管理学原理--计划的实施(PPT41页)
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第八章--计划的实施PPT课件
越大，量化的可能性就越小；目标的层次越低，
确定性就越高，量化的可能性就越大。
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12
【案例】
将目标量化
曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向
二十公里外的一个村庄步行。
第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知。
刚走了四、五公里就有人叫苦，走了一半时有人开始抱
怨。最终，坚持走到终点的只有一半人左右。
·目标内容：应该做什么工作，或哪一 方面的工作？
·时间要求：明确在何时或多少时间内 完成？
·目标程度：最终所期望得到的结果、 达到的程度或状态。
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思考：组织目标和个人目标能否保持一致？
·组织目标是个人目标得以实现的前提，在一般情 况下，组织目标与个人目标之间是一致的。
·管理者要努力寻求组织目标与个人目标之间的结 能凭经验估计行程时间和距离。走到一半
的时候比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”
当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，这时有人说：
“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路
上每一公里就有一块里程碑，每缩短一公里大家便有一
父亲高兴地点点头说：. “答对了。”
3
目标永远在技巧和方法前面
张总和刘主管都是《西游》迷，这天，两人闲着无事，
讨论起《西游记》中的人物来。
张总问刘主管：“你认为师徒四人中，谁最没本事、
谁最不重要呢？”
“当然是唐僧了”，刘主管毫不犹豫地说，“在去西
天取经路上，唐僧最舒服，一路上什么都不用做。”
张总摇摇头：“此言差矣。四个人中，最重要的是唐
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17
2.明确组织的作用 在目标的分解过程中，由于各部门对组 织目标的理解不一致，往往造成各自目标的 不一致。导致各部门、各员工的责任不很明 确。所以，要通过组织管理来协调各目标、 各管理职能。
管理学原理计划的实施
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管理学原理计划的实施
l 在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的 建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务 目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管 人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领 域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是 部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。
l 有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层 管 理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：只要有可能，我们就 规定明确的、可考核的目标。
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管理学原理计划的实施
l (五)目标的可接受性
l 根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(VictorVroom) 的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发 力量)是效价和 期望值的乘积，其中效价指一个人对某 项工作及其结果(可实现的 目标)能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性(价 值)的评价；期 望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的 估
l 企业的任务必须转化为目标
l 目标管理是一种程序
l 总目标与分目标
l 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到 的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而 不是由他的上级来指挥和控制
l 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据 这些分目标。
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管理学原理计划的实施
二、目标的性质
l 作为任务分配、自我管理、业绩考核和 奖惩实施的目标具有如下特征：
l 全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部 门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏 废；
l 均衡地完成完成计划：要根据时段的具体要求， 做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、 日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组 织稳步地发展。
管理学计划实施ppt-文档资料
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方 法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化 的情况定期修订未来的计划，并逐期向前 推进，使短期计划、中期计划和长期计划 有机结合起来，尽可能避免未来不缺定性 带来的不良后果。
滚动计划操作步骤
• 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划
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滚动计划法
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划， 并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结 合起来。
2019 具体
2019 较 2019 具体
2019 细 2019 较 2019
2009 较 2009 细 2009
2019 粗 2019 较 2019 2019 粗 2019 2019
管理学：计划的实施
第一节 目标管理
• 一、目标管理的含义 • 二、目标管理的过程和特点 • 三、目标管理应用的评价
一、目标管理的含义
• 目标管理（management by objective） 简称MOB,它是美国当代管理大师彼得· 德 鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出 来的。 • 目标管理是一种将组织目标转换成各个部 门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和 考核标准的管理方法。
•
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评 估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给 咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和 工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年 度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目 标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提 高业绩。 • 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部 门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销 售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时 交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降， 利润也在下滑。
滚动计划操作步骤
• 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划
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滚动计划法
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划， 并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结 合起来。
2019 具体
2019 较 2019 具体
2019 细 2019 较 2019
2009 较 2009 细 2009
2019 粗 2019 较 2019 2019 粗 2019 2019
管理学：计划的实施
第一节 目标管理
• 一、目标管理的含义 • 二、目标管理的过程和特点 • 三、目标管理应用的评价
一、目标管理的含义
• 目标管理（management by objective） 简称MOB,它是美国当代管理大师彼得· 德 鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出 来的。 • 目标管理是一种将组织目标转换成各个部 门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和 考核标准的管理方法。
•
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评 估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给 咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和 工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年 度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目 标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提 高业绩。 • 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部 门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销 售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时 交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降， 利润也在下滑。
《计划的实施》课件
持续改进风险管理
在计划实施过程中，持续监测和改进 风险管理，确保计划的顺利实施。
06
计划实施的成功案例分析
案例一：某公司年度计划的成功实施
总结词
高效执行、团队协作、明确目标
详细描述
某公司在年度计划实施过程中，通过高效执行和团队协作，确保每个部门都明确自己的目标，最终实现了年度计 划的成功。
案例二：某项目时间管理的有效方法
为员工提供培训和发展机会，提升其技能和 能力。
建立激励机制
通过奖励、晋升等方式激励员工，提高其工 作满意度和效率。
营造良好的工作氛围
创造一个积极向上、团结协作的工作氛围， 增强员工的归属感。
资源分配
01
02
03
04
合理规划资源需求
根据计划实施的需求，合理规 划各类资源。
优化资源配置
通过合理调配资源，实现资源 利用的最大化。
05
计划实施的挑战与应对策 略
应对变化
建立灵活的计划调整机制
根据实际情况及时调整计划，以适应变化。
保持信息畅通
及时获取变化信息，以便做出快速反应。
制定备选方案
预先制定应对变化的备选方案，以便在变化发生时能够迅速应对。
激励员工
明确员工职责与目标
让员工清楚自己的职责和目标，激发其工作 积极性。
提供培训与发展机会
详细描述
通过将整体目标细化为更具体、 可操作的小目标，可以更好地分 配资源和时间，逐步推进计划实 施，确保最终达成大目标。
时间管理法
总结词
合理安排时间，提高工作效率。
详细描述
通过制定详细的时间表，合理规划工作流程，可以有效利用时间，提高工作效 率，确保计划按时完成。
管理学原理计划的实施PPT41页
4．组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相 协调。
(三)目标的多样性
企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，
在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是 多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地 追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的 目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕 的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于 主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事 务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可 能同时追求多达10～15个重目标。但这个结论是值得 怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没 有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在 考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程 度进行区分。
三、基本构成
1. 网络图 2. 工序
实工序 虚工序
3. 路径
关键路径
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附件
第十二章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过 程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是 指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的 具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划 是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的， 是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计 划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且 均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、 组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废； 所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项 工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的 活动秩序，保证组织稳步地发展。
(三)目标的多样性
企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，
在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是 多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地 追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的 目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕 的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于 主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事 务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可 能同时追求多达10～15个重目标。但这个结论是值得 怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没 有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在 考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程 度进行区分。
三、基本构成
1. 网络图 2. 工序
实工序 虚工序
3. 路径
关键路径
Thank you for your attention!
附件
第十二章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过 程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是 指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的 具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划 是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的， 是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计 划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且 均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、 组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废； 所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项 工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的 活动秩序，保证组织稳步地发展。
[管理学]管理学第八章-计划的组织实施PPT课件
![[管理学]管理学第八章-计划的组织实施PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/1f730d9f767f5acfa0c7cd33.png)
2.主要优点
计划更加切合实际 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接 大大加强了计划的弹性
.
13
三、网络计划技术
1.原理
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作 业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项 目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、 物力、财力资源，最有效地完成工作。
2.基本步骤
3.网络图
3、特点
明确目标。企业的任务转化为目标，管理人员 通过目标领导下级并保证企业总目标的实现。
参与决策。通过上下协商，逐级制定组织整体 目标、经营单位目标、部门目标乃至个人目标。
规定时限。强调时间性，制定的每一个目标都 有明确的时间期限要求。
评价绩效。管理人员和工人靠目标来管理，对 照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自 我评价、自我发展的方法，鞭策员工的投入， 并创造一种激励的环境。
.
14
三、网络计划技术
4.优点
清晰地表明各项目的时间顺序和相互关系 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织和控制 易于操作，具有广泛的应用范围
5.缺点
其应用效果在很大程度上取决于作业时间估计 值的准确性
只强调时间因素而不强调费用因素
.
15
案例：邯钢的目标成本管理
.
12
二、滚动计划法
1.基本思想
这是一种基于“近细远粗”原则的未来计划定期修订 方法。该法根据计划的执行情况和环境变化定期修订 未来计划，并逐期向前滚动。依据此方法，对于距离 现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的， 以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时 期较近的计划要求比较详细和具体。
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一、目标管理（MBO）
计划更加切合实际 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接 大大加强了计划的弹性
.
13
三、网络计划技术
1.原理
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作 业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项 目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、 物力、财力资源，最有效地完成工作。
2.基本步骤
3.网络图
3、特点
明确目标。企业的任务转化为目标，管理人员 通过目标领导下级并保证企业总目标的实现。
参与决策。通过上下协商，逐级制定组织整体 目标、经营单位目标、部门目标乃至个人目标。
规定时限。强调时间性，制定的每一个目标都 有明确的时间期限要求。
评价绩效。管理人员和工人靠目标来管理，对 照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自 我评价、自我发展的方法，鞭策员工的投入， 并创造一种激励的环境。
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三、网络计划技术
4.优点
清晰地表明各项目的时间顺序和相互关系 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织和控制 易于操作，具有广泛的应用范围
5.缺点
其应用效果在很大程度上取决于作业时间估计 值的准确性
只强调时间因素而不强调费用因素
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15
案例：邯钢的目标成本管理
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二、滚动计划法
1.基本思想
这是一种基于“近细远粗”原则的未来计划定期修订 方法。该法根据计划的执行情况和环境变化定期修订 未来计划，并逐期向前滚动。依据此方法，对于距离 现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的， 以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时 期较近的计划要求比较详细和具体。
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一、目标管理（MBO）
管理学原理 第七讲 计划的实施
目标管理的SMART原则
Measurable——可以量化考核的——数量化才能标准 化，才便于执行。
不可考核的目标 获取合理利润 加强信息交流 培养更好的主管人员 可考核的目标 实现年收益率12% 自2010年开始发行4页新闻月刊 2010年9月1日开始开办一个管理培训班，课程 40小时，在2010年12月31日完成，并至少有 90%的主管人员通过指定的考试
甘特图(Gantt chart)
20世纪亨利.甘特开发的一种线条图 可以直观地表明： 任务计划在什么时候进行 实际进展与计划要求的对比 管理者清楚了解计划的执行情况，可以及时采取纠 正行动
关于工厂建设甘特图
时间 活动
设计 选址
一月
二月
三月
四月
五月
六月
建设
设备安装 调试开工
计划进度 实际进度 报告日期
第7讲 计划的实施
主要内容
目标管理法 滚动计划法 网络计划技术法 甘特图法
目标管理 目标管理（management by objective） 简称MOB,它是美国当代管理大师彼得.德鲁克在 1954年首先提出来的。
目标管理是一种将组织目标转换成各个部门以及 个人岗位目标，并以此为行动指南和考核标准的 管理方法。
4 I 5 G 8 5 H 9 3 J 10 1 K 11
1
2
3
4
网络计划技术法的主要步骤 5. 计算网络时间：
• 各结点的最早时间（正向计算）
– 起始结点最早时间=0 – 其它结点最早时间=紧前结点最早时间+紧前工序时间 – 当某结点存在两个或两个以上紧前结点时， 结点最早时间=max(紧前结点1最早时间+紧前工序1时间,紧前结 2 点2最早时间+紧前工序2时间,…)
管理学原理之计划的实施
率。
促进战略实施
计划是组织战略目标的具体化，通过 计划的实施，组织可以逐步实现战略
目标。
降低风险
通过预测和评估潜在风险，计划可以 帮助组织提前制定应对措施，降低经 营风险。
提升企业竞争力
合理的计划有助于企业在激烈的市场 竞争中获得优势，提高市场占有率。
02
计划的实施过程
目标设定
目标明确性
确保目标清晰、具体， 能够被团队成员理解和
企业C的部门计划实施
总结词
执行力建设
详细描述
企业C在部门计划实施时，注重执行力建设。通过制定明 确的工作流程和责任分工，企业C确保每个员工清楚自己 的职责和任务。同时，企业C还建立奖惩机制，对执行效 果好的员工给予奖励和激励，对执行不力的员工进行指 导和改进，提高整个部门的执行力水平。
企业C的部门计划实施
资源限制
总结词
资源限制是指组织在实施计划时面临的人力 、物力、财力等资源的短缺或限制。
详细描述
资源限制是计划实施过程中常见的挑战。为 了解决资源限制问题，管理者需要合理分配 资源，优化资源配置，并寻求外部资源的支 持。此外，通过技术创新和效率提升，也可 以在一定程度上缓解资源限制的问题。
风险评估与管理
总结词：团队合作
详细描述：企业B在项目计划实施中，注重 团队合作。通过建立跨部门、跨领域的协作 机制，企业B充分发挥团队成员的特长和优 势，共同解决实施过程中遇到的问题和挑战 。同时，企业B还积极开展团队建设活动， 增强团队凝聚力和向心力，提高计划的执行
效率。
企业B的项目计划实施
要点一
总结词
监控与调整
管理学原理之计划的 实施
• 计划的重要性 • 计划的实施过程 • 计划实施的方法与工具 • 计划实施的挑战与解决方案 • 计划实施案例研究
促进战略实施
计划是组织战略目标的具体化，通过 计划的实施，组织可以逐步实现战略
目标。
降低风险
通过预测和评估潜在风险，计划可以 帮助组织提前制定应对措施，降低经 营风险。
提升企业竞争力
合理的计划有助于企业在激烈的市场 竞争中获得优势，提高市场占有率。
02
计划的实施过程
目标设定
目标明确性
确保目标清晰、具体， 能够被团队成员理解和
企业C的部门计划实施
总结词
执行力建设
详细描述
企业C在部门计划实施时，注重执行力建设。通过制定明 确的工作流程和责任分工，企业C确保每个员工清楚自己 的职责和任务。同时，企业C还建立奖惩机制，对执行效 果好的员工给予奖励和激励，对执行不力的员工进行指 导和改进，提高整个部门的执行力水平。
企业C的部门计划实施
资源限制
总结词
资源限制是指组织在实施计划时面临的人力 、物力、财力等资源的短缺或限制。
详细描述
资源限制是计划实施过程中常见的挑战。为 了解决资源限制问题，管理者需要合理分配 资源，优化资源配置，并寻求外部资源的支 持。此外，通过技术创新和效率提升，也可 以在一定程度上缓解资源限制的问题。
风险评估与管理
总结词：团队合作
详细描述：企业B在项目计划实施中，注重 团队合作。通过建立跨部门、跨领域的协作 机制，企业B充分发挥团队成员的特长和优 势，共同解决实施过程中遇到的问题和挑战 。同时，企业B还积极开展团队建设活动， 增强团队凝聚力和向心力，提高计划的执行
效率。
企业B的项目计划实施
要点一
总结词
监控与调整
管理学原理之计划的 实施
• 计划的重要性 • 计划的实施过程 • 计划实施的方法与工具 • 计划实施的挑战与解决方案 • 计划实施案例研究
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2. 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期划 相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；
3. 滚动计划方法大大加强了计划的弹性
第三节 网络计划技术
一、产生 网络计划技术于1950年代后期在美国产
生和发展起来的。这种方法包括各种以 网络为基础制定计划的方法，如关键路 径法、计划评审技术、组合网络法等。
附件
第十二章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过 程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是 指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的 具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划 是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的， 是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计 划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且 均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、 组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废； 所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项 工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的 活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或 项目分成各种作业，然后根据作业顺序 进行排列，通过网络图对整个工作或项 目进行统筹规划和控制，以便用最少的 人力、物力、财力资源，用最高的速度 完成工作。
三、基本构成
1. 网络图 2. 工序
实工序 虚工序
3. 路径
关键路径
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．369 · 二、目标的性质 目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组
织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自 我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性； ②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性； ⑦伴随信息反馈性。 (一)目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目 标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈 述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务 必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织 较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必 须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样， 在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人 目标等.
(一) 制定目标
(二) 明确组织的作用
(三) 执行目标
(四) 评价成果
(五) 实行奖惩
(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环
第二节 滚动计划法
一、基本思想：根据计划的执行情况和环境变化 情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移， 使短期计划、中期计划有机地结合起来。
二、评价：
1. 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也 更加切合实际；
3．每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要 求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只 有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
4．管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据， 进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5．企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个 维度展开，具体地规定了组织的各个部门在目 前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近 的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动 应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内 的行动提供了依据。没有战术性计划对战略性 计划进行落实，制订战略性计划就没有意义。 如果企业管理者和员工了解企业，将自己作为 企业的一部分，
通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目 标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影 响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的， 并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引 申出来的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的 贡献来衡量。
2．目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会 同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来 作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应 该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的 分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时， 发冲突和浪费的可能性就越大。
二、目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和 奖惩实施的目标具有如下特征：
(1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性。
三、目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系 统，它用系统的方法，使许多关键管理活 动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和 效率高地实现组织目标和个人目标。
管理学原理--计划的实施
第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与 短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期 计划组织实施的过程。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在 不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证 计划全面地且均衡地得以实施和完成。
那么战略性计划就容易转化为战术性行动。实 践中计划组织实施行之有效的方法主要有目标 管理、滚动方式计划和网络计划技术等方法。
第一节 目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克 (PeterF．Drucker)1954年提出的。我国企业于1980年 代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
一、目标管理基本思想 1．企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须
全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部 门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏 废；
均衡地完成完成计划：要根据时段的具体要求， 做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、 日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组 织稳步地发展。
第一节 目标管理
一、目标管理基本思想
企业的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序 总目标与分目标 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到 的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而 不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据 这些分目标。
3. 滚动计划方法大大加强了计划的弹性
第三节 网络计划技术
一、产生 网络计划技术于1950年代后期在美国产
生和发展起来的。这种方法包括各种以 网络为基础制定计划的方法，如关键路 径法、计划评审技术、组合网络法等。
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第十二章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过 程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。战术性计划是 指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的 具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划 是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的， 是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计 划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且 均衡地得以实施和完成。所谓全面地完成计划，是指组织整体、 组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废； 所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项 工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的 活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或 项目分成各种作业，然后根据作业顺序 进行排列，通过网络图对整个工作或项 目进行统筹规划和控制，以便用最少的 人力、物力、财力资源，用最高的速度 完成工作。
三、基本构成
1. 网络图 2. 工序
实工序 虚工序
3. 路径
关键路径
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．369 · 二、目标的性质 目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组
织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自 我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性； ②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性； ⑦伴随信息反馈性。 (一)目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目 标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈 述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务 必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织 较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必 须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样， 在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人 目标等.
(一) 制定目标
(二) 明确组织的作用
(三) 执行目标
(四) 评价成果
(五) 实行奖惩
(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环
第二节 滚动计划法
一、基本思想：根据计划的执行情况和环境变化 情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移， 使短期计划、中期计划有机地结合起来。
二、评价：
1. 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也 更加切合实际；
3．每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要 求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只 有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
4．管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据， 进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5．企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个 维度展开，具体地规定了组织的各个部门在目 前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近 的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动 应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内 的行动提供了依据。没有战术性计划对战略性 计划进行落实，制订战略性计划就没有意义。 如果企业管理者和员工了解企业，将自己作为 企业的一部分，
通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目 标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影 响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的， 并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引 申出来的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的 贡献来衡量。
2．目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会 同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来 作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应 该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的 分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时， 发冲突和浪费的可能性就越大。
二、目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和 奖惩实施的目标具有如下特征：
(1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性。
三、目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系 统，它用系统的方法，使许多关键管理活 动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和 效率高地实现组织目标和个人目标。
管理学原理--计划的实施
第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与 短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期 计划组织实施的过程。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在 不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证 计划全面地且均衡地得以实施和完成。
那么战略性计划就容易转化为战术性行动。实 践中计划组织实施行之有效的方法主要有目标 管理、滚动方式计划和网络计划技术等方法。
第一节 目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克 (PeterF．Drucker)1954年提出的。我国企业于1980年 代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。
一、目标管理基本思想 1．企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须
全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部 门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏 废；
均衡地完成完成计划：要根据时段的具体要求， 做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、 日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组 织稳步地发展。
第一节 目标管理
一、目标管理基本思想
企业的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序 总目标与分目标 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到 的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而 不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据 这些分目标。