人力资源管理(第三讲)
人力资源管理辅
助笔记第三讲
1。
传统人事管理
1．1传统人事的薪资管理
● 使员工能够应付生活的需要
● 象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 ● 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）
● 国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金
讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么
学生发言：
出现肥胖症的原因：激励手段单一 干部只能上不能下 人才流动机制问题
企业发展与人才发展不匹配 消肿方法：绩效考核
老师总结：
晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效； 工作能力强的员工往往对权力的敏感度低；
中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；
中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争； 正向消肿和负向消肿。
1．2传统人事管理的局限性
1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心
2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展
3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素 1．3转变的方向
由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人） 2．向现代人力资源管理转变的基础与过程
• 现代人力资源管理的基本流程
• 在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：
– HR 规划（支援性作业） – 工作分析（支援性作业） – 绩效评估（支援性作业）
2．1人力资源管理的基本流程
2．1直线经理的人力资源管理责任 • 分派适当人选到适当的位置 • 引导新进员工适应组织(职前引导) • 训练员工执行新工作 • 改善每位员工的工作绩效
• 建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系
• 阐明公司的政策和作业程序 人 员 招 聘 人 员 配 置 人 员 发 展
绩 效 评 估
与 报 酬
组 织 与 岗 位
设 计
•控制人力成本
•开发每位员工的潜能
•建立并维系部门的高工作士气
•维护员工的生理和心理健康
2．3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动
人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。
同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。
不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。
因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。
2．4战略性人力资源管理部门
这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。
战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册）
人力资源管理模式（见学习手册）
3．支援性作业——人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。
它是一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。
3．1人力资源规划的基本问题
•现在组织的情况怎么样
•组织的目标是什么
•怎样才能实现组织的目标
•我们现在做的如何
3．2人力资源规划的基本程序
1、人力资源的现状评估
2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。
3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。
4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。
3．3负责人力资源规划的单位
人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。
业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。
原则上可考虑下列几种方式：
（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。
（2）由企划部门与人事部门协同解决。
（3）由各单位组成任务小组负责解决。
在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。
各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。
3．4人力资源规划实例
一、人力评估人员编制原则
人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。
（二）经济规模原则：人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。
（三）弹性运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：
方案一:打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。
方案二:归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。
（四）效率导向原则：1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。
2．在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。
（五）整合协调原则：工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。
（六）弹性发展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。
（七）工作简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。
（八）名实相符原则：留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。
（九）职衔一致原则：目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.
（十）管理提升原则：部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。
二、实际规划之程序为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组数（二级单位人数）。
其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。
人力概估之施行程序图
施行程序运算方法
check
check
除以
1
2．影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。
例如部属功能越一致，所需指导与控制的程度越低，则其主管便可具有较大的控制幅度。
影响控制幅度的因素评估尺度
1.部属职位功能是否一致(1)完全一致(2)相当一致
(工作性质,形态的类似程度)(3)部分一致(4)一致偏低
(5)几乎无一致性
2.部属工作场所的紧密性(1)几乎均同处工作
(2)大半时间在同处工作
(3)部分时间在同处工作
(4)工作处所颇分散
(5)工作处所相距甚远,见面不易.
3.部属工作内容的复杂性(1)单纯且重复
(2)例行工作偏多
(是否多样化或具有标准作(3)例行与非例行
业模式) (4)工作富变化且较无固定模式
(5)极富变化且复杂
4.部属所需指导与控制之程(1)极不需要控制
度(部属可自行处理及决定(2)须少数控制
事务之程度) (3)需中度控制
(4)需较常指导与控制
(5)需固定严密控制
5.部属与他人工作协调密度(1)及少需协调
(2)协调频率略低
(承办业务是否需经常与他(3)协调频率中等
人沟通,取得共识或了解后(4)需较常协调
始可顺利执行)(5)紧密协调
6.部属规划范围之复杂度(1)及少需规划之事务
(承办业务需规划之广度及(2)规划之范围窄且不深
深度)(3)规划之范围及深度约属中等
(4)需做较广泛且深入之规划
(5)需规划之事务甚为广泛且深入
六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:
(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5
(2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5
(3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10
(4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15
(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10
(6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10
评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度
监督指数建议控制幅度
37-394-5
34-364-6
31-335-7
28-306-8
25-277-9
22-248-10
19-219-11。
医院人事管理课件PPT课件( 37页)
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
人力资源管理师三级课件第章人力资源规划
人力资源供给预测方法
趋势外推法：根据历史数据预 测未来趋势
回归分析法：通过建立数学模 型预测未来需求
情景分析法：根据不同情景预 测人力资源需求
德尔菲法：通过专家意见预测 人力资源需求
人力资源供需平衡方法
需求预测：通过历史数据、行业 趋势、公司战略等预测未来人力 资源需求
平衡策略：根据供需预测结果， 制定招聘、培训、晋升等策略， 实现供需平衡
添加标题
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供给预测：通过内部晋升、外部 招聘、培训等方式预测未来人力 资源供给
监控与调整：定期监控人力资源 供需情况，根据实际情况调整平 衡策略
人力资源规划的评价和调整方法
定期评估：定期 对规划进行评估， 确保其符合公司 战略和目标
反馈机制：建立 有效的反馈机制， 及时收集员工意 见和建议
YOUR LOGO
人力资源规划
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
时间：20XX-XX-XX
目录
01
添加标题
02
03
04
05
06
人力资源规划 的定义和资源规划 的方法和技术
人力资源规划 的挑战和应对 策略
人力资源规划 的发展趋势和 未来展望
调整策略：根据 评估结果和反馈 信息，调整人力 资源规划策略
持续改进：持续 改进人力资源规 划方法，提高规 划的准确性和有 效性
P人A力R资T源5规划的挑战和应对策
略
应对人才流失的策略
提高员工满意度：提供良好的 工作环境和福利待遇
加强员工培训和发展：提供职 业发展和技能提升的机会
建立良好的企业文化：营造和 谐、积极的工作氛围
(人力资源管理)2020年人力资源管理师(三级)精讲讲义
（人力资源管理）2020年人力资源管理师(三级)精讲讲义助理人力资源师三级精讲班第1讲讲义概要一、概要（一）考核特点1、此类考核是国家职业资格考核类别，属于国家就业准入制度下的入职前培训性质，与就业后的专业水平考核（职称）不同，与国家学历教育也不同；2、此类考核名称为“企业人力资源管理师”，属于企业管理人员的综合性培训，不是“公共人力资源管理师”，也不是企业人力资源管理的细项（如薪酬管理师、企业培训师等）职业；3、此类考核管理，为国家人力资源和社会保障部统一管理；4、此类考核等级共四级，现在为三级企业人力资源管理师；（二）命题特点1、注重基础知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题；2、符合我国的现状乃至今后发展的趋势，以及特点和目前整体的发展水平。
二、考试形式及考试流程（一）考试形式1、考核形式：现均为闭卷考试；2、考场种类：分为两场考试：第一场为职业道德、理论知识（包括基础知识和专业知识），第二场为专业能力，各100分满分，各60分及格；3、考试题型：第一场为职业道德、理论知识均为选择题（单项选择题、多项选择题），第二场为专业能力为简答题、计算题、综合题（含方案设计题、案例题、图表分析题）；4、考卷形式：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，第二场为“卷册二：专业能力”；5、考卷分值：“卷册一：职业道德、理论知识”100分满分，60分及格，第二场为“卷册二：专业能力”100分满分，60分及格；（二）考试内容：1、依据标准：《国家职业标准：企业人力资源管理师》（劳动和社会保障部2007年5月第二版）；2、主要内容：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，涉及职业道德、基础知识和专业知识要求，第二场为“卷册二：专业能力”涉及专业能力要求，参考内容：常用法律手册；3、专业内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理六大模块。
各章节考点所占比例见下表（1）理论知识部分：2）专业能力部分：（分数）（3）= （1）+ （2）（三）考试流程考试时间：理论知识08:30-10:00 专业能力10:30-12:30三、答题技巧题型分析及各单元在总体上所占分值比重（一）第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”中：职业道德25道题，基础知识20道题，专业知识100道题；（二）第二场为“卷册二：“专业能力”分值比重分布如下：四、复习依据1. 《国家职业标准企业人力资源管理师（2007年修订）》中华人民共和国劳动和社会保障部制定中国劳动社会保障出版社出版2007年2月第一版2. 《职业道德国家职业资格培训教程》中国就业培训技术指导中心组织编写中央广播电视大学出版社出版2007年11月第一版3. 《企业人力资源管理师基础知识》中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版2007年2月第二版4. 《企业人力资源管理师（三级）》中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版2007年2月第二版5. 《企业人力资源管理师常用法律手册》中国就业培训技术指导中心组织编写中国劳动社会保障出版社出版2007年2月第二版主要用书：“3、4”五、全书基本内容框架六、课程安排（一）各章讲解的结构安排1.教材结构2.鉴定点要求3.考情分4.内容讲解（1）内容三层级：章、节、单元（2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题及答案】（二）两套模拟试题章教材结构第一章人力资源规划一、本章教材结构二、本章鉴定点要求（知识要求占15％，能力要求占15％，合计30％）三、本章考情分析1.历年考题题型及分值状况2. 真题分布区域第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析1. 简答（2004年11：此题为旧版教材内容）；（2005年5）；（2008年5）；（2008年11月）2.方案设计题:（2007年5月）第二单元工作岗位设计1. 简答题：（2003年6月）第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法1.计算题:（2007年11月）第二单元定员标准编写格式和要求（无）第三节人力资源管理制度规划1.简答题：(2003年11月)第四节人力资源费用预算的审核与支出控制1.简答题：（2004年6月：此题为旧版教材内容）四、本章内容讲解第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【知识要求】一、人力资源规划的基本概念(一）人力资源规划的内涵（教材第1页）１．广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一（2007年5月考试单选题），２．狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
第三讲 公共部门人力资源招聘
招聘含义 招聘概述 招聘途径 招聘意义 招聘新趋势 准备阶段 招募阶段 公共部门人力资源招聘 招聘程序 甄选阶段 录用阶段 评估阶段 招聘目标
招聘目标与原则
招聘原则 内部招聘 招聘方法与渠道 外部招聘
在公职人员招聘活动的职责分工中，涉及三个相关部门：1.公 共单位内的某个具体用人部门；2.该公共单位的人力资源部门； 3.对该公共部门有行政管理权限的人事主管机构。
图8-1 公职人员招聘流程图
准备阶段
公共部门人力 资源需求情况 预测
工作分析
制订招聘计划，拟写招聘标准 呈报公职人员招聘计划
招聘 的备 选方 案 （加 班、 临时 工等）
关税
车辆购置税
车船税
房产税
土地增值税
Hale Waihona Puke 契税印花税
2011年以来，长三角、珠三角地区大型企业增 长放缓，中小企业经营困难，而温州、东莞等 地甚至出现大批企业关门现象。与此情形相反 的是，中国政府收入、支出在大幅度增长。 据财政部数据，2011年，全国财政收入首破10 万亿，达10.3万亿元，增长24.8%，增幅连续 两年超20%。相比之下，2011年的GDP增长仅 9.2%。从更长时间跨度看，自1996年以来，无 论按现价还是可比价格计算，财政收入增长率 均大大超过国内生产总值增长率。 吴英案
增值税
消费税
营业税
城市维护建设税
人力资源培训--人力资源管理第三讲.doc
人力资源管理辅助笔记第三讲1。
传统人事管理1．1传统人事的薪资管理●使员工能够应付生活的需要●象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念●将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）●国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？学生发言：出现肥胖症的原因：激励手段单一干部只能上不能下人才流动机制问题企业发展与人才发展不匹配消肿方法：绩效考核老师总结：晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效；工作能力强的员工往往对权力的敏感度低；中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争；正向消肿和负向消肿。
1．2传统人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素1．3转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）2．向现代人力资源管理转变的基础与过程•现代人力资源管理的基本流程•在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：–HR规划（支援性作业）–工作分析（支援性作业）–绩效评估（支援性作业）2．1人力资源管理的基本流程2．1直线经理的人力资源管理责任•分派适当人选到适当的位置•引导新进员工适应组织(职前引导)•训练员工执行新工作•改善每位员工的工作绩效•建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系•阐明公司的政策和作业程序•控制人力成本•开发每位员工的潜能•建立並维系部门的高工作士气•维护员工的生理和心理健康2．3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。
第3讲：HRBP需具备的思维和能力素质
准
• 需求把握准 • 心理预期准 • 文化契合准
战略性思维
战略 意图
战略 选择
环境 分析
核心 专长
第二节 HRBP的能力素质模型
HRBP的素质能力模型
首先：HRBP要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础
，去理解人力资源各个模块。
其次：要理解业务。理解=了解+感同身受。HRBP应放下身段，用心体会业务，理解老
HRBP的素质模型
1、非HR专业出身的HR胜任力 之人力资源专业知识的提升
2、专业出身的HR胜任力 之商业知识的增强
5、HRBP的角色归属 HR部门还是业务部门？
4、将HR胜任力转化为 管理效能
3、变革管理能力的培养
HRBP的素质能力要求
产品经理：实施和监督制定方针和流程， 提高流程灵活度 核心能力：沟通表达能力 发展策略：领导新的变革
建立机制，创造 “飞舞” 土壤
实施保障机制，解 决HRBP后顾之忧
理解业务，方可成 功营销
建立人力资源支持 机制，让HRBP成长
有方
HRBP怎么开展工作
阶段
工作内容
第一阶段
了解、熟悉业务
第二阶段
教练、推动业务
第三阶段
伯乐、建筑师
方式
1、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 2、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要 点 3、参加该系统业务会议，深入了解业务 4、代入业务岗位，全面了解业务运营模式
板、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。
最后：在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙
人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。
企业人力资源管理师(三级)精讲班讲义
企业人力资源管理师（三级）精讲班讲义二、课程安排1.教材结构2.鉴定点要求3.考情分析4.内容讲解（1）内容三层级：章、节、单元（2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题、答案及解析】第一章人力资源规划二、本章鉴定点要求（知识要求占15％，能力要求占15％，合计30％）第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【知识要求】人力资源规划的基本概念(一）人力资源规划的内涵（P1）1.广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
2.狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3.规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。
（二）人力资源规划的内容（P1～2）从内容上看，人力资源规划分为：1.战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2.组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3.制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4.人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5.费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
（三）人力资源规划的重要前提：企业工作岗位分析＋劳动定员定额工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（P2）工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
《公共人力资源管理》第三讲 公共部门人力资源获取与测评
▪ 专门负责取证工作的岗位叫做招聘风 险管理岗。
22
取证 录用通知
▪ 第二步、作出录用决策，发出录用通知。
▪ 即组织作出最终的录用决定， 并以合适的方式通知应聘者的 过程。
2022/1/25
17
第一步、审核求职材料
审核求职材料 笔试 面试 ▪ 筛选
▪ 又称为简历筛选，即根据应 聘者递交的个人简历中反映 的客观信息与空缺岗位的硬 性指标进行对比，排除不合 格的应聘者的过程。
简历筛选最大的优点是什么？
2022/1/25
18
审核求职材料 笔试 面试 ▪ 筛选
第二步、笔试
第三讲、公共部门人力资源获取与 测评
2022/1/25
1
讨论的问题
1、什么是“人力资源获取”？ 2、人力资源招募的基本流程是什么？ 3、内部招募和外部招募的优缺点？ 4、人力资源筛选有哪几个步骤？各起什么作用？ 5、人力资源录用有哪几个步骤？各起什么作用？
2022/1/25
2
一、人力资源获取 1.人力资源获取的内涵
识别职位空缺 确定如何填补空缺
通知目标群体
▪ 内部招募 ▪ 外部招募
▪ 两种招募方法哪种更 好一些呢？
▪ 招募
2022/1/25
7
▪ 专题：外部招募和内部招募的优劣势
外部招募的三个问题 ▪ 一、组织内部如果有胜任的人未获得选用，外部招募会使他
感到不公平。长此以往，会大幅提高组织员工流失率。 ▪ 二、外部招募过程中，由于对应聘者不了解，所以挑选合适
▪ 筛选
2022/1/25
20
四、人力资源获取——人力资源录用
人大博导人力资源管理第三讲 企业用工--2
劳动者人数 劳动者能力 劳动者意愿 劳动者投入 劳动者效率 劳动供给
劳动能力的具体状况 劳动能力的就业机会 劳动能力的转让方式 劳动能力的市场价格
平衡 方法
生产经营活动要求 人力物力相结合； 社会再生产吸收劳 动力的要求； 社会再生产吸收劳 动力的能力
劳动需求
数量相称
劳动供求平衡
质量匹配
1、劳动供求 2、劳动交易
员工分类管理
特殊性人力资本 核心型人力资本 职权：合作伙伴，有限领域 职权：知识工作 依据过去的经验选择 自主管理 待遇：奖励创新 待遇：利润分享 发展：较少关注 发展：重点培训
稀 缺 性
辅助性人力资本 职权：标准化简单工作 监控管理，合同管理 待遇：按小时付薪 发展：较少关注
通用型人力资本 职权：基于现在技能的工作 即时考核 待遇：市场工资 发展：培训少
中国人民大学商学院教授 博士生导师 秦志华 E-mail :qzhphd@
生产经营依靠员工进行，如何获得员工并加以有 效使用，是人力资源管理的起点。 员工获取过程是劳动力交易过程。劳动交易以劳 动合同的方式促使劳动者与用人单位相结合。 在劳动合同的基础上，企业获得了对于员工劳动 能力的支配权，可以建立有计划的分工协作体系 ，构建企业内部劳动市场。 内部劳动市场的作用，在于以企业确定的员工价 值标准为依据，通过构建双向选择平台提高分工 协作效率。
一、劳动交易
二、员工管理 三、用工模式
劳动合同的建立使企业获得了劳动能力支配权，员工管 理由此产生。进行员工管理也要遵循价值规律，企业内部劳 动市场由此产生；其根本任务是建立符合企业需要的员工定 价机制，以此引导和激励员工为实现组织目标而自觉努力。 通过组织行为模式的塑造，打造企业核心竞争能力。
人力资源管理-第三章课件
的长期行动方针；提出企业管理与管理人员开发的战略要
点。
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人力资源战略的分类
1.诱引战略：该战略主要是通过丰厚的薪酬去吸引和 培养人才，从而形成一支较稳定的高素质的员工队伍。常 用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、 附加福利等。
2.投资战略：该战略主要是通过聘用数量较多的员工， 形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种 专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培 育良好的劳动关系。
预测方法:主观判断法(专家意见法，德尔菲方 法)\ 定量分析法（工作负荷法、趋势预测法、多 元回归预测法）
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主观判断法
这是一种较为简单实用的方法，此方法是由
有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，
其精度取决于预测者的个人经验和判断力。
1.经验推断法：先推断产品或服务的需求，
然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支
意愿较强。
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定量分析法：
1.工作负荷法：假定人员需求的多少与 工作量的高低有密切关联；
2.趋势预测法：这是比较简单的方法。 预测者必须拥有过去一段时间的历史数据 资料，然后用最小平方法（最小二乘法） 求得趋势线，将这条趋势线延长，就可以 预测未来的数值。
3.多元回归预测法：一元、二元、多元、 线性、非线性。
（四）确定招聘需要（内部招募与外部招聘结合） （五）与其他规划协调（培训、绩效、薪酬、人力储备、销售、 生产等） （六）评估人力资源规划（可行性、成本效益分析）
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第五节 人力资源预测
一、人力资源需求预测
需求信息：与人员变动密切相关的因素如组 织结构、职位设置和人员配置合理性；员工减退 情况、工作情况、劳动定额等；发展战略、市场 销售量预测情况、经济技术发展趋势等。