趋向动态战略理论
战略理论的十大学派，你站哪一派？
战略理论的十大学派，你站哪一派？如果战略的形成过程是一头大象，我们就是那群摸象的盲人。
我们每个人都紧紧抓住大象的不同部位，以此试图描绘大象的全貌。
就像19世纪诗人约翰·戈弗雷·萨克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的：众人互相责备，无视对方所指，没人见过大象，仍在唠叨不已！管理者通常被引导采用某种狭隘的视角来看待战略：规划或者学习、外部竞争分析或者内部“基于资源”的能力分析。
大多数的研究和建议都是片面的、不起作用的，管理者必须努力看到完整的大象。
纵览历史战略文献后，我们发现战略理论自20世纪60年代创立以来出现了10个主要学派，包括3个规范性学派（“应该如何”）和7个描述性学派（“实际怎样”）01设计学派：战略形成是一个构思过程肯尼思·安德鲁斯（in learned et al.，1951）比较清晰和全面地表达了设计学派的思想——把战略的制定视为在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。
高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都能执行战略。
战略制定应该是一个受到控制的有意识的思想过程，既不是一个程序化的分析过程，也不是凭借直觉发展起来的。
至少到20世纪70年代，这一直是战略制定过程的主导观点，有人可能会说，设计学派到现在还是一个主流学派，因为它对大多数的理论和实践都有影响。
但是，设计学派并没有得到持续的发展，而是与其他一些观点相结合，构成了其他学派。
02计划学派：战略形成是一个程序化过程安索夫的《公司战略》一书提出了计划学派的大多数假定，但不包括下面这个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划等作为辅助手段。
这意味着一般计划人员取代了高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。
03定位学派：战略形成是一个分析过程第三个规范性学派通常被称为定位学派，其思想在20世纪80年代的战略管理领域成为主流。
《战略领导》读书笔记（5篇材料）
《战略领导》读书笔记（5篇材料）第一篇：《战略领导》读书笔记做自己的统帅，做团队的统帅《战略领导》是管理大师约翰·阿代尔经典之作。
“战略”最初是一个军事概念，现在早已传至商业领域，普遍地运用于组织生活。
“战略领导”的概念，首先由约翰·阿代尔教授在20世纪80年代提出，现在已在全球得到广泛的应用。
一般的管理著作只就管理谈管理，而本书却从军事、历史等角度来谈领导，将伟大的军事战略、领导智慧和商业管理紧密地结合起来。
因此，全书读起来不再像一般的管理著作那样枯燥晦涩，倒像是一本满足阅读愉悦的故事集。
约翰·阿代尔是世界第一位领导研究学教授，与杜拉克、韦尔奇、戴明、彼得斯等管理大师齐名，两次被评为“世界40位最卓越的管理大师”之一，阿代尔还是一位国际上认可的领导和领导发展权威，首创“战略领导”、“以行动为中心的领导”等理念和方法。
因此，本书是伟大的军事战略思想与现代企业领导完美结合的典范，为我们培养和发展自身的领导力有重要的引导作用。
约翰·阿代尔教授有过军旅生涯的经历，在本书列举了很多西方历史中军事战略家的故事，探讨了苏格拉底、色诺芬、拿破仑、丘吉尔、蒙哥马利等人的战略领导思想。
这些故事以及大量的商业案例有助于理解“战略领导”概念的产生、形成和运用，同时也通俗地阐述了一个卓有成效的战略领导人必备的核心技能，包括引导变革、创建高层团队、正确执行战略、改变组织文化以及时间管理等。
《战略领导》是那些渴望领导大型公司或组织的高级管理人的必读书，同时也是那些想主导自己生活的人的必读书。
以前也曾经读过不少组织管理方面的书，一些是纯理论方面的，学习了以后对概念、系统方面有一定的了解，另外一些是老师授课的形式，也结合了部分案例，但留下的笔记都是提纲式的，时间久了印象不是太深了。
阿代尔教授这本书用了大量的历史故事和日常生活中的实例，来阐述战略领导的基本知识，通俗易懂，让人受益匪浅。
下面就读书过程中的一些感悟简单分享如下：（1）具备良好的基本专业技能是成为领导者的基础领导者具有相关工作的专业知识，充分了解工作或者行业的运作体系和应对措施，他的工作知识可能不是组织中最丰富的，但是基本的知识和概念应该要掌握。
2023年华南师范大学考研真题参考：战略管理的新趋势
2023年华南师范大学公共管理学考研真题参考业务课名称：公共管理专业考生须知：1.答案必须写在答题纸上，写在其他纸上无效。
2.答题时必须使用蓝、黑色墨水笔或圆珠笔做答，用其他答题不给分，不得使用涂改液。
战略管理的新趋势（一）战略理论更多的研究动态战略当今市场充满了复杂性和不确定性，对市场进行中长期的预测已成为不可能。
在这种不可预测的环境中，企业取得更多的竞争优势、高额利润，则必须抛弃原有的、传统的、静态的战略管理思维发展出更具有灵活性的动态战略管理理念。
战略理论研究则从企业组织结构能力素质结构以及企业整体协调能力出发研究战略,为实践提供理论基础。
（二）战路管理理论更多地研究核心竞争力的再造“定位学派”以分析行业的吸引力和企业的地位制定战略，说明企业要向具有高额利润的行业发展，此与当时的美国市场需求基本达到饱和，但仍有发展空间的情况吻合。
“核心竞争能力学派”则要求要挖掘与具有竞争优势的业务相关的资源优势，以该业务行业内获取利润，与20世纪90年代的市场需求对产品要求提高、需求正向多元化发展相吻合。
现阶段科学技术得到了高度发展，经济不断增加，人们的生活水平也得到了高水平的改善，兴盛了多元文化形态，市场趋于更加细分，消费者对产品提出了更细、更高的要求，同时信息在市场上更精确更快的传播。
在这种市场背景下，企业在保持与市场同步发展的同时，要及时响应顾客需求。
战略管理理论必须要从有形、无形资源和信息分析等方面，对核心竞争力进行研究，并要把企业的不断发展为基石，从企业组织结构、生产运营以及他们之间的协调互动等方面进行核心竞争能力再造理论研究。
（三）各层次战略之间的协调研究战略有业务层公司层和网络层之分。
随着企业的发展企业业务更加多元化，产业界限更模糊，企业与企业之间合作关系更加密切，不同企业、不同产业之间的信息技术交流更频繁。
在这种情况下，战略管理要更多的研究企业内部各业务部门之间的战略一致协调关系，研究企业总战略与各业务层战略之间的协调一致。
论战略管理理论的演变
论战略管理理论的演变战略管理理论的演变：从第一次浪潮到第三次浪潮战略管理是企业管理中至关重要的一环，它对企业的发展方向、竞争优势和资源分配有着深远的影响。
自20世纪60年代战略管理理论首次出现以来，经过几十年的发展，它已经经历了三个阶段：第一次浪潮、第二次浪潮和第三次浪潮。
在这篇文章中，我们将探讨战略管理理论的演变历程，以及未来可能的发展趋势和挑战。
第一次浪潮：战略管理的起源和兴起20世纪60年代，战略管理理论开始兴起。
这一时期的代表人物包括安索夫、安德鲁斯和钱德勒。
他们提出了许多重要的理论观点，如SWOT分析、竞争优势、多元化战略等。
这些理论观点为企业制定战略提供了有力的指导。
在这一时期，战略管理主要的是企业内部的效率和外部的环境适应性。
企业通过制定明确的战略目标和计划，以及实施这些计划的有效措施来获得竞争优势。
第二次浪潮：战略管理的反思和创新到了20世纪80年代，战略管理理论进入了第二个阶段。
这一时期的代表人物包括普拉哈拉德、波特、亨利·明茨伯格等。
他们对第一次浪潮的理论进行了反思和批判，并提出了许多新的理论观点，如竞争优势的来源、产业分析和竞争战略、组织结构和战略实施等。
在这一时期，战略管理开始企业生态系统和商业生态系统，以及企业在这些系统中的角色和作用。
企业开始意识到，要获得长期成功，不仅需要自身的竞争地位，还需要考虑与其他企业之间的合作关系。
第三次浪潮：战略管理的集成和升华进入21世纪，战略管理理论进入了第三个阶段。
这一时期的代表人物包括巴尼、戴维·贝赞可和克里斯·祖克等。
他们提出了许多新的理论观点，如企业能力、资源基础观、动态能力和战略转型等。
这些理论观点将战略管理提升到一个新的高度，强调了企业如何在动态的竞争环境中获得持续的成功。
在这一时期，战略管理更加企业的内部能力和外部环境之间的匹配和互动。
企业需要不断地提升自身的能力和资源，以适应快速变化的外部环境，同时也需要积极塑造和影响外部环境，以实现企业的长期目标。
战略理论发展概述
二、传统战略理论阶段
1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关战略的 著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点
✓ 设计学派 ✓ 计划学派 ✓ 定位学派 ✓ 创意学派 ✓ 认知学派
✓ 权力学派 ✓ 学习学派 ✓ 文化学派 ✓ 环境学派 ✓ 结构学派
设计学派（Design School）
➢这一学派的观点始出于塞日尼克（Selznick）， 发展于钱德勒（Chandler），后由安德鲁斯作出了 精确的界定。
➢观点：企业战略的形成必须由企业高层经理负责 ，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它 既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析 的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。
计划学派（Planning School）
➢以安索夫于1965年出版《企业战略》一书为标志
➢观点：战略的形成是一个受到控制的、有意识的 、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程 的责任，但在实践中则由计划人员负责实施，因此 ，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金 预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺 利实现
谢谢！
➢强调了在过去的战略理论中未能受到重视 的两个方面： “动态”和“能力”。
四、动态竞争战略理论阶段
2.竞争动力学方法
在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源 理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营 绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞 争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来 回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和 实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益 和维持的竞争优势。
➢结构学派也更像是一个混合体，它把企业 组织看成是一种结构，把战略制定看成是 一种整合。
三、竞争战略理论阶段
动态能力战略理论对战略管理的启示
２００７年２月号市场周刊・理论研究管理探索一、动态能力及动态能力战略概念动态能力（ＤｙｎａｍｉｃＣａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ）是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力。
具有有限动态能力的企业，并不能培养时间意义上的持久的竞争优势，而会随着时间的发展，企业最终会失去其生存的基础。
而具备很强动态能力的企业，能够使他们的资源和能力随时间变化而改变，具备很快的反应性，很强的适应力，并且能利用新的市场机会创造竞争优势，使之成为成功的新源泉。
什么是动态能力战略呢？动态能力战略是企业通过外部宏观环境和微观环境的分析，明确企业外部的机会与威胁后，结合企业的整体发展目标和现有的资源和能力，制定出独特的、有价值的定位，以获得更多战略性资源和更新核心能力为主要目标，促使企业的创造高于市场价值，从而获得持续竞争优势的一系列谋划与特殊活动。
二、动态战略观的本质动态能力战略观是在制定狭义战略规划的同时，把对企业宏观环境和企业微观环境的分析，以及将来战略实施过程将会对企业战略性资源和企业核心能力的影响考虑在内。
动态战略不但要实现狭义战略规划确定的有价值的定位，而且还要在战略实施过程中积累更多的战略性资源和更新核心能力。
动态能力战略观之所以要强调动态，是因为任何企业在制定其战略规划时，必然会考虑企业现有的资源和能力；同时，也会考虑到战略的实施对原有资源和能力的影响。
战略并非脱离于资源与能力的空想，资源和能力也并非独立于战略的实施之外的力量，战略的实施会影响资源和能力的状况，三者是紧密联系并相互影响的。
动态能力战略强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。
第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略在更新自身胜任（整合、重构内外部组织技能、资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。
三、动态能力战略特点及其理论局限性１、特点（１）动态能力战略实质是一个创新战略，动态能力战略的目标就是不断创造新优势。
战略管理读书笔记（共5篇）
战略管理读书笔记（共5篇）第一篇：战略管理读书笔记大象之樊笼——寻求战略管理的箴言---明茨伯格《战略历程》读书笔记摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。
1、导论战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程……在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。
三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。
很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。
那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。
2、“战略管理”流派的海洋——战略管理十大流派观点剖析设计学派非常崇拜SWOT分析，认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。
不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。
这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。
但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。
形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。
而这在现实中往往是实现不了的假设。
计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。
西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势
西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势摘要:自20 世纪60 年代以来,战略管理理论共经历了四个发展阶段。
本文通过对战略管理理论发展历程的梳理,来把握企业战略思想演进的脉络和规律,并对企业战略理论的发展趋势进行了展望。
关键词:战略管理;演进;规律在变革的时代,企业面临着种种挑战,这势必会导致管理思想的变迁。
目前,管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面:由过程管理向战略管理转变;由内向管理向外向管理转变;由产品市场管理向价值管理转变;由行为管理向文化管理转变。
毫无疑问,企业战略管理将会是这场变革的中心,它将出现许多新动向,对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。
为更好地把握战略管理的发展趋势,必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理,以便把握其演进的脉络和规律。
一、战略管理理论的演变企业战略理论研究时间并不长,自20 世纪60 年代到现在仅有半个世纪。
从时间跨度来看,主要经历了以下几个发展阶段:(一) 60 、70 年代的战略管理理论20 世纪60 年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版,首开企业战略问题研究之先河。
钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了“结构追随战略”的论点。
他认为,企业经营战略应当适应环境———满足市场需求,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。
因此,他被公认为,环境—战略—组织理论的第一位企业战略专家。
在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
设计学派认为,首先,在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次,高层经理人应是战略制订的设计师,并且还必须督导战略的实施。
再者,战略构造模式应是简单而又非正式的,关键在于指导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
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在本文中作者讨论了创造和保持竞争优势的动态过程的特征，但是仍
然没能深入的揭示竞争优势的来源，为此作者进行了解释。 并着重 解释了环境因素对于创建和保持竞争优势的重要作用。
本文还是总结了有关动态战略理论的一些重要挑战性问题，为今后的
研究指明了方向。
二、企业获得成功的决定因素—早期的答案
为了探究企业成功的决定因素，作者首先界定了“成功”的寓意。即成
同时有关企业在特定时间内获得竞争优势已有了很多研究，而有关动
态理论的研究还很少。而本文的目的旨在勾画动态战略理论的研究框 架。
作者首先回顾了早期战略文献中有关企业成功的传统推理逻辑。 由于这些推理都是源于对实践的深入理解，从而带来了在理论构建方
面的深层次的挑战。
阐释这些关键的挑战，同时以此为起点，作者给出他对于企业高绩效
Towards a Dynamic Theory of Strategy 趋向动态战略理论
内容摘要
本文回顾了战略管理领域的发展，朝向于构建动态战略理
论。并将战略理论分为能够在某一特定时期形成较高绩效
问题（称为横截面问题）以及创造竞争优势的动态过程 （称为纵向问题）。
作者在文中回顾了三个有关纵向问题的研究思路，同时着
功通过获得了某一个或一系列可以引致较高的、持久财务绩效的竞争地位而得 以体现。
为了解释企业为何成功，早期的战略研究界定了三个重要条件：
第一：企业开发并实施一套内部一致性的目标及职能政策，可以共同来界定其
在市场中的战略位置。在此战略被视为一种整合各职能部门活动的举措。
第二：是这些内部一致的目标和政策能够将企业内部的优势与劣势与外部的机 会与威胁相匹配、整合；战略被视为整合企业与其外部环境的方案。环境、以
重解释了构成竞争优势来源中环境因素的重要作用，为今 后的相关研究提供了思路与挑战。
文章架构
一、引言 二、企业成功的决定因素—回顾战略管理的早期研究
理论构建方法 因果关系链
三、战略理论所遇到的挑战
产业结构
时间范围 实证检验
四、朝向构建战略理论
相对位置
活动 驱动因素
五、竞争优势的来源 六、动态理论 七、根源的根源 八、进一步的讨论
这就是的这些理论直接是部分现象，而忽视重要的因素而不同为个体
企业提供可靠的指导，从而使不全面的。有关产业结构以及其他外生
因素对于企业绩效的影响等问题还有待进一步的研究。
三、战略理论的挑战
对于世界的观察指导了早期的都与构建战略理论的研究，同时也 带来了深远的挑战。早期研究确实没能提出一套理论来检验企业及其竞 争环境。相反战略理论的形成了一套宽泛的原则以及一些适合于个体企 业的案例研究。 作者论述了四个构建战略理论的主要问题 （一）理论构建方法 理论构建方法是一个基础性的问题，要先于知识与实践
原因的答案，被称为因果关系链。这也是本文中所说的横截面问题 cross-sectional problems。
接着作者讨论了动态战略理论，将其成为纵向问题Longitudinal
problems。为了理解这个理论，作者探究了三个最新的试图研究这个 问题的领域：Game theoretic models(博弈理论模型);Models of commitment under uncertainty（不确定下的承诺模型）；Resourcebased view of firm(资源论)。
战略管理指导实践的需要要求研究者能够构建研究框架，而不是将研
究局限于模型化的理论。
同时由于框架的构建是基于深入的实证研究，所以就不仅仅是指导实
践，同时还具有推动理论发展的作用。
（二）因果关系链 作者以低成本企业的盈利原因为例，解释了战略就是一套因果关 系链。
例：成功企业的盈利---低成本优势—规模经济/学习曲线---进入的产业/ 企业能力….
企业内部的根源 博弈理论模型 环境因素 承诺与不确定性 创新与升级的环境决定因素 资源基础论 钻石模型构建动态体系 环境对于动态战略的影响
一、引言
解释企业失败与成功的原因是战略管理研究所面对的中心问题。 以往的有关研究都是基于企业所在国内的分析，而如今企业面临着越
来越多的国际竞争，战略管理的研究也应该跨越国界。
但是可以帮助分析者通过理解企业、环境、战略变量之间的关系来更好的思 考问题。
这两种理论构建方法并不是彼此排斥的，而是能够形成一种拉力。模
型的价值就在于能够保证逻辑的一致性以及探索少数变量之间的微妙 互动。相反，框架就质疑了模型中省略掉的变量、突出竞争情况的复 杂性、实际战略选择的范围、重要参数间的流动性程度等等。
任何有关战略的理论都必须明确其在因果链上的位置。旨在解释 因果链前端的理论通常较难处理或缺乏操作性，相反定位在因果 链后端的理论可能过于局限并且会失掉一些重要的可能性。
（三）时间范围 即测度和解释竞争成功的时间段是理论上的第三个挑战。时间段与因
及企业的能力不断变动，所以战略应该是动态的，而不是静止的平衡。
第三：企业战略核心在于所谓的“独特能力”的形成与利用。
早期的战略理论研究仅仅是关于企业成功的一些较宽泛的原则。强调
行政管理的视角以及深度的案例研究。这一方面是因为这些早期理论 学者对于战略的研究只是描述、解释经营实践。加之竞争的复杂性以 及高度环境特殊性。
框架： 框架包括许多变量，并试图捕捉到实际竞争中的复杂性。框架识别出一些相
关变量和问题，由此可以得出针对与某一产业/公司的结论。从而可以看作是 一个更加专业的体系。体现在框架中的理论包括变量的缓则、组织、其间的 互动关系、变量/企业的选择对于绩效的影响。
在框架中，均衡的概念更不严密，而且变量间的互动也无法严格的提炼出，
模型： 发展战略理论，首先可以构建一个特殊情境下的严格的模型（限制了其复杂
性）。模型将复杂的竞争抽象为几个变量，并深入检验变量间的互动关系。 模型的显著性依赖于假设与事实之间的匹配。
模型的发现通常是局限于一小类企业或产业之中的。而且也很难将许多模型
整合到一个通用的框架中，或是使其发现相一致。