中国企业多途径构建海外营销体系上课讲义

中国企业多途径构建海外营销体系编者按：随着中国加入世界贸易组织，以及全球经济一体化的迅猛发展，越来越多的中国企业开始走出国门参与国际竞争。

从最初的贸易输出到开展境外加工贸易，从海外直接投资到运用兼并收购等资本运作，一些中国企业在增强自身核心竞争力的同时，也在不断争取产业价值链中的主动地位。

其经营视野也逐渐突破狭隘的区域市场概念，从单纯生产、销售向实现设计、生产、销售的当地化方向发展，积极构筑自己的海外营销体系。

本组稿件试图通过若干案例分析，探讨中国企业建立海外营销渠道的模式、效果和问题。

案例一：共享营销网络实现优势互补2002年1月8日，中国家电企业海尔与日本三洋电机株式会社合资成立了“三洋海尔株式会社”。

双方合作内容包括充分利用两公司的研发、制造技术以及销售渠道等经营资源，快速实现全球化经营。

2002年5月中旬开始，海尔生产的若干型号电冰箱、洗衣机、冷冻库以及酒柜等产品，陆续登陆日本市场。

2003年下半年，“三洋海尔”陆续发布由三洋和海尔共同开发的小型电冰箱、低价格滚筒式干燥洗衣机等家电产品。

这样，依靠日本三洋健全的销售网络，由海尔负责结构设计和生产的家电产品，开始打入全球家电业最发达、消费最超前的日本市场。

2003年，海尔与台湾家电生产商声宝集团再度达成合作意向，主要内容之一就是在两岸市场上互相代理与销售。

在台湾声宝的家电销售网上，将可以看到挂着海尔品牌的家电产品，在内地海尔销售网上，也会有声宝品牌的产品在出售。

海尔与日本三洋和台湾声宝的合作模式，通过与著名家电企业结成战略同盟，避开了与当地渠道商和终端销售商之间的直接接触，有助于利用对方较为成熟和完整的销售网络，节省开辟新的海外市场所耗费的时间和销售开支，达到资源共享、合作共赢的目的。

案例二：通过并购海外品牌实现“借力”2002年9月，TCL集团控股的TCL国际通过其全资子公司与德国施耐德公司达成收购资产协议，收购施耐德生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌。

通过此次收购，TCL可以借助施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。

目前，TCL已经将它在国内最新推出的摄像头手机，贴上“施奈德”的标签在欧洲销售；按照TCL的计划，其东欧、俄罗斯工厂出产的产品今后都将冠以“施奈德”的品牌。

在海外营销方面，TCL一直秉承市场差异化销售策略。

在东南亚等发展中国家市场，TCL注重推广自己的品牌；在欧洲成熟市场，TCL发现欧洲人对于品牌有着自己的特殊偏好，即使日本、韩国品牌也落后于欧洲的飞利浦、西门子等。

这促使其通过收购当地一些形象和渠道比较好的品牌来推广自己的产品。

在日本，虽然2002年TCL与松下达成“以TCL 渠道换取松下核心技术”的协议，但TCL并没有相应拿到松下的渠道，这显然与TCL的战略考虑有关。

案例三：与大经销商开展合作直接切入市场主流渠道2002年，中国家电厂商美的集团的海外营销收入达到3．3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。

根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27％。

美的将其国际化战略的实施分为三个阶段：OEM———参股或控股一家国际的二线品牌———成为品牌运营商。

服从这种战略考虑，美的一直推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保企业产品在相对低投入下直接进入市场主流渠道。

目前，美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的K－MART，HOME－DEPOT，SEARS 等公司）的供应商，为超过10个世界知名的家电品牌提供OEM服务。

在初始阶段，美的通过吸纳国际家电行业的营销精英，成功嫁接海外成熟的营销网络。

如美国公司聘请的总经理，使美的产品成功进入了HD、沃尔玛等美国主流渠道。

近年来，美的不断在海外重点地区设立分支机构，以获取产品开发和服务的重要信息，逐步形成了一个覆盖面很广的国际市场网络。

其它案例：以多种方式构筑海外营销网络海信在南非投资1000万美元建厂。

为加强对“海信”品牌的塑造，海信重投374．5万美元在当地建造了6家大型连锁店，并辅之以每年约30万美元的广告费，最终在南非市场上赢得了15％的电视市场占有率。

中国康奈集团实施类似的“国际连锁专卖攻略”。

目前，康奈集团已在法国、美国、意大利、希腊、比利时、葡萄牙等城市开设了23家康奈皮鞋专卖店。

上海广电（集团）有限公司（SV A）与日本三井物产株式会社签署战略合作协议。

根据合作内容，三井物产将对上广电开放全球营销网络，使上广电全面分享其在销售、采购、物流系统构筑等方面的经验，扩大其液晶电视等高端A V产品在日本和欧美各国市场上的销售。

TCL集团与飞利浦达成合作，两大品牌公司将采用“渠道共享”的方法，进行彩电销售合作。

中国通讯设备生产商华为公司与美国3C om公司合资成立华为3C om公司。

合并后的原华为和3C om公司的渠道营销体系，成为新公司全力建设的营销平台。

来自两家公司的内部分析认为，华为和3COM互补性很强，在生产线和地区分销渠道上几乎没有重合，因此这种合作，有助于有效整合华为的国内营销渠道和3COM的国外营销渠道，实现最大限度的优势互补。

河南新飞电器股份有限公司与日立Home＆Live Solution（简称日立H＆L）达成协议。

从2004年4月开始，将以日立商标在日本国内销售新飞制造的200升以下小型直冷式电冰箱。

国内企业海外营销的三种策略美国、欧洲、日本三大经济体增长同时放缓，是20世纪90年代初期以来的首次，其对世界经济的影响大大超过亚洲金融危机。

而中国经济，反其道而行之，成为全球经济亮点。

在如此反差的背景下，一方面，在国际市场上，众多品牌展开了更为惨烈的厮杀，并直接导致了国际竞争市场的变化，这一点从不同行业国际市场的兼并重组上可见一斑，随着竞争的加剧，可以预见，国际品牌在中国市场的推广将更深入。

另一方面，对于国内众多竞争充分的行业而言，如家电、手机等，企业利润不断摊薄，部分产品更是出现了产品过剩的现象，导致企业发展后劲缺乏，国内企业迫切希望寻求业绩快速增长的管道，在这种背景下，海外市场无疑对国内企业极具诱惑力。

成长中的中国企业家，已经清楚地认识到：在国内市场面临的问题，实际上是国际竞争的问题；国内企业成长的问题，就是突破狭隘市场、国际化的问题！而WTO大大地加快这一进程的到来。

一些海外营销的先行者，已经在海外营销方面已经积累了经验；国内企业通过营销思路的创新，摸索出不同的适合中国企业实际的海外营销策略，本文试将国内企业的海外营销策略归纳为三种，以探讨之。

产品导向策略曾经有大量的企业采用这种策略，如皮鞋、皮包、玩具等，当时对此类出口型企业的说法，是将这些企业归为“劳动密集型企业”，认为其展开海外营销的策略就是利用国内廉价的劳动力，以低价格作为取胜的秘诀。

而随着市场的发展，这种说法无疑落伍了。

东莞模式对全球IT产业构成的巨大影响，证明我们在资本密集型、技术密集型产业中也具有比较优势；家电等行业，也让我们认识到，国内企业展开海外营销并不是仅仅依靠廉价劳动力；而格兰仕海外营销的巨大成功，又进一步教育了我们，原来海外营销的成本优势，不一定依靠某一生产要素（比如劳动力廉价）取得，甚至可以通过调节整个供应链和全球销售体系来获得。

一直以来，格兰仕在低成本扩张的领域内发展，不过分强调品牌，这个时候过分强调品牌反而影响其海外扩张战略的展开。

自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。

格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。

其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。

奉行“总成本领先战略”，无疑会对品牌建设投入不足。

这种情况直接导致包括“格兰仕”类的品牌，缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象，无法成为国际市场上叱咤风云的强势品牌。

更危险的是，经历了一系列价格战的品牌，其忠诚度难以提高，因为维系品牌和消费者关系的仅仅是价格。

在对价格问题的讨论中，许多专家也提到了“价格是把双刃剑”这一观点。

海外市场理应获得丰厚的利润，但由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用，这种策略导致“品牌利润”的缺失，形成了一个恶性的循环，边际利润不断下降。

品牌导向型策略此策略以品牌作为企业扩张的先导，首先是品牌推广，然后是产品推广。

海外扩张，既是公司扩张，也是品牌扩张。

海尔海外扩张战略，就是以品牌为导向的发展。

海尔品牌国际化发展的秘密，在于“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。

进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。

而当时的其他厂商，只想卖产品，挂不挂品牌无所谓，仍然是产品导向，销售为主。

为了推进海尔品牌国际化的工程，公司进一步为这个世界级的品牌，创造了世界级的舞台。

在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。

同时，为推广其品牌，海尔在美国发布广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物，为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。

如何为品牌寻求国际化管道？众多的国内企业纷纷开始尝试，2003年年中联想正式明确了进军海外的战略，它要在2010年把自己做成销售额达到100亿美元的公司；下一步，联想集团以8000万美元赞助奥运，成为TOP全球赞助商。

通过赞助奥运，大幅度提升联想品牌。

联想的这一方法与三星借势奥运同出一辄，20世纪80年代初，三星在韩国只算是个二类角色，通过1986年汉城亚运会的宣传及此后奥运赞助，至2002年，三星品牌价值已经达到83亿美元，跃居34位。

无论是大举进行品牌建设，还是高额的奥运赞助，都需要大量的资金投入作为支撑，海尔经历过一段“以国内市场养海外市场”的日子，才积累出今天国际化的海尔品牌，同时，品牌投入又是一项长期工程，在品牌经营的过程中，这一投入将继续下去。

而联想赞助奥运的费用，同样仅仅是庞大费用的冰山一角，要想真正提升联想品牌，还需要10倍于赞助金额的品牌投入。

在1996年亚特兰大奥运会上，有4家中国企业进行了赞助，但由于缺乏周密论证与必要的炒作推广，其品牌推广效果并不理想。

品牌道路同样不是摇钱树，需要企业有明确的品牌战略与实施手段。