管理学作业参考答案

第一次作业

《案例分析：李科长的烦恼》参考答案：

1 、李平还不能完全胜任技术科科长的工作。因为她从基层管理者（技术员）升到中层管理者（技术科科长）后，并没有实现管理角色的变化，即要加强和侧重人际关系的技能培养上来。

2 、建议措施：

首先，李平要迅速转换管理者的角色，加强技术科内的关系协调和沟通，转变为中层管理者。

其次，要给王副科长和夏副科长确定其工作职责，加强分工。

李平还要选择好沟通方式既发挥王副科长的人际经验又要发挥夏副科长的技术优势，提高这两个人的合作意愿，才能提高技术科士气。如果二人实在难以协调，可分开为宜。

《决策案例：新民钟表公司》参考答案：1、D 2、C 3、D 4、A

第二次作业

（案例分析：YG公司的技术引进》参考答案：1、C 2、D 3、D 4、C 5、D

《案例分析：百事可乐与可口可乐：百年奔跑百年对决》参考答案：

1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自企业成长的影响。

百事可乐根据市场需要和消费者的变化，不断开发新的产品，实施多元化经营战略，市场占有率大幅提高，形成了对可口可乐强有力的挑战，百事多元化经营已经取得巨大成功。

可口可乐没有市场需要和消费者的变化，以及百事可乐强有力的竞争，及时调整经营战略，行动迟缓，在死守固有阵地的时候已经错过了拓展新市场的许多机会，领导者的地位被动摇，好在可口可乐也不会轻易言败。自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品策略几经调整，并已经取得不小成绩。然而，较之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化道路的先机。

2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险？

百事可乐选择的是成长战略---多元化战略---同心多元化战略

多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险;第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。

选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。

企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源(尤其是财务资源)且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。

新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。

第三次作业

《案例分析：王教授的建议》参考答案：组织结构中应该因事设人。但是管理还需要讲究艺术性，保持充分的弹性。本案例中厂长的做法就是既将能人用到了关键的岗位，又弹性地处理了对外关系中的矛盾，是管理中科学与艺术的有效结合。

《案例：发生在医院的辞职》参考答案：

1、该案例中有人越权行事了吗？为什么？

是有人越权行事。如雷明医生（外科主任）直接找安琪要走了2名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的安琪是无权跨部门放人的，同理，外科主任雷明医生也无权跨部门直接找部门人员要人的，他应向产科主任商量要人；

2、有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，安琪不是一个有效的管理者。”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。

如果说该医院的组织结构并没有问题。那么从安琪说“这种事情几乎每天都在发生”，说明该医院的管理确实有问题。从安琪的反映说明该医院管理混乱，没有章法，或者有但却都不但规定、流程进行管理，而是随机行事。在这些问题中，因安琪只是一个护长她应无权跨部门处理事宜，她错在，对于问题的出现，未及时向她的直接主管汇报，而善自处理。

3、安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？

安琪是护长应随时掌护本部门护±状况，在问题的出现时，在向她的直接主管汇报同时可根据本部门情况向主管建议同意借人，这样既帮助领导协调处理好部门间关系，同时本部护±又可有机令跨岗位交叉学习提高技能何乐不为。

另从安琪的工作杂而忙乱看，她应注重做好基础资料管理，这样不管谁要材料，都可从容不迫。《案例分析：托浦木材公司组织重组》参考答案：1、B 2、C 3、C 4、B 5、D

第四次作业

《案例分析：比特丽公司的分权管理》参考答案：

1、处理好集权与分权的关系，要求对组织中的重大决策及全局性的管理问题实行集权，对局部的日常管理问题实行分权。分权可以通过两种途径来实现：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。

2、在运用奖励时，要根据本组织的实际情况，在调查分析的基础上，制定科学的奖励制度。一般说来，制定奖励制度必须遵守两个重要的原则：①组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要的意义；②组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。对不同的奖励制度，可以从重要性、数量上的灵活性、使用的频率、可见性、低成本等五个方面进行评价。

在运用激励措施时，只奖不惩是不行的，只奖不惩在管理上是一种不封闭的表现。适当的惩罚也是一种教育，许多期望行为是从自己和别人非期望行为所得到的惩罚受教育而来的。必须正确地使用惩罚手段，如在惩罚之前要发安民告示、奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。

3、参谋关系是伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。在管理工作中，要正确处理好三种职权的关系。首先，确保直线职权的有效运用。其次，注意发挥参谋职权的作用。最后，适当限制职能职权。

《案例分析：领导案例》参考答案：

答：1、每一个组织的领导者，都具有一定的权力。领导者的权力包括：职权和权威。

权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括：对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。

2、可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。（可考虑用非正式组织的方法。苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好关系。）