、资金使用情况，劳务合同、材料供应合同、设备租赁合同执行情况等上报所在权属单位和集团公司。
集团公司将根据施工组织设计对项目执行情况进行监控，发现异常现象，将立即通知所在权属单位进行核实，若连续两月出现异常，将组织项目所在权属单位进行实地调研，查找问题，提出解决方案，避免出现重大损失。
第十四条项目工作检查制度。
项目工作检查分定期和不定期两种方式。
每半年或一年综合检查一次；其他检查根据工作需要不定期进行。
检查工作由集团公司组织所在权属单位有关部门参加。
检查发现问题后，及时提出整改意见。
第十五条项目经理述职制度。
项目经理每半年要向集团公司主要领导和分管领导述职一次。
因特殊情况不能回公司述职的，经集团公司总经理同意可以书面形式汇报。
项目经理的考核第十六条集团公司成立项目经理考核评审委员会，负责项目经理考核方案的审批、项目经理分级方案的评审等工作。
第十七条对项目经理的考核以一个工程项目起止时间作为一个考核周期，同时依据项目工期长短，一般分为阶段性考核（半年或年度）和终期考核。
考核由项目所在的权属单位负责，集团公司予以监督。
第十八条项目所在的权属单位应在每年年末，根据项目内部承包合同规定，对所属各工程项目进行年度考核，并形成考核方案，报集团公司审核备案。
第十九条工程项目结算审计后，所在的权属单位应在30日内对项目经理进行终期考核，出具工程项目终期考核方案，报集团公司审批。
权属单位依据审批后的终期考核方案计算项目绩效薪酬。
第二十条项目经理终期考核评价分为优秀、合格、不合格三项。
（一）同时满足下列条件的为优秀：1．完成工程项目内部承包合同规定的各项经营目标，足额上缴各项费用，实现的超额利润不低于三百万元（减亏视同为盈利）；2．工程质量、进度达到业主、监理和合同要求；3．施工期内无安全责任事故；4．合同管理规范，无经济法律纠纷；5. 财务管理、会计核算合法、合规，财务报表及相关财务信息真实、可靠。
6．物料、设备管理规范，符合集团公司规定；7．能加强内部管理，努力降低成本费用，效果明显；8．能积极主动的争取变更索赔并带来显著效益；9．工程缺陷保修期过后，工程保留金按时收回；10．精神文明建设达到集团公司的要求；11．工作能力强，有较高的项目管理水平；12．思想觉悟高，有强烈的工作责任感和敬业精神；13．廉洁勤政，以身作则，职工评价良好。
（二）能认真履行工程项目内部承包合同，完成各项经营目标，执行公司的各项管理制度，视为合格。
（三）有下列情况之一的，视为不合格：1．各项费用未能按时足额上交的；2．成本费用超支，没有完成利润目标的；3．工程质量不达标或进度滞后，多次受到业主批评的；4．施工期内发生重大安全责任事故的；5．发生经济责任纠纷并造成重大经济损失的；6．物料、设备管理违规操作并造成重大经济损失的；7．施工队伍（包括劳务队伍）管理不善，出现严重违法现象的；8．工程缺陷保修期过后，由于工作失误导致工程保留金不能按时收回，并形成坏账损失的；9．内部管理混乱，严重影响项目管理工作正常开展的；10．徇私舞弊、任人唯亲，职工群众反映问题强烈，经集团公司或权属单位调查属实，给公司造成较大损失的；11．有其它严重违规违纪行为的。
第二十一条在集团公司和项目所在的权属单位对项目经理履行合同过程的检查、审计中，发现有下列情况之一者，集团公司和项目所在的权属单位可随时中止合同并解除项目经理职务：（一）业主对工程项目的质量、进度非常不满，严重影响集团公司信誉的；（二）由于管理不善，造成成本费用严重超支的；（三）因责任心不强、工作失误，给公司造成重大经济损失的；（四）在人事用工、材料采购、设备租赁、资金管理、会计核算等方面有严重违规现象的；（五）内部管理混乱，严重影响项目管理工作正常开展的；（六）徇私舞弊、任人唯亲，职工反映问题强烈，经集团公司或权属单位调查属实，给公司造成较大损失的；（七）无正当理由，连续3 个季度没按公司规定上缴各项费用的；（八）有其它严重违规违纪行为的。
第二十二条项目施工期内变更项目经理的，项目所在的权属单位应对前任项目经理进行阶段性审计、考核，确认无重大违反承包合同条款事项后，退还风险抵押金，并与新项目经理重新签订项目内部承包合同。
原项目经理考核结果和新项目经理承包合同一并报集团公司备案。
第二十三条权属单位领导班子成员担任项目经理的，其兑现按照本办法执行。
奖惩第二十四条集团公司和权属单位按照工程项目内部承包合同中的规定对项目经理实施经济上的奖罚。
第二十五条集团公司推行项目经理分级制度，按经营业绩对项目经理分级，逐步建立项目经理考核档案，对项目经理从业经历、项目管理水平等情况进行归档，对优秀项目经理进行奖励、晋级，对不合格的项目经理进行惩戒，从而形成良性的项目经理选拔任用机制。