第九章营销竞争分析.

三、市场追随者 在市场上占有20％左右的市场份额 ， 企业努力维持其市场份额 ，但并不 竞争策略： 1）紧密跟随； 2）有距离跟随； 3）有选择跟随 。
四、市场补缺者

精心服务于市场的某些细小部分，而不 与主要的企业竞争，只是 通过专业化经营 来占据有利的市场位置的企业。
市场领 导者 40% 市场挑 战者 30% 市场追 随者 20% 市场补 缺者 10%
市场领导者：在行业中总是企图维护其霸主地位； 市场挑战者：它们会为扩大市场占有率而发起进攻； 市场追随者：它们会为维持现状而抗争； 市场补缺者：它们的目标是服务于不需付出竞争代价的小的 细分市场。
一、市场领导者的竞争策略

一个理想的市场空缺（补缺基点）应具 备以下条件： ①足够的市场潜量和购买力； ②利润有增长的潜力； ③对主要竞争者不具有市场吸引力； ④企业具有占领此空缺所必要的资源和能 力； ⑤企业既有信誉足以对抗竞争者 战略要点：专业化
专业化方案： ① 最终用户专业化； ② 垂直层面专业化； ③ 顾客规模专业化； ④ 特定顾客专业化； ⑤ 地理区域专业化； ⑥ 产品或产品线专业化； ⑦ 客户订单专业化； ⑧ 质量和价格专业化； ⑨ 服务项目专业化； ⑩ 分销渠道专业化 三大任务：创造补缺市场；扩大补缺市场； 保护补缺市场 注意：多重补缺比单一补缺更能减少风险
识别公司竞争者
Case1 ：柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者 ——日本富士公 司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼 公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。 可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶 恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只 能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁 可能是来自于超声波洗衣机。
二、市场挑战者

通常在市场上占有 30 ％左右的市场占有 率，它们可以通过攻击市场领先者和其他竞 争对手，以取得更多的市场份额。
市场挑战者的主要策略：进攻 选择进攻对象：本行业领先者；与自己实 力相当的竞争者；地方性小企业 选择进攻方式： （1）正面进攻； （2）侧翼进攻－地理性的侧翼进攻；细分性 侧翼进攻 （3）包围进攻； （4）迂回进攻－产品多元化、市场多元化、 新技术或新产品； （5）游击进攻－间断性、小规模、干扰型。
“扬长避短”是市场竞争的重要 原则之一，这就要求企业准确地掌握 竞争者的优势与劣势，其中包括销售 额、市场占有率、利润率、销售增长 率、投资收益、现金流量、新的投资 与生产能力的利用情况等。
Case
Case1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想 要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日 本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的 改进。 Case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的 总裁唐· 彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要 的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位， 如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还 要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称： 他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特 征。
三、了解竞争者的目标 判断竞争者的目标可以帮助企业预见竞争 者的战略、策略行动，进而找到一个能尽量 避开竞争者目标的有利位置，来实现本企业 目标和减少来自竞争者的威胁。 竞争中企业的经营目标有以下几个方面: 1、短期利润极大化目标 2、市场占有率目标 3、企业成长目标
四、评估竞争者的优势与劣势


市场领导者是指某一行业中拥有最大市 场占有率，在价格变动、新产品开发、分销 覆盖面和促销强度等方面都 起主导作用的某 一大企业。 它是市场竞争的先导者，也是其他企 业挑战、效仿或回避的对象。 优势：市场占有率；技术；产品开发、 分销、促销和价格调整

战略要点：防御 竞争策略 （1）扩大市场占有率－发现新用户；开辟新 用途；增加使用量； （ 2）保护市场占有率－阵地防御；侧翼防御； 以攻为守；反击防御；运动防御；收缩防御。 （ 3）提高市场占有率－增加投入；专业优势； 改变策略。 注意：反垄断的威胁；成本；策略的针对性
从心理状态角度，主要有以下反应类型： 1）从容竞争者。采取漫不经心的态度： 或不迅速反应，或反应不强烈。它可能深 信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能 缺乏反击能力等。 2）选择型竞争者。只对某些方面作出反 应。 3）凶暴型竞争者。对任何进攻都会做出 迅速而强烈的反应。这类企业多属实力强 大的企业。 4）随机型竞争者。反应不可预知，可能 采取反击，也可能不采取反应。
第九章 营销竞争分析
通过本章学习，你可以：



概述市场竞争主要形式； 解释分析竞争者的步骤和方法； 阐述企业选择竞争策略需考虑的因素； 举例说明市场主导者、市场挑战者、市场 跟随者、市场补缺者的竞争策略。
第一节 竞争者分析 一、确认竞争者 把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供 相同的产品的企业视为品牌竞争者（这是狭 义的竞争者，品牌几乎是区别产品的唯一因 素）； 把同一行业生产不同档次、型号、品种产品 的企业视为行业竞争者； 把为满足相同需求而提供不同产品的企业视 为一般竞争者； 把为争取同一笔资金而提供不同产品的企业 视为广义竞争者。
第二节 行业竞争分析
一、行业竞争结构 迈克尔.波特［美］在进行行业竞争结构 分析时列出了五种影响行业竞争的五种 基本力量。

潜在竞争者
供应者
现有竞争者
购买者
替代者 行业竞争的五种基本力量
第三节 市场竞争策略

所谓竞争策略，是指企业依据自己在行业中 所处的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势 而采用的各种具体行动方式。 企业在行业中所处的地位可具体分为四种类型：
二、识别竞争者的战略


各个企业所采用的竞争战略相同，但一个行业 里的某些企业却可能实行相同的或近似的战略， 从而形成一个个实行不同战略的群体，这就为 识别竞争者的战略提供了一个很好的方法。 一般来说,竞争的战略群体采用: 总成本领先战略(格兰仕、沃尔玛) 别具一格战略 目标积聚战略
CASE
福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车 超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来， 日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下 一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质 量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感 觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而 不晃动……电动窗户上下有速度……空气调节旋钮手感好……这 就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客 欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。
五、估计竞争者的反击方式 估计竞争者在遇到攻击时可能采取 什么行动和做出何种反应，有助于企业 正确地选择攻击对象、因素和力度，实 现每一次竞争行动的预期目标。 竞争者的反应可以受它对各种假设 的影响，也可以受它的经营指导思想、 企业文化和某些起主导作用的信念的影 响，还可能受其心理状态的影响。