第一章 咨询特质-管理咨询第三版
的经营管理。
35
咨询道德规范
善于学习 尊重隐 私 不谋私利
量力而行
咨询中立
尊重同业
自主公正
结果 有效
行为 合法
咨询品质
高品质完成管理咨询的关键点：
智力创造 契约关系 问题导向 咨询报告 互动过程 创造价值
管理咨询-内容
咨询服务以战略为核心，提供包括集团管控、组织优化、项目管理 、人力资源管理、运营管理、流程管理、企业文化建设等在内的整
管理咨询类型
系统分类 基础咨询
•领导、企业、财务、战略、均衡 性、生产性咨询等
功能咨询
•生产、购买、采购、销售、销售 体系、资金、财务、人事、服务、 地域咨询
产业咨询
•工业、商业、金融、农业、服务 业咨询等
管理咨询特性 1、中立性
受诊企业易于得到更加客 观公正的建议，一些经营 内部解决不了的问题，通 常站在中立和局外的立场
询公司）。
管理咨询概念
管理咨询概念与内涵
《舜典》注释：咨亦谋也。东汉王逸著《九思·疾世》中记“纷载驱兮 高驰，将咨询兮皇羲”，咨询被解释为商议。 现代的《新华字典》《现代汉语词典》中对“咨”的解释为“跟别人商 量”。对于“询”的解释，现代和古代的辞书基本上是相同的，都有 “问”的意思，就是希望能够得到答复的提问，总之，复合起来的“咨 询”，其含义就是商量、询问、谋划和征求的含义。 英文解释
管理咨询
对有关人员进行培训
实施指导
指导设计具体的实施方案
帮助指导实施具体的实施方案
管理咨询含义示意图
管理咨询的理解
理解1
•管理咨询行业是那些 掌握扎实的管理基础知 识、具有丰富的实际管 理经验、同时也掌握熟 练咨询方法的人，所从 事的职业。
理解2
• 顾问必须具有的三个条件： 管理理论知识
管理实践经验
上的咨询人员就易于解决
。
管理咨询特性 2、局外性
咨询师与企业没有利
害关系，能站在局外
人的立场上对企业运
营过程中存在的问题
做客观分析，进而提
出问题的解决方案。
管理咨询特性
3、综合评价性 既要对企业外部经营
环境进行分析，又要
对企业内部经营条件
有系统、全面的了解
，在此基础上进行综 合评价，找出存在的 问题，并帮助实施解 决方案。
分析
案例分析：为什么管理人员会对副总产生不满呢，企业的加班实属
正常现象，但由于之前老板的做法让他们已习惯成自然，认为加班请吃 饭是正常现象，不请是不够意思，通过调查，也发现另外一个问题，其 实大家对老板都很忠诚，但中间有位管理自认为功劳大，按资格他可以 作副总，但老板认为他能力还不够，心胸也不足让他承担这个责任，于 是引入了职业经理人，加班问题是希望借大家之手来逼副总走的一种手 段，而他是这件事的始作俑者。
（2）时间问题。一些企业为了集中在一段时间内解决某一 个问题。
（3）人员问题。没有足够的人手。
管理策略
专家了解当今企业界 的总体发展状况，可以
给企业一个衡量，使之了 解自己再本国乃至全球的 总体水平、所处阶段、未 来趋势以及可能出现的问 题，跳出自己的思维定式， 从宏观角度审视自己。
外部管理专家谙熟现代企业 制度，有着丰富的企业发展 经验与教训的积累，具有发
咨询方法 • 管理咨询是一项由咨询顾问和 企业管理人员共同完成的工作 管理咨询的直接成果是无形的。
管理咨询的最终效果体现为： 企业经济效经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员 密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调
查、分析，找出企业管理中存在的问题及产生的原因，有针
管理咨询特性
4、建议性
咨询师只是充当一个辅
助者的角色，为企业提
出建议性而非强制实施
的改进方案。如果企业 觉得此方案的实施效果 不佳，企业完全可以否 决该方案，实施与否的
决定权在企业手中。
管理咨询特性
5、指导性
管理咨询并不停留在仅
仅为受诊企业提供建议的
层面上，更重要的是，咨
询机构或咨询师会对受诊 企业的相关人员进行培训 ，帮助指导实施改进方案 ，教会他们如何改善企业
来源途径不同
• 管理咨询使用的资料 是间接的； • 管理诊断是直接的， 进行实调查获得的一 手资料。
管理咨询与管理诊断的联系
（ 1）
•管理咨询的核心问题是管 理诊断。
•管理咨询的实质：运用自己的专业知识和 技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断， 并开出处方，帮助用户尽早摆脱在发展过程 中不可避免要遇到的各类管理症状。
9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、 湖北、山东、安徽、江西、江苏等地都有 类似案例发生。 12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三 鹿集团破产。
12 月 26 日，石家庄市中级人民法院开庭公开审理 张玉军、张彦章非法制售三聚氰胺案。无极县人 民法院、赵县人民法院、行唐县人民法院分别开 庭审理了张合社、张太珍以及杨京敏、谷国平生 产、销售有毒食品三案。 1月22日，三鹿系列刑事案件，分别在河北省石家 庄市中级人民法院和无极县人民法院等4个基层法 院一审宣判。田文华被判生产、销售伪劣产品罪， 判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金人 民币2468.7411万元。
源远流长的中国管理咨询活动
春秋战国时期： 商鞅变法、田忌 赛马、合纵连横 东汉末年：诸葛 亮“隆中对”、 孔明舌战群儒
殷商时期：周文 王懈逅姜子牙
元朝末年 （1358）：朱升 献策
特色：多集中于政治、军事领域
西方学者眼里的管理咨询起源
特色：直接为企业管理服务 1870—1914年，产生第一代企业管理咨询顾问， 主要内容是“帮助制造业企业提高工作效率”，代表 人物有F. W. Taylor（以“效率”顾问身份推广应用 “科学管理”），Frank & Lilian（开办第一家管理咨
现企业问题的深刻洞察 力，可以给企业一些建议，
使之尽快不如正常发展轨道 。
外部咨询专家和内部成员解决问题各自的优点比较
外部咨询专家解决问题 的优点
客观
提供额外的资源
内部成员解决问题的优点
更了解组织本身
可以以其他方式来支付报酬
在运作这种类型的项目方面经验 对处理该组织更有经验 丰富 如果客户不满意可以更换咨询专 对取悦组织有更大的积极性（毕竟是自己 家 的雇主）
咨询(consultation)指请教、商议； “consullant”指给别人提供专门的职业意见的人； “consulting”则指向他人提供专业意见、协助他人解决专业问题的活动；
管理咨询（Management Consulting）
调查并分析组织经营管理的现状 出问题 分析问题产生的原因 进行诊断 设计改进方案 提出咨询报告 提
三聚氰胺事件
2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收
治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们
反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿
集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫
生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展
开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，
该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。
（ 2）
管理咨询类型
范围分类
全局性咨询
单元性咨询
管理咨询类型
人员分类：企业内部人员咨询、企业外部人员咨询
管理咨询类型
企业管理咨询、企业经营分析 • 性质分类
经营战略咨询、组织结构咨询、质量管理、业务流程咨询、 薪酬绩效管理咨询 、人力资源管理与开发、营销管理咨询、 管理流程咨询、生产管理咨询、企业文化咨询等 • 应用分类
管理咨询
第三版 丁栋虹
卷首语
面临纷繁复杂的企业现象，没有一套系统的
分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。 ——丁栋虹
学习目标
明确管理咨询的概念与范围界定；
了解管理咨询的规范及其要求； 把握咨询学习的导向、方法与设计。
案例
XX电子有限公司老板给我们打来咨询电话，说他们公司管理人员罢 工了，不愿意加班，还要赶走副总，我们感到很奇怪，这个公司前段时间 新搬了厂房，开展了一些文化活动，并刚聘了一位新任副总经理，感觉能 力还不错，工作效率质量都在提升，几天前见面老板还说不错呢，为什么 突然会这样呢？ 经过我们团队调查，公司在发展中，以前规模不大，老板也亲和，有 些事亲力亲为，他对管理人员都以兄弟相称，有时安排大家加班的原因是 老板经常请他们吃饭，陪他们一起加班，新任副总来自一个规范企业，为 完善公司管理制定了一些制度、流程，让大家按规定做事，大家很不适应， 同时由于订单多，也会经常加班，加班时也没有照顾大家的情绪，请管理 人员吃饭，于是产生了不满，几个管理人员商量好一起罢工，决定要协老 板干掉副总，导致了事态的恶化！
谋士咨询
根据圣经记载，希伯莱人的领袖摩西 之岳父亚斯罗可称为世界上第一位著名 的管理顾问，因为正是根据亚斯罗的建 议，摩西运用管理的“例外原则”建立 了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、 “百夫长”和“千夫长”等职位在内的 较有序的部族组织结构，圣经中还有人 类文字记录中最早对咨询意义作出的说 明：“不先商议，所谋无效；谋士众多， 所谋乃成”
咨询理由
任何企业在经营管理过程中，都会出现大大小小的
问题，这就使管理咨询的出现成为可能。并且随着企业外
部环境和内部条件的变化速度的加快，企业对管理咨询市
场需求越来越大。
认识能力
（1）当环境发生较大的变化或企企业经营管理中出现重大 失误或隐患问题时，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理 思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的。
咨询学习
（1）统筹协调（2）商业洞察（3）知识优化
•学习导向
（1）解决问题（2）掌握方法（3）融会贯通
•学习方法
心里咨询师考试教材--补充教材(冲刺课)
心理咨询师（补充教材）冲刺课补充教材第一章人格心理学第二章心理咨询概论第三章心理咨询专业伦理第四章心理评估概论第一章人格心理学第二章第一节什么是人格第三章第二节经典精神分析流派第四章第三节新精神分析流派第五章第四节特质理论流派第六章第五节生物学流派第七章第六节人本主义流派第八章第七节人格认知流派第九章第八节行为主义/社会学习流派第一节什么是人格人格：在遗传与环境的交互作用下，个体形成的典型的心理品质和行为倾向的特征。
有结构、动力、特征的系统。
显示个体心理和行为的典型性、差异性和统合性。
要点一人格的特性：独特性：一个人典型的行为和特征——典型性&差异性稳定性：个体经常表现出来的稳定的心理与行为特点——形成的稳定性&表达的稳定性统合性：人格的组织功能、匹配功能和健康功能。
——多元&匹配&统合功能性：生活轨迹、生活方式、命运——外显&环境&自我约束判断题：人格的特性，包括独特性、稳定性、统合性、差异性。
答：错人格的特性，包括独特性、稳定性、统合性、功能性。
第二节经典精神分析流派一、人格结构意识的三层次理论潜意识——深藏内心的、无法直接触及的前意识——介于意识和潜意识之前，能够进入意识层面的意识——心理最表层，能够清楚觉知到的第二节经典精神分析流派一、人格结构三我结构本我——享受原则自我——现实原则超我——道德原则第二节经典精神分析流派二、人格动力1、心理能量：人的心理过程需要能量（心理能量）驱动才能不断的进行下去。
等量原则、平衡原则2、生本能与死本能生本能：指向生长，具有积极、建设性的作用。
死本能：将死亡的欲望转向其他客体而非自身的攻击性驱力。
对立统一，互相整合，互相替代。
第二节经典精神分析流派三、人格发展阶段生存任务身体心理主题口唇期（0~0.15岁）断奶口唇信任肛门期（1.5~3岁）大小便肛门自我控制性器官期（3~6岁）认识男女差异性器官性别认同潜伏期（6~12岁）生活适应无防御方式两性期（12岁以后）异性交往生殖器亲密关系要点二防御机制——自我保护自身的方式：压抑——职场中受委屈，依然笑脸相迎否认——你怎么了？没事！反向形成——越喜欢，越欺负投射——爱屋及乌合理化——多谢前任不娶之恩退行——我不要，就不要嘛！转移——踢猫效应升华——情绪低落，创意无限第二节经典精神分析流派五、人格适应压抑：是指将意识中的令人不安的事物从意识层面移除，这是最基本和使用最频繁的一种防御机制，用于保护自己免于危险。
三级理论部分(咨询)
三级理论部分习题单选题1、精神分析学说认为，（）属于心理发展的根本动力。
（A）力比多（B）营养本能（C）性本能和攻击本能（D）力比多和营养本能2、性态度的概念包括（）的内容。
（A）性认知、性情感和性医学（B）性认知、性情感和性技术（C）性认知、性情感和性行为倾向（D）性认知、性道德和性行为倾向3、人类“性”的文化----社会制约性并不体现在（）。
（A）每一种文化都有自身正统的性活动方式（B）能满足人的生殖需要（C）不同的文化有不同的种类繁多的性活动（D）人类的手在性活动中的参与和运用4、（）不属于精神分析的理论观点。
（A）无意识并不是心理活动中僵化被动的心理结构（B）前意识介于无意识和意识之间（C）前意识的内容主要由一些现实经验所构成（D）意识由外在世界的种种文化内容所构成5、（）属于心理咨询师时间限制的内涵。
（A）对不同求助者的咨询时程完全一致（B）咨询时间应绝对限定（C）咨询时间应灵活掌握（D）咨询时间应有所限定6、关于心理咨询中的保密原则，正确的是（）。
（A）心理咨询师时刻保守求助者的秘密（B）求助者对于泄密有诉诸法律的权利（C）不必反复向求助者说明保密原则（D）求助者的所有情况均在保密之列7、对中立性态度的正确理解是（）。
（A）对求助者的情绪和行为效应采取肯定态度（B）求助者的情绪和行为的规律性给予保留（C）会谈中不应该明确表明自己的态度（D）对求助者的情绪和行为后果采取保留态度8、初诊接待中向求助者介绍心理咨询时正确的描述是( )。
（A）心理咨询按照他的要求解决问题（B）心理咨询不能够解决他的全部问题（C）没有必要告知他什么是心理咨询（D）求助者不必了解心理咨询如何进行9、关于共情,下列说法不正确的是（）。
（A）共情就是体验求助者的内心世界（B）共情就是把握求助者的情感、思维（C）共情是最关键的咨询特质（D）共情就是必须与求助者拥有同样的情感10、正确理解和使用共情时，应注意避免( ) （A）心理咨询师走出自己的参照框架（B）心理咨询师验证自己的共情程度（C）表达共情因人而异（D）表达共情不考虑对方的特点和文化背景11、关于心理咨询三个阶段的主要工作内容,下列说法中不正确的是()．（A）诊断阶段包括收集信息，做出诊断（B）咨询阶段重点在于建立咨询关系（C）诊断阶段包括确立咨询目标（D）巩固阶段是咨询的总结、提高阶段12、咨询方案中需要明确的心理咨询师的责任是（）．（A）遵守咨询机构的有关规定（B）介绍个人受训背景（C）遵守职业道德和相关法律法规（D）尊重求助者13、关于不同理论流派的指导方法,下列说法中不正确的是（）。
人力资源管理教程(第三版)廖泉文课后参考答案第一章、第二章
第一章人力资源管理概述1.请你分析一下从人口资源到劳动力资源,从劳动力资源到人力资源,从人力资源到人才资源，每次被减去的是哪些人群,这些人群具有什么特点?从人口资源到劳动力资源，减少的是一些非劳动的资源，如退休、未成年、丧失劳动能力等；从劳动力资源到人力资源，减少的是一些非智力和非技能资源，如一些能被机械化替代的简单劳动岗位；从人力资源到人才资源，减少的是一些不能创造价值或不能带来资本升值的资源，如只掌握过时技能、知识的人员。
2.请你从人力资源管理的基本原理中挑出一个给你印象最深的,并结合实际谈谈你的体会。
（结合实际部分自己发挥）印象最深刻的是互补增值原理，即通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各种因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。
3.请你给人力资源管理软功能的“菜单”中再加几道“菜”。
软功能是指人力资源管理在企业运作过程中柔性的管理内容和理方式,软功能管理弹性太,重视民主化、个性化管理,代表了人力资源管理的发展趋势。
软功能管理内容包含:协调、沟通、对矛盾和不满的管理、激励、职业规划与指导、培训与指导、弹性工作时间、企业文化、团队建设、轮岗、个性化管理、失业辅导、心理咨询与辅导、退休生活指导、家庭关怀、社会保险与指导、法律咨询与指导等。
4.你认为要达到组织的目标,人力资源部有哪些事是现在必须做的,哪些事是今后若干年必须做的？现在必须做的：制定人力资源管理战略和政策；确定人力资源管理组织结构；招聘组织需要的人员以补充企业“新鲜血液”；培训员工的技能和能力以达到组织的要求；培训士气高昂和有协作精神的员工以帮助组织建设优秀的团队；指导员工进行职业规划以提供员工最大发展空间。
今后若干年必须做的：重视个体需求和个性张扬，给高层次人才安排更多发展空间；重视团队建设，寻找善于与人协同工作有团队精神，且与企业文化容易整合的人才。
第二章知识经济下的人力资源管理1.高科技经济时代被赋予了哪些内容?高科技时代经济活动最突出的三大特点是知识经济、全球经济和网络经济，在这样一个时代，作为与最核心最重要的人相关的人力资源管理，必然要先于其他各种社会资源的重新配置、社会各种管理功能的重大变革而提到议事日程上来。
人力资源管理(第三版)黄维德资料
的控制报告
强调技能与技术资格
低成本的配置系统
强调与工作有关特定培训
结构化的组织和责任
强调以工作为基础的薪酬
产品设计以制造上的便利为原则 将绩效评估当做控制机制
差异化 战略
营销能力强
强调创新和弹性
产品的策划与设计
工作种类多
基础研究能力强
松散的工作规划
公司以质量或科技领先著称
绩效评 估考核
员工 培训
企业人力资源
战略与人力
资源计划
工作分析（工作
企业人力资源管理
描述、工作规范）
招聘与配置员工
沟通
员工职业生涯 发展与组织发展
二、人力资源管理在企业发展中的 战略作用
人力资源管理在企业经济活动和长期 发展中的地位呈提高的趋势。人力资 源管理的功能也同样经历了一个不断 提高的过程。
二、战略性人力资源管理与竞争优势
经营好企业的四大要素：人力资源、经济资源、物质 资源和信息资源
人力资源是最重要的资源 人力资源的以下特性决定其能够成为企业竞争优势：
稀缺性、难以模仿性、附加价值性
第三节：人力资源管理职能的战略管理 一、战略性人力资源管理的三个层次
战略层次 战术层次
运作层次
二、人力资源管理职能的变革
1. 将 企 业 文 化 灌 输 入 员 工
管理 头脑
2. 使 员 工 理 解 并 较 好 的 执
战略 行企业任务方针与政策
1.将企业文化与企业战略融入员 工的自觉行为 2.让员工帮助企业实现经营战略
第二节：人力资源管理的历史和发展
一、西方工业革命之后的人力资源管理实践
20世纪80-90 年代
20世纪50-70 年代
管理咨询基本概述要点
管理咨询基本概述要点管理咨询基本概述要点对于管理咨询分为普通管理咨询及类似微咨询、管理课程培训等的细分管理咨询业务。
管理咨询本质如同西医需要调查诊断才能开药，也如同中医要望闻问切才能开药方。
下面是店铺为大家整理的管理咨询基本概述要点，欢迎大家阅读浏览。
管理咨询概述1 管理咨询的作用：1.预防作用2.纠错作用3.改善作用4.创新作用2 管理咨询的特点：1.科学性2.创新性3.有效性4.独立性5.合作性 6.长期性3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰o斯梅顿组织的"土木工程协会"的工程技术咨询。
有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。
4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。
(一)业务洽谈阶段内容：1.与客户初步接洽。
2.预备调查。
3.撰写项目建议书。
4.提交及展示项目建议书。
5.商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。
6.任务：签订管理咨询协议(合同)。
(二)诊断阶段内容：1.进驻客户企业前的准备。
2.召开项目启动会。
3.开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。
4.开展专题调查分析，明确产生问题的原因。
5.提出解决问题的思路和框架。
6.撰写诊断报告。
7.讲解和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段内容：1.改善方案的形成。
2.改善方案的研讨和修订。
3.改善方案的提交与汇报。
(四)实施指导阶段内容：1.帮助客户制定实施计划。
2.对客户进行相关培训。
3.对实施中的重点部分进行辅导。
4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。
5.对实施效果进行评估。
5、预备调查中的注意事项1.咨询人员应具备较为全面的知识 2.咨询人员要验证客户对本企业的认识3.咨询人员要基于事实做判断4.应妥善保存预备调查的资料6、项目建议书的主要作用是：1.向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。
2.向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。
3.使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。
人力资源管理咨询—职业生涯管理咨询
第2节 职业生涯管理咨询调研分析
• （一）职位管理体系分析： 职业生涯管理咨询的第一步是对客户企业已有的职 位管理体系进行诊断，了解当前的职位生涯管理现 状，以明确其与咨询目标的差距。
第2节 职业生涯管理咨询调研分析
• （一）职位管理体系分析： 需了解的内容： 员工信息、组织机构图、岗位说明书、职位空缺、 各岗位任职资格标准、职位变动制度（包括晋升制 度和调动制度）、培训体系和绩效评估系统等。
第3节 职业生涯管理咨询方案设计
• （二）确定各职级任职资格标准： 确定任职资格标准的具体步骤： 2.访谈业务专家，明确以下问题 （1）本职种相关业务的未来发展设想。 （2）企业未来希望该职种培养什么样的人？ （3）目前该职种人员存在的主要问题是什么？准备 采取什么样的措施？
第3节 职业生涯管理咨询方案设计
第2节 职业生涯管理咨询调研分析
• （一）职位管理体系分析： 这里需要注意的是：
建立切实可行的职业生涯发展通路的前提条件是企
业必须有健全的职位变动制度，尤其是科学合理的 晋级制度。
第2节 职业生涯管理咨询调研分析
• （一）职位管理体系分析： 收集信息的方法： 与内部人员访谈、内部资料分析以及职业生涯规划 问卷等。
• （二）确定各职级任职资格标准： 确定任职资格标准的具体步骤： 3.业务分析：步骤
（1）将相关职种所有职位的工作内容列出一个详细的清单 （2）打破职位界限，归纳职种内相关业务，提炼出关键工 作模块 （3）明确关键工作模块之间的关系，总结业务运作模式
第3节 职业生涯管理咨询方Байду номын сангаас设计
• （二）确定各职级任职资格标准： 确定任职资格标准的具体步骤： 4.划分职层、职级，确定职业发展阶段 员工的职业发展具有阶段性，因此需要在一个职种 内按照职层、职级来确定员工的职业发展阶段。
管理咨询师各章重点
第一章管理咨询概论一、管理咨询是一把钥匙开一把锁的过程二、管理咨询的作用：预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用三、第一代咨询公司诞生于美国，我国1980年从日本引进四、管理咨询人员的角色定位：专家、医生、教练员、培训师、管理变革推动者五、管理咨询基本程序：a业务洽淡阶段；b诊断阶段；c改善方案设计阶段；d实施指导与项目总结阶段六、项目建议书的主要内容：a项目背景和目的；b客户面临的问题；c解决客户问题的技术思路和方法；d项目内容和成果描述；e项目时间进程和初步计划；f项目组构成与分工；g咨询机构简介七、ECRS分析法：有没有可以排除的、合并的、调整顺序的、简化的八、变革的类型：激进式，渐进式第二章战略咨询一、战略的特点：1.全局性；2.长远性；3.纲领性；4.风险性；5.创新性二、战略的层次体系：1.公司层战略；2.业务层战略；3.职能层战略三、战略咨询体系四、PEST分析框架：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境五、行业环境分析的方法：SCP分析：STRUCTURE结构、CONDUCT行为、PERFORMANCE绩效六、企业资源：有形资源、无形资源、人力资源七、企业内部能力分析：价值链法：1.基础活动：内部后勤、生产、外部后勤、市场营销、销售服务2.辅助活动：企业基础活动、人力资源管理、技术开发、物资采购八、企业使命的内容：1.企业哲学；2.企业宗旨；3.企业形象；4.企业社会责任九、企业使命的决定因素：包括内部和外部因素，外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构等；内部因素有股东、董事会、管理层和员工等十、愿景的意义：1.愿景能够指导战略和组织的发展；2.愿景描述一个鼓舞人心的实事；3.为内部人员提供指导十一、确定企业业务经营范围主要考虑的因素：1.企业的初始战略；2.产品多元化的发展方向3.产品市场的变化；4.政治、经济形势的变化十二、确定企业业务经营范围的原则：1.集中优势的原则；2.相对稳定的原则；3.合理性的原则十三、企业的成长方式：1.集中型或密集型成长方式；2.一体化成长方式；3.多元化成长方式；4.联盟成长方式。
《管理咨询》课程标准
咨询流程
通过本章学习，要求学生了解管理咨询工作的五个步骤:接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段和追踪完善阶段.
2
讲授
明确管理咨询工作步骤；掌握管理咨询各阶段工作方法，把握管理咨询各阶段工作重点。
第四章
项目竟标
通过本章学习,使学生了解项目竟标的基本知识和过程（问题协议阶段，项目规划阶段）,以及规划建议书如何撰写。
期末复习
2
讨论
五、考核方式
课程考核以平时、期中闭卷考试和期末闭卷考试相结合的方式，综合考核成绩由平时作业成绩（10％）、考勤（10%）、课堂表现(10%）、课外阅读（10%)，课堂笔记（10%）和期末考试成绩（50%）组成，学生综合考核成绩60分以上，才算达到学习目的.
第十五章服务运营
通过本章学习，要求学生了解咨询公司与一般制造企业不同,它提供的是无形产品即服务,提供的产品类型不同，就决定了咨询公司的营销途径与一般的制造企业不同。
2
讲授
掌握咨询公司作为一个服务型企业的营销途径；了解咨询公司独特的营销途径;掌握客户选择咨询公司的基本方法。
第十六章项目团队
通过本章学习，要求学生了解一个项目组要获得成功必须遵守三个“C”原则：预定的目标“明确”，团队成员对完成任务有“承诺”，对成员的工作表现给予相应的“奖惩"。
通过本章学习，要求学生了解数据的基本类型,调查方法，以及分析数据的方法。
2
讲授
了解咨询数据的基本类型；熟悉咨询数据获取的途径；掌握咨询数据分析的方法。
第七章方案设计
通过本章学习，要求学生了解方案设计的过程，撰写报告应注意的几个问题，以及进行方案演示时的注意事项。
2
讲授
实践
人力资源管理(第三版)-彭剑锋
K公司是北京一家著名的高科技企业。企业建立起一套人力资源管理制度。但他们发現这一套人力資源 管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排 ,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。
人力资源的内涵与特点
彼得・德鲁克
03
麦肯锡
核心能力是组织内部一系列互补的知识和技 能的组合。它由洞察预见能力和一线执行能 力构成
企业核心能力的来源
人力资源的价值有 效性
• 核心人力资源是企业价值 创造的主导要素
• 人力资源能够为企业持续 性地赢得客户、蠃得市场
人力资本
人力资源的稀 缺性与独特性
人力资源的组 织化特征
组织资本
企业核 心能力 的来源
2019
人力资源管理概论（第三版）
01
人力资源管理与企业核心能力
通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题
企业核心党争力的来源是什么? 什么是企业的核心能力与核心竞争力? 什么是人力资源?人力资源具有哪些特征? 关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种观点? 人力资源管理是如何形成和维持企业的被心能力的? 人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备哪些素质?
综合战略人力资源管理概念界定
的各种不同观点,本书认为
战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的 需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战 略意义的人力资源管理相关实践活动形成组织党争优势并 支撑企业战略目标实现的过程
企业核心能力的价值
对外部机会的把握
• 外部行业的选择 • 对行业竞争要点的把握 • 对外部机会和威胁的正确处
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)第1章人力资源
第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机获得适合的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持人力资本竞争的优势。
第一节企业组织信息的采集与处理第一单元企业组织信息的采集【学习目标】通过学习，明确人力资源规划的概念和内容、企业组织信息的概念和特点、企业组织信息采集和处理的基本原则，掌握采集信息的工作程序和基本方法。
【知识要求】一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念人力资源规划有广义和狭义之分。
广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划即各项具体的实施计划的统一；狭义的人力资源规划是指为了实现企业总体发展战略和生产经营的总目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测，并制定正确的政策，采取相应的措施，使企业人力资源供求达到平衡，从而实现人力资源有效配置的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（五年以上的计划）和短期计划（一年及以内的计划），介于两者之间的为中期计划。
（二）人力资源规划的内容1．战略规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
2．组织规划组织规划是对企业整体组织框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构的设计、调整与变革，以及各个层级职能与业务部门职责的划分与设置等内容。
3．企业人力资源管理制度规划制度规划是人力资源战略规划和生产经营总目标的实现，以及企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤，人力资源制度化、规X化和标准化管理等内容。
4．人员规划人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，各类人员的需求与供给预测以及一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。