《管理学原理》中的计划
四、计划的基本特征（P157）
目标性 首位性（基础性） 普遍性 效率性 创新性
目标性
任何组织或个人制定计划都是为了实现某 种目标。
小故事
一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程 车，并且上气不接下气地说：“快，快，拜 托开快一点。”司机照办，开了几分钟后， 商人忽然问到：“司机先生，我们差不多快 到了吧？”
司机回答道：“我不知道呀，先生。你根本 没有告诉我要去什么地方。”
27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊； 10%的人，有比较清晰的短期目标; 3%的人，有十分清晰的长期目标。 25年的跟踪调查发现，他们的生活状况十分有意思。 那3%的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他 们始终朝着同一个方向不懈地努力。25年后，他们几乎都 成了社会各界顶尖成功人士。 那10%的人，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点 是，那些短期目标不断地被达到，生活质量稳步上升。他 们成为各行各业不可缺少的专业人士，如医生、律师、工 程师、高级主管等等。 那60%的人，几乎都生活在社会的中下层面。他们能安稳 地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。 剩下的27%的人，他们几乎都生活在社会的最底层，他们 的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常 常在抱怨他人，抱怨社会。
职 能
财务计划
涉及“财”，研究如何从资 本的提供和利用上促进业务 活动的有效进行。
人事计划
涉及“人”，分析如何为 业务范围维持或扩大提供 人力资源的保证。
这些计划又可进行长期计划与短期计划的划分
3
活 动 内 容
综合计划 专业计划 项目计划
涉及组织内部的多部门、多 方面的活动，是总体性计划。
涉及组织内部某方面活动的 计划，如生产计划、销售计 划等。
形式
使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、 预算
1
重 要 性
战略计划 战术计划 作业计划
对组织全部活动所作的战略 安排，具有长远性、全局性 和较大弹性。
局部性、阶段性计划，多用 于指导组织内部某些部门的 共同行动。
给定部门或个人的具体行 动计划，支持战术计划。
2
业务计划
组织的主要计划，涉及“物、 供、产 、销”
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
迪斯尼公司
使人幸福
精细化管理
精准 精细 精确
零管理模式： 管理零死角； 生产零浪费； 产品零库存； 质量零缺陷； 服务零距离； 决策零失误
小故事
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教： “ 如何 更好地执行计划？ ” 。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩 提高 50% 。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“ 请在这张 纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。 ” 舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。利接着说：“ 现在用数字标明每件事情对于 你和公司的重要性次序。 ” 舒瓦普又花了约 5 分钟做完。 利说“ 好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件 事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做 第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项 …… 直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因 为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相 信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。 ”
第六章
计划
Planning
你有计划吗？
有 有什么样的计划？
没有 为什么不做计划？
不愿做计划的原因
•变化太快，计划跟不 上变化快； •计划完成不了； •有计划太约束，不自 由； •没有时间做计划； •计划没有用； •不知道如何做计划。
•正因为有变化才需要做 计划；
•有了计划才知道有问题；
•计划保证我们首先做好 重要的事；
何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计 划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划 实施的空间组织和布局。
何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的 进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进 行平衡。
怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的政 策和规则，对资源进行合理分配和集中使用， 对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划 进行合理平衡等。
发展 九五计划（1996-2000）：推进经济增长方式转变 十五计划（2001-2005）坚持把发展为主题，坚持把经
济结构调整为主线 十一五规划（2006-2010）以科学发展观统领经济发展
全局 十二五规划：以科学发展为主线，以加快转变经济发展方
式为主线
小故事
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们 到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大 回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的 沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问 题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟 弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。” 父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到 了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”
“5W1H”
做什么：要明确组织的使命、战略、目标，以及行 动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任 务和工作重点。
为什么做：论证组织的使命、战略、目标和行动计 划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。
谁去做：计划不仅应明确规定目标、任务、地点、 进度，还应明确负责部门和负责人。
“5W1H”
五、计划的类型（P150）
可根据时间、空间、计划的明确 程度、计划的程序化程度、综合 程度等进行分类
五、计划的类型
分类标志
范围与重要性
类型
战略性计划、战术性计划、作业性计划
职能
业务计划、人力资源计划、财务计划
时间跨度
短期计划、中期计划、长期计划
活动内容
综合计划、专业计划、项目计划
执行者的约束力
指令性计划、指导性计划
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
5
形式
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦里克按不同 的表现形式，从抽象到具体，将计划分 为一个层次体系：使命、目标、 战略、 政策、程序、规则、规划和预算等，如 下图所示
指明一定的组织机构在社会上应 起到的作用和所处的地位；决定 组织的性质，是决定此组织区别
首位性 普遍性
计划是其他职能发挥作用的依据，是一切 管理活动的前提。
任何组织的任何层次的活动，都需要有效 的计划。
效率性 计划实施的收益要大于制定计划的成本
创造性 针对新问题和可能发生的新变化、新机会
中国的五年计划
七五计划（1986-1990）：改革开放 八五计划（1991-1995）：保持国民经济持续稳定协调源自二、计划与决策区别：
联系：你中有我，我中有你
➢ 决策是对组织活动方 向、内容以及方式的 选择
➢ 决策是计划的前提， 计划是决策的逻辑延 续
➢ 计划则是对组织内部 不同部门和不同成员 在一定时期内的行动 任务的具体安排
➢ 在实际工作中，决策 与计划是相互渗透的， 有时甚至是不可分割 地交织在一起的
12
一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的 员工中普及这种方法。 5 年后，当年这个不为人知的小钢铁 公司成为世界最大钢铁公司之一。
小故事
一只野狼在草地上勤奋的磨牙，狐狸看到了就说：天 气这么好，大家都在休息娱乐，你也加入我们队伍吧
野狼没有说话，继续磨牙，把他的牙磨得又尖又利。 狐狸奇怪地问道：森林这么静，猎人和猎狗已经回家
使命 目标 战略
政策 程序 规则 方案 预算
为达到组织总 目标而采取的 行动和利用资 源的总计划。
详细列出完成某类活
动的切实方式，并按 时间顺序对必要的活 动进行安排。 与战略不同，是行动 的指南，而非思想的
指不置南给的用期分；予权与行利数结配政动。字果的策者表或计不自示资划同由预源。，处
例：使命
宏观上：
1. 计划是一种生存策略，能够使你运筹帷幄，高 效整合资源，是成功的一个秘诀
2. 整个组织头脑清醒，客观的对待现在和未来,抓 住适合自己的各种机会
3. 培养人们积极向上的工作态度，员工感受到公 平，稳定，能够有美好的未来展望，能够凝聚 人心
三、计划的作用（P148）
微观上： 1. 为组织活动的分工提供依据 2. 提高组织运作效率 3. 降低组织风险 4. 为组织活动的检查与控制提供依据
一、计划的概念（P145）
计划是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未 来一定时期内，关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件；
计划也是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
8
无论在名词意义上还是在动词意义上，计 划内容都包括“5W1H”
What （做什么） 目标与内容 Why （为什么做）原因 Who （谁去做） 人员 Where（何地做） 地点 When （何时做） 时间 How （怎么做） 方式、手段
•不做计划不知如何利用 时间；
•计划是否有用、怎么做， 做了才知道。
学习目标
理解计划的概念、类型及特点 了解计划与决策的关系、计划的作用 掌握制定计划的程序 掌握计划的制定方法
我国第一个五年计划的成就
建设了以“156项”为核心的近千个工业项目， 使中国以能源、机械、原材料为主要内容的重工 业在现代化道路上迈进了一大步 ，搭起了工业化 的骨架。
计划目标和 如何实现目标
需要什么样 的组织结构
需要什么样的员 工 哪些部门需要
如何最有效地 领导和指导员工
2024版《管理学原理》计划教案x
VS
案例二
亚马逊公司的战略转型。通过分析亚马逊 公司从在线书店向综合性电商平台的战略 转型过程，以及在此过程中所运用的各种 管理策略和方法，帮助学生理解战略管理 的基本框架和实践应用。
学生小组讨论
分组与角色分配
将学生分成若干小组，每个小组选择一个案例进行讨论。每个小组内部分配不同的角色，如 案例分析师、记录员、发言人等，确保每个学生都能积极参与讨论。
• 内容：制定组织的使命、愿景和价值观；确定组织 的核心竞争力和市场定位；制定长期发展目标和战 略规划。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的短期运营和具体目标的实现，涉及组织各部门的决策和 行动。
特点
短期性、局部性、灵活性。
内容
制定具体的营销策略、生产计划和人力资源计划；协调各部门的行 动和资源分配；监控和评估计划的执行情况并进行调整。
管理是组织生存和发展的必要条 件，是组织实现目标的基础。通 过有效的管理，可以合理配置资 源，提高组织效率，增强组织竞 争力。
管理学发展历程及主要流派
管理学发展历程
管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论等发展阶段。古典管理理论强调科学管理和标 准化，行为科学理论关注人的因素和行为动机，现代管理理论则更加注重系统思考和权变观念。
• 内容：组织的长远发展目标、重大投资决 策、市场定位等。
长期计划与短期计划
时间跨度
通常为一年以内。
特点
灵活性、具体性、操作性。
内容
具体的销售目标、生产计划、人力资源安排等。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的长期发展方向和整体利益， 涉及组织全局的决策和行动。
特点
长期性、全局性、稳定性。
管理学原理制定学习计划
管理学原理制定学习计划第一部分：确定学习目标制定一个学习计划的第一步是确定学习目标。
在学习管理学原理之前，你需要先思考一下自己的学习目标是什么。
你是想学习管理学原理来应对工作中的挑战，还是为了提升自己的管理能力？你是想要了解管理学原理的基本概念，还是想深入研究其中的细节和原理？不同的学习目标会影响你的学习计划和学习方式。
如果你的目标是了解基本的管理学原理，那么你可以参加一些入门级的管理学课程或者阅读一些相关的书籍。
如果你的目标是深入研究管理学原理，并且想要应用这些知识到实际工作中，那么你可能需要更多的时间和精力来学习和思考。
第二部分：了解管理学原理的基本概念和原则在确定了学习目标之后，你需要花一些时间来了解管理学原理的基本概念和原则。
管理学原理涵盖了许多不同的内容，包括组织行为、领导力、决策制定、沟通、团队管理等等。
了解这些基本概念和原则可以帮助你建立起一个全面的管理学知识体系，为后续的学习和应用打下基础。
在了解管理学原理的基本概念和原则时，你可以选择一些权威的管理学教材或者学术文章来进行阅读。
除此之外，你还可以参加一些管理学理论课程或者听取相关学术讲座，以便从专业人士那里了解到最新的管理学理论和研究成果。
第三部分：制定学习计划制定一个学习管理学原理的计划是非常重要的。
一个好的学习计划可以帮助你合理安排时间，提高学习效率，更好地掌握管理学知识。
在制定学习计划时，你需要考虑以下几个方面：1.时间安排：你需要确定一个固定的学习时间，比如每天晚上7点到9点，或者每个周末的上午。
在这个时间段内，你可以系统地学习管理学原理，并且尽量避免其他事务的干扰。
2.学习内容：在确定了学习时间之后，你需要考虑学习的具体内容。
管理学原理的内容非常广泛，你可以根据自己的学习目标和兴趣选择不同的学习内容，比如组织行为、领导力、决策制定等等。
3.学习方法：在制定学习计划时，你还需要考虑学习的方法。
管理学原理的学习可以采用多种方法，比如阅读书籍、听取讲座、参加讨论小组、进行案例分析等等。
第4章 计划职能《管理学原理》
4.3 目标与目标管理
第4章
4．3．1 目标的类型
• 1）主要目标和次要目标。 • 2）控制性目标和突破性目标。 • 3）长期目标和短期目标。 • 4）明确目标和模糊目标。 • 5）定量目标和定性目标。
4．3．2 目标管理
1）目标管理的含义 • 概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统
4）目标管理的问题
• 偏重操作而忽视原理。 • 制定目标的困难。 • 过多强调短期目标。 • 缺乏灵活性。
4.4 计划的工具与技术
第4章
4．4．1 预测
• 预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先 作出的推断。预测既基对未来的估计，也是对以前实现 的总结，是一个完整的管理活动过程。预测的结果是在 对所预测的事物进行一系列科学的分析后作出的。
助我们比较清楚、直观地了解这一过程。 • 从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤：
第一步：建立目标体系。 第二步：明确责任。 第三步：组织实施。 第四步：考评和反馈。 下面我们用表4.1概括MBO计划的典型步骤。
表 4.1
MBO 计划的典型步骤
1． 制定组织的整体目标和战略 2． 对下属单位和部门分配主要的目标 3． 下级部门管理人员与上级一起议定本部门的目标 4． 部门的所有成员设定自己的具体目标 5． 上级与下级共商实现目标的行动方案 6． 组织实施行动方案 7． 定期检察实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈 8． 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
6）按计划的期限划分
• 按计划的期限可分为长期计划、中期计划和短期计 划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长 时期的目标以及实现目标的总的方法。
7）按计划的表现形式划分
• 计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确 定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。不同 的计划形式可描述为一个等级层次，如图4-1所示。
管理学原理 第四章 计划工作概述
管理学原理第四章计划工作概述名词解释：1、计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
2、限定因素：是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。
3、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需要的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
4、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
5改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
6、限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
简答题和论述题：1、简述计划工作的基本特征？ P89答：①目的性②主导性③普遍性④经济性2、简述计划工作的意义？或简述计划工作的重要性？ P90-91答：计划工作是指导性、科学性和预见性很强的管理活动，对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但这种作用可能是积极的，也可能是消极的。
计划工作的重要性主要表现在以：①弥补不肯定性和变化带来的问题。
②有利于管理人员把注意力集中于目标。
③有利于更经济地进行管理。
④有利于控制。
3、简述计划工作的程序？ P93-96答:①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化4、计划工作的原理有哪些？ P96-99答：①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理④改变航道原理5、简述改变航道原理的基本内容？ P99答：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不可能一成不变，计划往往赶不上变化。
【管理学原理】第5章计划
1、计划与组织的未来有关 ——计划是组织发展的一种前景规划；计 划能使组织在一定程度上成功地应付未来。 2、计划与人们的行动有关 ——计划是一个应遵循的行动路线；是组 织各种活动的行动指南；是各项活动有条 不紊进行的保证。 3、计划与管理的其他职能相关 ——计划影响并贯穿于组织工作、领导工 作、控制工作，即计划是要通过管理的其 它职能活动去执行。
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2、具体性计划与指导性计划——按准 确和明确度分 ➢ 具体性计划有明确规定的目标（不存在模 校两可，也没有容易引起误解的问题） ➢ 指导性计划只规定一些一般的方针，它指 出重点，但不把管理者限定在具体的目标 和特定的行动方案上。 ➢ 一般而言，环境的不确定性程度越高，应 采用指导性计划，反之采用具体性计划。
4
在国外（主要在美国），计划工作的具体 内容常用“5W1H”来描述： What to do it －－ 做什么？ Why to do it －－ 为什么做？ Who to do it －－ 谁去做？ Where to do it －－ 何地做？ When to do it －－ 何时做？ How to do it －－ 怎么做？ ——组织的计划必须明确地提出未来行动的目 的、原因、内容、负责人及实施的时间、地点、 方法。
※ 狭义的计划仅指制定计划——即根据 实际情况，通过科学、 准确的预测，提 出在未来一定时期内的目标以及实现目标 的方法。
▲计划是对未来行动的安排，它包括明 确组织的目标、考核的指标、实现目标的 手段选择、战略制定以及进度安排等等。
▲计划是一项基本的、先导性的管理活 动，并且先于组织、领导和控制工作。
5
二、计划工作的层
次体系
使命
目标
战略或策略 方针政策 程序和规则
管理学原理学习计划
管理学原理学习计划一、学习目标1. 了解管理学的基本概念和原理；2. 理解管理学的发展历程和主要流派；3. 掌握管理学的基本理论和方法；4. 能够运用管理学的知识解决实际问题；5. 提高自己的管理能力和素质。
二、学习内容1. 管理学的基本概念和原理（1）管理学的定义和特点（2）管理学的基本原理（3）管理学的主要理论体系2. 管理学的发展历程和主要流派（1）管理学的历史与发展（2）管理学的主要流派及其代表人物（3）管理学的理论研究动态3. 管理学的基本理论和方法（1）组织理论（2）领导理论（3）沟通理论（4）决策理论（5）激励理论（6）控制理论（7）管理方法与工具4. 管理学的实践应用（1）管理学在组织管理中的应用（2）管理学在领导力发展中的应用（3）管理学在团队建设中的应用（4）管理学在决策和问题解决中的应用（5）管理学在绩效评价和激励中的应用5. 管理学的个人素质提升（1）领导力发展（2）沟通能力提升（3）团队协作能力培养（4）决策能力培养（5）自我管理与自我提升三、学习计划1. 阶段一：管理学基本概念和原理的学习（1周）（1）阅读管理学相关教材和专业书籍（2）了解管理学的基本概念和特点（3）学习管理学的基本原理和理论框架2. 阶段二：管理学的发展历程和主要流派的了解（1周）（1）学习管理学的发展历程和主要流派（2）了解不同管理学流派的特点和代表人物（3）掌握管理学理论研究的动态3. 阶段三：管理学的基本理论和方法的掌握（2周）（1）深入学习组织理论、领导理论、沟通理论、决策理论、激励理论、控制理论等内容（2）掌握管理学的基本理论和方法（3）运用案例分析法和实例演练法加深理解和应用4. 阶段四：管理学的实践应用和个人素质提升（2周）（1）结合实际案例，学习管理学在组织管理、领导力发展、团队建设、决策与问题解决、绩效评价和激励等方面的应用（2）参加管理学相关的培训课程和讲座（3）了解并实践个人素质提升的方法和技巧5. 阶段五：综合复习和总结（1周）（1）对管理学的各项知识进行综合复习（2）总结管理学学习的收获和体会（3）撰写学习心得和体会的报告四、学习资源1. 教材和专业书籍：《管理学基础》、《组织行为学》、《管理沟通学》、《领导学原理》等2. 学术期刊和杂志：《管理学季刊》、《中国管理学杂志》、《管理科学学报》等3. 在线学习平台：慕课网、网易云课堂、Coursera等4. 培训机构和讲座资源五、学习方法1. 阅读和学习：多读相关教材和专业书籍，掌握管理学的基本知识和理论，理解实践案例2. 实践和应用：参与案例分析、角色扮演、模拟训练等实践活动，培养管理学的实际运用能力3. 思考和交流：参加讨论班、讲座和研讨会，与同学、老师和业界人士交流，拓宽管理学的思维视野4. 总结和反思：定期总结学习收获和经验教训，完善管理学的知识结构和方法体系六、学习评估1. 学习成绩：期中考试、期末考试及课程论文的成绩2. 学习表现：课堂表现、作业及小组讨论的积极性和成果3. 实践能力：管理学知识和方法的实际应用能力及素质提升水平4. 自我评价：个人明确学习目标和要求，根据实际情况进行自我评价，并适时调整学习计划和方法七、学习环境1. 学习场所：图书馆、教室、实验室、自习室等2. 学习设备：笔记本电脑、平板电脑、手机及相关学习工具3. 学习资源：图书、资料、网络及人际资源4. 学习条件：良好的心理状态，适宜的学习氛围和环境八、学习心得管理学是一门理论与实践相结合的学科，需要系统掌握基本概念和原理，了解学科发展和动态，掌握基本理论和方法，并着力于实践应用和个人素质提升。
《管理学原理》 第四章 计划(一)
通常来说对计划的描述都是综合分类的运用
计划的类型
宽度
时间框架
具体性
使用频率
战略的
长期
方向性的
一次性
战术的
短期
具体的
持续性
五、 计划工作的程序
编制计划中的制定可供选择
1、机会分析
的方案、评价各种方案、选择方案， 几个步骤完成后，2就、进确入定了组制织定目派标
生计划阶段。指总计划下的制定各
个部门的计划。如服装公司的总计 3、制定计划的前提 划完成之后4，、就制要定制可定供生选产择计的划方、案
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你 也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方 向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转， 所以永远也走不出狭隘的天地……” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启 示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和 员工的特点来制订。彼得·德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令， 而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手 段。”
战术计划：主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方 案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种 方法 (HOW),以及使用多少(HOW MUCH)资源来做这事。
4、按表现形式分
目的 或使命
目标
战略 政策：主要的和次要的
程序和规则 方案：主要的、次要的、支持的
预算：数字或金额的计划
凡事： 预则立， 不预则废！
管理学原理—计划与计划工作
管理学原理—计划与计划工作
计划必须清楚地确定和描述这些内容：
l What——做什么？目标与内容。 l Why——为什么做？原因。 l Who——谁去做？人员。 l Where——何地做？地点。 l When——何时做？时间。 l How——怎样做？方式、手段。
管理学原理—计划与计划工作
的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以 克服这一天堑。 l ——哈罗德·孔茨
管理学原理—计划与计划工作
第九章 计划与计划工作
l 计划过程是决策的组织落实过程。决策 是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 计划通过将组织在一定时期内的活动任 务分解给组织的每个部门、环节和个人， 从而不仅为这些部门、环节和个人在该 时期的工作提供了具体的依据，而且为 决策目标的实现提供了保证。
第二节 计划的类型
管理学原理—计划与计划工作
第三节 计划的层次体系
管理学原理—计划与计划工作
第四节 计划编制过程
管理学原理—计划与计划工作
附件
管理学原理—计划与计划工作
第三篇 计 划
l 故经之以五事，校之以计，而索其情。 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五 曰法。
l ——《孙子兵法·计篇》 l 计划工作是一座桥梁，它把我们所处
管理学原理—计划与计划工作
l 二、计划与决策 l 计划与决策是何关系?两者中谁的内容更为宽泛，或
者说哪一个概念是被另一个包容的?管理理论研究中对 这个问题有着不同的认识。 l 有人认为，计划是一个较为宽泛的概念：作为管理 的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、 方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工 作内容。比如，法约尔认为，计划是管理的一个基本 部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以 安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首 位”，是“评价① [美)哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克 著，(管理学)，第九版，郝国华等译，北京：经 l 济科学出版社，1993年，第66页。
《管理学原理》-计划理论
中短期计划
制定选 择战略
评估和战 略选择
实施
•领导力 •控制
内部优 势劣势
•流程再造 •组织结构 •人员
•一致性检验 •一致性计划 资料来源：海因茨· 韦里克，哈罗德· 孔茨：管理学－全球化视角，2004
35
三、SWOT分析与道斯矩阵
1、SWOT分析 SWOT分析法依据企业的目标，将对企业的经 营活动及发展有重大影响的内部战略要素及外部 环境因素列在一张表中，并且根据所确定的标准 对这些因素进行评价，从中判别出企业的优势与 劣势、机会与威胁。
现在+T1
O SO WO
现在
T
ST
WT
过去
资料来源：海因茨· 韦里克，哈罗德· 孔茨：管理学－全球化视角，2004
39
四、组合矩阵：资源配置工具
波士顿咨询矩阵(BCG)
企 业 增 长 率
明星
问题
金牛
瘦狗
相对竞争地区（市场占有率）
40
例
根据下表的数据画出BCG图：
子
分部 1 2 3 4 5 总计
业务 收入 60000 40000 40000 20000 5000 165000
44
3、Байду номын сангаас能战略
市场营销 人力资源管理 物流战略 运营战略 财务战略 研发战略，等等
38383内部优势内部优势s理经营财务营理经营财务营销研究与开发设销研究与开发设计等方面的优势计等方面的优势so可能是最成功的策略可能是最成功的策略发挥组织的优势利发挥组织的优势利用机会用机会st利用公司的优势解决利用公司的优势解决或避免威胁因素或避免威胁因素s如在管如在管内部弱点内部弱点w理经营财务营理经营财务营销研究与开发设销研究与开发设计等方面的劣势计等方面的劣势wo如为充分利用机会而如为充分利用机会而采取克服弱点的发展采取克服弱点的发展策略策略wt如紧缩开支清理或如紧缩开支清理或建立合资企业等建立合资企业等w如在管如在管外部机会外部机会o和将来的经济条件和将来的经济条件政治和社会变化新政治和社会变化新产品服务和技术等产品服务和技术等外部威胁外部威胁t能源竞争激烈以及能源竞争激烈以及类似于上述机会类似于
管理学原理 第八章 计划
决策方法技术
❖定性方法 ▪ 经理人员意见法 ▪ 头脑风暴法 ▪ 德尔菲法
❖定量方法 ▪ 盈亏平衡分析法 ▪ 线性规划法 ▪ 决策树法 ▪ 后悔值法
8.5编制计划的过程
描
确
确评
拟
述
评
定
定价
选
定编
宗
估
前
计备
择
派制
旨
机
提
划选
方
生预
目
会
条
方方
案
计
算
标
件
案案
划
（1）描述宗旨 计划编制工作起源于组织的使命和宗旨，将之传播给组织成员、顾客 及相关利益群体。
❖ 基层管理者的计划活动主要是制定作业计划 ❖ 管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向
▪ 大型组织的最高管理者，计划任务基本都是战略性的 ▪ 在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面
的性质
如何使用计划——组织生命周期
❖组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不 同的性质
如何使用计划——环境的不确定性程度
❖ 长期计划：组织在较长的时间对其发展方向和定位 所作的规划和设计，它是组织未来较长的一段时间 内为之奋斗的蓝图。一般超过5年以上，企业发展纲要
❖ 中期计划：中期计划介于两者之间的计划，它是衔 接长期计划和中期计划的桥梁。企业生产能力三年规划
计划分类——计划明确度
❖ 具体计划 （Specificplans） 具有明确规定的目标，不 存在摸棱两可，没有容易 引起误解的问题
规则 ：最简单形式的计划(方标7)预度策处例案、算等，理如一具(，公，某般体Bu都司企些是实d属g从业事指施et于s内规某的项）政部一方定的策提项法员准的升目、工则范管的步不或围具理骤能制。体者以无度目及的故。政