宝信软件组织变革案例 ppt课件
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宝信软件战略规划最终报告
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机密
宝信软件战略规划
上海宝信软件股份有限公司
最终项目汇报会 二OO一年九月二十八日
此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。
讨论内容
¶ 项目介绍 ¶ 组织结构远景 ¶ 投资策略 ¶ 投资决策流程 ¶ 调整推进时间表
亚商咨询
项目工作计划
已完成部分
亚商咨询
组织要素
• 高效的市场营销与管理能力 • 强有力的项目管理能力 • 有规模的采购 • 相关部门之间的有效合作 • 相应的投资决策/管理支持 • 成功的市场营销能力 • 高效的软件开发队伍 • 高效的销售网络及销售队伍 • 相应的投资决策/管理支持
• 投资管理部门建设 • 投资决策机制建设 • 投资决策流程完善
系统集成部的职能界定不 够明晰，为分销做采购与 为工程做采购的职能混合 在一起容易引起冲突
有些职能部门的定位模糊， 有待调整
确定切合实际的调整指导原则
可持续性 有实效性 可操作性
循序渐进，稳 步取得根本性 组织转型成功
亚商咨询
8
宝信软件远景组织结构建议 – 总体
股东大会
监事会
董事会 总经理
审计委员会 投资管理委员会
组织结构的调整宜分步进行
• 宝信软件应严格地按实施时间表实行组织结构的演变，并在关
键岗位上尽早配置有魄力及能力的人才，坚决推动对宝信软件 未来至关重要的关键改革措施，如一些核心事业部的建设与完 善
亚商咨询
宝信软件的组织结构调整应根据战略安排有步骤 进行
实现在信息产业中的 跳跃式发展
其它事业部建设
• 对相关行业进行市场调研 • 关注行业中主要软件厂商 • 对一些行业软件进行前期开发 • 通过购并（战略性投资）迅速
机密
宝信软件战略规划
上海宝信软件股份有限公司
最终项目汇报会 二OO一年九月二十八日
此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。
讨论内容
¶ 项目介绍 ¶ 组织结构远景 ¶ 投资策略 ¶ 投资决策流程 ¶ 调整推进时间表
亚商咨询
项目工作计划
已完成部分
亚商咨询
组织要素
• 高效的市场营销与管理能力 • 强有力的项目管理能力 • 有规模的采购 • 相关部门之间的有效合作 • 相应的投资决策/管理支持 • 成功的市场营销能力 • 高效的软件开发队伍 • 高效的销售网络及销售队伍 • 相应的投资决策/管理支持
• 投资管理部门建设 • 投资决策机制建设 • 投资决策流程完善
系统集成部的职能界定不 够明晰，为分销做采购与 为工程做采购的职能混合 在一起容易引起冲突
有些职能部门的定位模糊， 有待调整
确定切合实际的调整指导原则
可持续性 有实效性 可操作性
循序渐进，稳 步取得根本性 组织转型成功
亚商咨询
8
宝信软件远景组织结构建议 – 总体
股东大会
监事会
董事会 总经理
审计委员会 投资管理委员会
组织结构的调整宜分步进行
• 宝信软件应严格地按实施时间表实行组织结构的演变，并在关
键岗位上尽早配置有魄力及能力的人才，坚决推动对宝信软件 未来至关重要的关键改革措施，如一些核心事业部的建设与完 善
亚商咨询
宝信软件的组织结构调整应根据战略安排有步骤 进行
实现在信息产业中的 跳跃式发展
其它事业部建设
• 对相关行业进行市场调研 • 关注行业中主要软件厂商 • 对一些行业软件进行前期开发 • 通过购并（战略性投资）迅速
宝钢组织变革解决PPT课件
——工程技术：工程技术服务于IT
——金融：信托、证券及其他金融投资
——….
3、组织变革是xx自身管理优化的需要
在市场逆转后暴露出来的问题之中，最严重的还是决策机制反应慢、 周期长、执行弱的问题、要围绕市场需求、倒排决策周期、大幅提高 决策效率。按照精简、协同、高效的原则、调整集团公司总部、股份 公司总部和xx分公司总部的部门设置，强化职能部门之间，集团公司 和各子公司之间的协同。
协调
业务板块
14注：EVP——执行总 裁，VP——副总裁
集团层面职能
4、安塞乐——米塔尔的汇报体系
安塞乐——米塔尔的决策权力集中在伦敦总部约20人的理事会和管理委员会；通过频繁的汇报 会议，加强对于事业部和关键职能的管理能力
管理机构
•理事会成员每周必须亲赴伦敦总部开会， 会议至少持续5个小时
集团理事会 （5-7人）
协助集团理事会进行日常经营管理 负责集团层面职能和业务单元经营业 绩
共享服务
•采购 •IT •法务 •船运 •能源
3. 事业 部
扁平材碳钢 美洲
扁平材碳钢 欧洲
长材碳钢 美洲和欧洲
亚洲、非洲和 独联体
不锈钢
钢铁解决方案 和服务
2、安塞乐——米塔尔集团层面的管理机构
两级管理机构：包括董事会和理事会——董事会负责监督；理事会负责日常的运营 集团董事会（16）
——何文波总经理2009年工作报告
一、 二、 三、 四、 五、 六、
xx组织变革的必要性 本轮组织变革的总体策略 案例：安塞乐——米塔尔的管控模式 xx的管控模式 集团公司总部的组织变革 xx股份的组织变革
本轮组织变革的两条主线
组织变革
主题一
完善子公司董、监 事会设置，优化重 大事项决策程序， 解决从工厂管理到 公司管理的转变
——金融：信托、证券及其他金融投资
——….
3、组织变革是xx自身管理优化的需要
在市场逆转后暴露出来的问题之中，最严重的还是决策机制反应慢、 周期长、执行弱的问题、要围绕市场需求、倒排决策周期、大幅提高 决策效率。按照精简、协同、高效的原则、调整集团公司总部、股份 公司总部和xx分公司总部的部门设置，强化职能部门之间，集团公司 和各子公司之间的协同。
协调
业务板块
14注：EVP——执行总 裁，VP——副总裁
集团层面职能
4、安塞乐——米塔尔的汇报体系
安塞乐——米塔尔的决策权力集中在伦敦总部约20人的理事会和管理委员会；通过频繁的汇报 会议，加强对于事业部和关键职能的管理能力
管理机构
•理事会成员每周必须亲赴伦敦总部开会， 会议至少持续5个小时
集团理事会 （5-7人）
协助集团理事会进行日常经营管理 负责集团层面职能和业务单元经营业 绩
共享服务
•采购 •IT •法务 •船运 •能源
3. 事业 部
扁平材碳钢 美洲
扁平材碳钢 欧洲
长材碳钢 美洲和欧洲
亚洲、非洲和 独联体
不锈钢
钢铁解决方案 和服务
2、安塞乐——米塔尔集团层面的管理机构
两级管理机构：包括董事会和理事会——董事会负责监督；理事会负责日常的运营 集团董事会（16）
——何文波总经理2009年工作报告
一、 二、 三、 四、 五、 六、
xx组织变革的必要性 本轮组织变革的总体策略 案例：安塞乐——米塔尔的管控模式 xx的管控模式 集团公司总部的组织变革 xx股份的组织变革
本轮组织变革的两条主线
组织变革
主题一
完善子公司董、监 事会设置，优化重 大事项决策程序， 解决从工厂管理到 公司管理的转变
03-宝信软件介绍PPT
信息化外包服务是国家政策支持的斱向，也是信息化产业商务模式的创新趋势，宝信 软件将着力打造丏业化的运营服务，幵通过中盐项目的有效实斲，力争为国家发展改革委 信息化实斲试点起到示范作用，同时以此作为抓手不断开拓新的市场，最终形成公司全新 的商务模式； 宝信一贯重视为国内各大企业提供信息化服务，目前已成立宝信软件北京分公司，主 要为北京地区用户提供信息化建设和运行维护。通过中盐项目的实斲，吸附、培养一大批 建设、运维斱面的人才，可帮劣宝信软件形成在北斱地区的服务平台。
宝信软件在 、 、 、 、 、 、 等 领域均拥有国内知名 丏家。 公司还将加大力度， 继续进行 的塑造工作。
国家规划布局内重点软件企业 计算机信息系统集成壹级资质 设计斲工一体化资质（壹级） 上海市设备维修A特级资质 信息安全服务一级资质
CMM5（研发）/CMMI5（研发、海外） ISO9001 QHSE 认证（上海市质量体系実核中心） IT服务管理体系认证证书ISO/IEC 20000 （ISO/IEC) 信息安全管理体系认证证书ISO/IEC 27001 （BSI 英国 标准化协会）
安徽淮南矿业集团顾桥煤矿 安徽淮南矿业集团选煤总厂 安徽皖北煤电集团卧龙湖煤矿 国投新集集团刘庄煤矿 山东鲁能矿业集团郭屯煤矿 山东黄金集团焦家金矿 山西三元煤业股仹有限公司 山西联盛能源有限公司 陕煤集团红柳林矿 水利部太湖流域管理局 上海水务局 上海城市排水有限公司 上海市环境保护信息中心
宝信软件与机电设备相关业务团队全部集中在机电成套事业本部， 本部业务分为两条主线：一是以工厂设计为龙头的 ，此项业务主要由梅山设计院、总包工程市场部和新型连铸事业 部来承担；另一条业务主线是以 ，主要由机电一体化产品事业部来承担。前一条线做面，后 一条线做点，协同运作开拓冶金装备以及其他机电设备成套市场。 宝信机电的机电一体化产品运维以 + + 一体化为特 点，集合部门固有的 （超过25年进口电气仪表无图纸维修 经验）、 、 ， 以及相关设备的研发经验，向宠户提供各类机电一体化产 品的丏业设备运维。
《组织变革案例》课件
变革顺利进行。
5
监听和调整
监控变革的进展，并根据实际情况进行 调整和改进。
组织变革案例分析
公司A：组织结构重组
通过重新设计组织结构，公司A成功提高了工作效率和创新力。
公司B：文化转型
公司B实施文化转型，营造了积极向上的工作环境，提高了员工满意度。
公司C：数字化转型
公司C通过数字化转型，提升了业务的效率和灵活性，实现了可持续发展。
组织变革是一项复杂的过程，需要克服各种障碍和阻力。
2 了解组织变革的步骤和最佳实践是非常重要的
通过掌握变革的基本原理和方法，可以提高变革的成功率。
3 只有领导层和组织成员共同努力，才能成功实现组织变革
变革需要全员参与和合作，才能顺利推进和取得成果。
《组织变革案例》PPT课件
# 组织变革案例PPT课件 ## 简介 本课程主要介绍组织变革案例。我们将讨论组织变革的必要性、影响和最佳 实践。
组织变革的概述
1 组织Байду номын сангаас革的定义
组织变革是组织为了适应 外部环境和内部需求而进 行的有计划的转型过程。
2 组织变革的必要性
3 组织变革的影响
组织变革能够帮助组织提 高竞争力，适应市场变化， 并促进员工发展和创新。
组织变革的最佳实践
领导层支持
领导层应积极支持和 推动变革项目，并树 立良好的榜样。
建立变革文化
创建一个鼓励创新、 学习和适应变化的组 织文化。
建立变革联盟
组织成员之间建立合 作伙伴关系，促进变 革的推进和落地。
利用现有技术 和资源
充分利用现有的技术 和资源，以优化变革 的实施和效果。
总结
1 组织变革是必要的，但也面临很多挑战
《企业的组织变革与企业文化》PPT教学课件
的人际关系模式。不破除旧的人际关系，变革就无法进行。 • （3） 树立自我尊重意识，即树立职工的自我发展意识。如果职工的自
我发展意识得以确立，他们愿意参与组织变革之中，而组织中的每项 变革都征求他们的意见，变革就成为全体组织成员努力的事情，变革 就具有了广泛的支持基础。 • （4） 变革动机内在化，即将变革的措施转化为职工自觉的行动，转为 职工的思想观念和自觉信念。 不论变革过程是分为三个阶段还是 四个阶段，都不是一个简单的变化过程。变革是充满矛盾、冲突的过 程。 这是通常意义上的办法，如果企业要真正进行组织变革，要考 虑的因素很多，可以根据实际情况自己操作，或者请第三方咨询机构 协助。
2020/10/16
3
组织变革的过程和程序
• 第二阶段：改变。在认识到变革需要的基础上，改变是 新的方案和措施的实施。这个阶段是以行动为特征的，即 将新的观念、行为、和制度模式在组织内推行，这种实施 很可能是强制性的。其实施过程应该包括这样几个方面： ①判定组织成员对新方式的赞成或反对情况，不同情况力 量大小。②分析哪些力量可以变化，在什么程度改变，哪 些力量必须要改变。③制定变革的策略，决定通过什么方 式、在什么时间实施变革。④评估变革的结果，总结经验 教训。
2020/10/16
7
组织变革的阻力--主要来源
•
首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力， 主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全
需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认
识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群
体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到
2020/10/16
5
组织变革的过程和程序
• 勒温的变革过程模型是最早的关于组织变革的研究。从本世纪40年代 开始，他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究。这个模型后来 成为人们讨论变革过程的基础。在此基础上，美国行为学家戴尔顿总 结了变革过程中的四个阶段模型：
我发展意识得以确立，他们愿意参与组织变革之中，而组织中的每项 变革都征求他们的意见，变革就成为全体组织成员努力的事情，变革 就具有了广泛的支持基础。 • （4） 变革动机内在化，即将变革的措施转化为职工自觉的行动，转为 职工的思想观念和自觉信念。 不论变革过程是分为三个阶段还是 四个阶段，都不是一个简单的变化过程。变革是充满矛盾、冲突的过 程。 这是通常意义上的办法，如果企业要真正进行组织变革，要考 虑的因素很多，可以根据实际情况自己操作，或者请第三方咨询机构 协助。
2020/10/16
3
组织变革的过程和程序
• 第二阶段：改变。在认识到变革需要的基础上，改变是 新的方案和措施的实施。这个阶段是以行动为特征的，即 将新的观念、行为、和制度模式在组织内推行，这种实施 很可能是强制性的。其实施过程应该包括这样几个方面： ①判定组织成员对新方式的赞成或反对情况，不同情况力 量大小。②分析哪些力量可以变化，在什么程度改变，哪 些力量必须要改变。③制定变革的策略，决定通过什么方 式、在什么时间实施变革。④评估变革的结果，总结经验 教训。
2020/10/16
7
组织变革的阻力--主要来源
•
首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力， 主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全
需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认
识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群
体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到
2020/10/16
5
组织变革的过程和程序
• 勒温的变革过程模型是最早的关于组织变革的研究。从本世纪40年代 开始，他就在美国开始了组织变革与组织发展的研究。这个模型后来 成为人们讨论变革过程的基础。在此基础上，美国行为学家戴尔顿总 结了变革过程中的四个阶段模型：
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
基于集团管控的信息化整体解决方案共42页PPT资料
警
处理 警示及跟踪
及 行业风险 信用风险 风险调查
处 理
警示及跟踪 警示及跟踪 及报告
销营
售 订 单
销 基 础 资
料
产品大纲 价格政策
定义
管理
营销组织模型定义
销 售 订
订单录入
订单评审 及确认
订单变更
订单结案 订单跟踪
单
管 外贸发票 信用证及 外贸单据 外贸报关 质量异议
理 管理 核销单管理 制作
跟踪
①
集团管控 信息化
根据管控模式及企业现状的 差异，在功能及系统部署方面进 行合理调节
② 功能柔性组合
③ 快速支撑企业调整
统一的信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提高监控能力、降低经营风险
④
供应链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑快速扩展、兼并、重组
基于集团管控的信息化整体解决方案
吴声援
上海宝信软件股份有限公司
2019年9月10日
行业信息化解决方案及产品供应商 自动化与智能化系统集成及产品供应商 信息化服务外包供应商
1
集团管控的理解
2
宝信解决方案
3
成功实施案例
财务控制型
战略控制型
集团管控模式
运营控制型
以资本运营作为总部 的核心功能，不断捕 捉资本市场的信息， 进行符合投资回报目 标的兼并、收购和出 卖、转让。
采购信息系统平台 采购组织变革/人员分层
物品标准化
1
统一的采购供应管理业务平台
涵盖原燃料、资材、备件、零星固 定资产、办公用品等进口、国内采 购供应业务;
以流程为导向，提供从用户端到管 理部门、采购部门、财务、供应商 端的业务处理流程;
处理 警示及跟踪
及 行业风险 信用风险 风险调查
处 理
警示及跟踪 警示及跟踪 及报告
销营
售 订 单
销 基 础 资
料
产品大纲 价格政策
定义
管理
营销组织模型定义
销 售 订
订单录入
订单评审 及确认
订单变更
订单结案 订单跟踪
单
管 外贸发票 信用证及 外贸单据 外贸报关 质量异议
理 管理 核销单管理 制作
跟踪
①
集团管控 信息化
根据管控模式及企业现状的 差异，在功能及系统部署方面进 行合理调节
② 功能柔性组合
③ 快速支撑企业调整
统一的信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提高监控能力、降低经营风险
④
供应链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑快速扩展、兼并、重组
基于集团管控的信息化整体解决方案
吴声援
上海宝信软件股份有限公司
2019年9月10日
行业信息化解决方案及产品供应商 自动化与智能化系统集成及产品供应商 信息化服务外包供应商
1
集团管控的理解
2
宝信解决方案
3
成功实施案例
财务控制型
战略控制型
集团管控模式
运营控制型
以资本运营作为总部 的核心功能，不断捕 捉资本市场的信息， 进行符合投资回报目 标的兼并、收购和出 卖、转让。
采购信息系统平台 采购组织变革/人员分层
物品标准化
1
统一的采购供应管理业务平台
涵盖原燃料、资材、备件、零星固 定资产、办公用品等进口、国内采 购供应业务;
以流程为导向，提供从用户端到管 理部门、采购部门、财务、供应商 端的业务处理流程;
组织变革思路讲义(PPT 72张)
H&J 第 22 页
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
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➢ 重销售，销售人员占比高 ➢ 如，国际厂商IBM、用友、金蝶等
股权结构
通用型 厂商
学院派 厂商
➢ 重技术，研发人员 比例高
➢ 如，浙大中控等从 大学或科研院所脱 胎而成的公司
实用派 厂商
➢ 重服务，有很强的行业针 对性和工程实用性
➢ 如，行业化IT公司
钢铁行业——宝信软件
石化行业——石化盈科 金融证券——浙江新中大 ……
没有最好的组织，只有最适合的组织；没有毫无问题的组织，只有阶段性平衡的组织。
版权所有 不得翻印
第1页
目录
一．宝信软件简介 二．组织变革背景 三．组织变革举措 四．小结与启示
版权所有 不得翻印
第2页
三大类IT厂商
宝信软件是“行业软件企业”的典型代表——宝信原来是宝钢的自动化部门，从1978年成 立之后一直围绕宝钢的信息化建设开展工作，直至2000年从宝钢剥离出来，与其他三个宝 钢旗下IT企业重组成立宝信软件，并于2001年借壳上市。
总体定位： • 成为国内的IT业界强者，在过程自动化、企业信息化和城市信息化三个领域成为国内的领先厂商；
尤其是要在冶金行业的AT和IT领域做深做透，确立成为该行业内国内第一供应商的地位。 发展目标： • 到2005年形成年销售收入12亿元左右的产业规模，并具有稳健的经营结构。 战略举措： • 巩固核心市场，扩大冶金行业内的相关市场份额 • 利用宝钢的资源优势，着力开拓相关行业市场 • 积极探索前瞻性市场
宝信软件市场化战略转折期组织变革案例
版权所有 不得翻印
第0页
六大美国科技公司的组织结构图
不够 扁平
协调 复杂
资源 分散
部门 壁垒
授权 不足
主副 颠倒
➢ 亚马逊等级森严且有序 ➢ Facebook架构分散，就像一张散开的网络 ➢ 苹果一个人说了算，而那个人路人皆知
➢ 谷歌结构，产品和部门之间却相互交错且混乱 ➢ 微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓 ➢ 庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要
➢ 历经 30 余年发展，公司以软件为核心带动硬件和系统集成，为用户提供咨询、集成、开发和运维等全方位服务； ➢ 公司诞生于制造业高地，多年信息化建设中积累的丰富的行业知识、深厚的制造业背景使得公司始终保持相关领域
的领军地位。
Байду номын сангаас
咨询服务 ERP IDC MES 云应用
十
七 大
信息服务
大数据
自动化
无人化
主营业务收入 主营业务成本
16432
8050
4066
2438
10089
10288
营业利润 8382 1628 -199
毛利率 51.01% 40.04% -1.97%
版权所有 不得翻印
系统内 74.1% 85.5% 15.9%
--宝钢股份 52.7% 83.6% 10.6%
--宝钢集团 21.5% 1.9% 5.3%
应用软件战略阵营分类模型
复杂度增加 通用型渐弱
个性化提升 覆盖面扩大
复杂型行业软件 多
通用型行业软件
业务基础件
层
级
通用型应用软件
基础件
嵌入型应用软件
操作系统
单
硬件
层 级
简单
复杂
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发展战略——基于钢铁行业的行业化战略
2001年，在宝钢集团的强势指导下，宝信软件确立其“行业化发展战略”【市场化】
如今的宝信显然已经淡化了钢铁行业软件厂商特性， 走向了全面市场化的新格局，它是怎么做到的？
7个全资 子公司
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21个子公司
4个控股 子公司
10个参股 子公司
第5页
目录
一．宝信软件简介
二．组织变革背景 三．组织变革举措 四．小结与启示
将时间拉回到2001
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第7页
企业概况—2001年
三类厂商在市场运作方式、组织模式、 企业文化等方面存在较大差异
➢ 成立之初为全资，目前有42%是普通股东， 约3%为其他公司持股。
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第3页
宝信集团简介
上海宝信软件股份有限公司（简称宝信软件）是在国内A股上市的软件企业，是国内最著名 的软件企业之一，位列2015中国软件业务收入前百家企业名单第27位，2015年营业收入 为40.6亿，总资产64亿，在职员工2606人。
主营业务收入情况/亿元
0.91, 23%
1.01, 26%
0.41, 10%
1.64, 41%
软件开发 系统维护 系统集成 其他
在职员工分布（754人）
16, 2% 36, 5%
81, 11%
72, 9%
549, 73%
技术开发人员 营销人员 行政人员 财务人员 生产及其他人员
软件开发 系统维护 系统集成
宝信软件于2000年5月成立，并于2001年4月借壳上市，主营业务为自动化与信息化解决方 案 ，主要面向冶金、交通、电力、金融、医疗、政务等行业和企业，其中在钢铁行业中的 工业过程自动化和企业信息化领域里具有较强的应用软件开发能力和系统维护能力。
2001年主营业务收入3.97亿，总资产3.21亿元，净利润为3850万，员工队伍754人，全 年运作项目近200个，其中，宝钢系统内业务是公司近80%的收入来源。
宝信软件的三维发展空间模型
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尚未形成具 体落地策略 与实施计划
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2001年的组织结构
职能管理与事务系列 财务部
人力资源部 综合部
业
务 自动化服 板务
智能化
机电一体 化
电子设备 技术
块
金融
化工
离散制造 水利水务
钢铁
交通
公共服务
多
产
采掘
有色
石化
业
领 装备制造
资源
金融
域
服务外包
医药
……
➢ 成熟业务+前瞻性业务
资料来源：宝信软件2015年度报告
➢ 行业特性、客户关联性
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2015年组织结构图
钢铁行 业？
12个区域分 公司
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业务特性——复杂行业软件开发
宝信软件主要从事基于钢铁行业的复杂型行业软件产品开发，是有针对性的、根据行业的自 身特点设计的行业软件，这种软件一般都是专门定制的并且只能在自己这个特殊行业内使用 。为了缩短项目周期、减少成本，必然要走基于业务基础件开发行业方案的模式。
软件开发特性
• 宝信软件是以服务为导向、客户为中心的全定制模式，以项目制为主要作业模式 • 专注于钢铁行业的软件开发是在细分市场内的竞争，短时期内不会参与大范围的跨领域的竞争 • 通过其个性化开发带来高附加值，同时通过软件复用和业务基础件降低开发成本和周期 • 由于开发设计起点较高，基本没有成熟的软件技术可以借用，只能依赖自身的行业积累