薪酬要素计点法.pptx
职位薪酬设计要素计点法举例
职位薪酬设计要素计点法举例报酬要素选择举例要素权重举例注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100分制。
本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定用表。
要素等级划分与说明举例某公司人力资源部经理要素评价得分CI_CQDJ3.0 CI产权登记3.0组织架构图重构概要设计说明书第一次评审1会议基本情况2会议纪要1.XXX针对组织架构图-模板设置功能概要设计进行讲解。
2.XXX针对组织架构图-数据查询模块进行讲解。
3.XXX针对组织架构图-树形展示模块进行讲解。
4.XXX针对组织架构图-统计信息功能、右键功能模块进行讲解。
5.总结：当前设计说明书中还需要进一步进行修改，修改后需要在本周四或者周五再进行一轮评审。
3会议结论[ ] 工作成果合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。
[√] 工作成果基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。
[ ] 工作成果不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。
4问题汇总及修正一、模板设置功能：1.1、对于文档中对于每个标题的命名规范需要进行修改，保持与其他同事的模块命名规范保持一致。
1.2、模板设计中，对于统计信息的数据库设计中，需要加入排序字段，同时功能中需要加入排序按钮，比如上移下移功能按钮，可以实现对统计信息的排序，展示的时候也按照排序的顺序展示统计信息。
1.3、对于统计信息公示、过滤按钮公式当前只支持的条件类型为：加、减、乘、除、大于、小于、大于等于、小于等于、等于、或、与。
1.4、文档中的类图需要更明晰化，并且在时序图中需要将每一步的细化操作都添加进行，可以看到此流程就可以让人看明白程序的设计思路以及明细即可。
1.5、数据库设计中，不需要对业务方案进行保存，直接实时读取选择的树对应业务方案即可。
1.6、对于数据库设计，应该将每个数据库设计中的表名称，字段名称等明细项都需要列出来，有需要的话还需要将主要的sql语句也写出来，没有的话可以没有。
职位薪酬设计要素计点法举例
部下层次水平
20
市场供求
职位专用性
8
责任的影响面
要素说明：
9
任务复杂性
工作涵盖点
10
程序性/创新性
11
决策/执行
12
沟通度
要素权重举例
一级要素
权重
二级要素
权重
综合权重
专业知识
学历
8
12
职业证书
2
3
市场供求
职位专用性
10
15
经验
相关专业工作年限
5
专业技术职称
5
责任
2
有无对他人监督
5
直接部下数量
3
部下层次水平
5
影响直接高于部门，具有全公司局部影响
16
6
全局性影响
32
某公司人力资源部经理要素评价得分
一级要素
二级要素
综合权重
评价等级
要素得分
综合权重×要素得分
专业知识
学历
12
5
16
192
职业证书
3
4
8
24
市场供求
职位专用性
15
4
10
150
经验
相关专业工作年限
4
10
75
专业技术职称
5
16
120
责任
有无对他人监督
2
4
责任的影响面
4
8
任务复杂性
2
工作涵盖点
2
4
程序性/创新性
3
6
决策/执行
3
6
沟通度
2
4
工作条件
班次稳定性
薪酬管理名词解释 要素计点法
要素计点法（Factor Point Method）是一种常用的薪酬管理方法，用于确定职位的薪酬水平。
该方法将职位的各个要素进行分解和评估，然后根据每个要素的重要性和级别确定相应的分值，最终通过加总各个要素的分值来确定职位的薪酬水平。
要素计点法的基本步骤如下：
1. 确定要素：首先确定需要考虑的要素，例如工作技能、责任与权力、工作条件等。
这些要素应基于职位的实际需求和岗位描述进行确定。
2. 分解要素：对每个要素进行进一步的分解，确定其具体的子要素或指标。
例如，在工作技能要素中，可以包括专业知识、技术能力、解决问题能力等子要素。
3. 评估要素：为每个要素的子要素或指标确定相应的级别和重要性。
通常使用标准化的评估表格或问卷，由薪酬专家或相关领导进行评估和打分。
4. 确定分值：根据每个要素的级别和重要性确定相应的分值。
可以根据不同的分值范围划定职位的不同薪酬等级。
5. 加总分值：将每个要素的分值加总，得到职位的总分值。
根据总分值可以确定职位所属的薪酬水平。
要素计点法的优点在于能够将薪酬与职位的要求和贡献相结合，使薪酬制度更加公正和透明。
同时，该方法也可以为组织提供一个参考标准，用于内部薪酬管理和外部市场定位。
然而，要素计点法也存在一些局限性，如评估过程可能受主观因素影响，需要专业人士进行评估和打分，且可能需要定期更新和调整以适应市场变化。
薪酬福利管理汇编课件.ppt
• （2）从上而下法：先决定企业总体薪酬计划额和增 薪数额，再分配到每一个部门。
• 优点：易于控制薪酬成本. • 缺点：缺乏灵活性、主管因素多.
第36页，共49页。
薪酬结构
• 本质：薪酬的构成项目及各自所占比例 • 原则：
• （1）同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬 构成项目和薪酬结构的比例可以有所不同；
• 2、报酬的形式 • 3、支付周期
• （1）按年、月、周、日、时支付 • （2）延期报酬和超前支付
第4页，共49页。
二、薪酬概念的构成要素
• 意义：
• （1）货币薪酬的时间价值 • （2）“剥夺——需要”理论与延期报酬的要挟效应 • （3）“满足——前进”理论与超前支付的激励效应
第5页，共49页。
• 2、随着工作流管理方式的兴起，团队薪酬和团 队激励已成为现代薪酬管理的重要内容.
• （1）流程再造使得基于流程小组和专案员的过程型 组织成为企业组织变革的新趋势.
• （2）团队薪酬的本质是将个人薪酬与团队绩效挂钩.
第17页，共49页。
五、现代薪酬理论与薪酬管理的新趋势
• 3、随着经因环境不确定性的加强和雇员价值观 的多样化，延期报酬机制得到越来越广泛的应用.
和最低的岗位。（2）成对排列法：将所有岗位 成对地加以比较。 • 适用范围：岗位不多且稳定的小型企业. • 优点：（1）简单易行；（2）节约成本. • 缺点：（1）主观性强；（2）只能确定岗位价 值的相对次序.
第25页，共49页。
岗位分类法
• 目的:将某一岗位划入事先规定的类别及该类别 内的特定等级
第10页，共49页。
3、既包括固定薪酬，也包括可变薪酬
薪酬要素计点法PPT
结论：经过比较分析，该银行决定采用薪酬要素计点法作 为主要的薪酬体系，因为它更加灵活、公平且符合公司发 展需求。
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2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 01
薪酬要素计点法概述
定义与特点
定义
薪酬要素计点法是一种基于岗位评估的薪酬设计方法，通过评估岗位 的各项要素，确定相应的点数，以此为基础确定员工薪酬。
客观性
基于岗位的各项要素进行评估，避免了主观判断带来的偏差。
灵活性
可以根据企业实际情况调整评估要素和点数，适应不同发展阶段和行 业特点。
调整薪酬水平
根据市场变化和公司实际情况，适时调整员工的 薪酬水平。
薪酬调整与优化
定期评估薪酬体系
定期对薪酬体系进行评估，了解其是否符合公司战略和员工需求。
调整薪酬要素
根据市场变化和公司实际情况，适时调整薪酬要素及其计点值。
优化薪酬结构
通过优化薪酬结构，使薪酬体系更加公平、合理，提高员工的满意 度和激励效果。
加强员工沟通与参与
在制定和实施薪酬体系过程中，应加 强与员工的沟通与参与，提高员工的 认同感和满意度。
PART 05
薪酬要素计点法与其他薪 酬体系的比较
市场薪酬调查
市场薪酬调查是薪酬体系设计的重要依据，通过调查同行业 、同地区、同规模企业的薪酬水平，了解市场薪酬水平ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ趋 势，为制定合理的薪酬体系提供参考。
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2023 WORK SUMMARY
薪酬要素计点法
REPORTING
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目录
• 薪酬要素计点法概述 • 薪酬要素计点法的设计 • 薪酬要素计点法的实施 • 薪酬要素计点法的优势与局限性 • 薪酬要素计点法与其他薪酬体系的比较 • 薪酬要素计点法案例分析
要素计点法(评分法)培训资料
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
点数分配的举例
要素名称
战略实现责任
风险控制责任 指导监督责任 沟通协调责任 工作伤害 工作环境舒适性
合计
权重
25%
20% 15% 20% 10% 10% 100%
点数
125
100 75 100 50 50 500
等级划分 等级点数
1
25
2
50
3
75
4
100
5
125
因素
细分因素
工作责 任
知识技 能
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
薪酬课件ppt
薪酬调整的流程包括制定调整方案、评估员工绩 效、确定调整幅度等步骤，确保调整过程的公正 性和透明性。
03
薪酬福利制度
基本工资制度
固定工资制
员工工资与个人能力和 工作表现关系不大，只
与职位相关。
绩效工资制
工资与员工的工作绩效 直接挂钩，根据绩效表
现来调整工资。
混合工资制
结合固定工资和绩效工 资，既考虑职位又考虑
控制成本
在满足上述目标的同时，合理控制薪 酬成本，实现组织的经济效益。
薪酬调查与市场定位
调查目的
调查方法
了解市场薪酬水平和趋势，为组织的薪酬 决策提供参考依据。
采用问卷调查、访谈、数据库查询等多种 方式收集信息。
市场定位
调整策略
根据组织的战略目标和市场地位，确定合 理的薪酬水平，确保组织的竞争优势。
薪酬结构调整
根据企业发展和员工需求的变化，适时调整薪酬结构，提高员工的 工作积极性和满意度。
薪酬调整机制
1 2 3
薪酬调整概述
薪酬调整是指根据企业发展和员工表现对薪酬进 行调整的过程，包括定期调整和不定期调整。
薪酬调整依据
薪酬调整的依据包括市场变化、企业业绩、员工 绩效等，确保调整后的薪酬既符合市场要求又能 激励员工。
岗位评估流程
岗位评估的流程包括确定评估因素 、制定评估标准、进行评估打分、 确定岗位等级等步骤，确保评估结 果的客观性和准确性。
薪酬水平设计
市场薪酬调查
通过市场薪酬调查了解同行业、 同地区、同规模企业的薪酬水平 和结构，为制定合理的薪酬水平
提供参考。
薪酬水平定位
根据企业战略和市场薪酬调查结 果，确定企业的薪酬水平定位， 是领先型、跟随型还是保守型。
薪酬要素计点法案例
薪酬要素计点法案例薪酬计点法是一种常用于确定员工薪酬的方法，通过将不同职位的工作内容和职责进行量化评分，然后将评分与对应的薪酬水平相对应，从而确定员工的薪酬水平。
以下是一个薪酬要素计点法的案例。
假设某公司要制定销售职位的薪酬计划，根据公司的业务需求，销售人员的工作内容和职责可以分为以下几个要素：1. 销售业绩：根据销售人员达到的销售目标和业绩，可以设定不同的评分。
例如，销售额达到100万可以得到5分，销售额达到50万可以得到3分，销售额达到20万可以得到1分。
2. 客户关系管理：根据销售人员与客户的沟通和维护程度，以及客户的满意度，可以设定不同的评分。
例如，与重要客户每周有一次以上的沟通可以得到3分，与普通客户每月有一次以上的沟通可以得到2分，满意度得到客户的反馈可以得到1分。
3. 团队合作：根据销售人员在团队合作中所发挥的作用和贡献，可以设定不同的评分。
例如，参与团队会议和活动可以得到1分，主动分享销售经验和技巧可以得到2分，帮助其他团队成员解决问题可以得到3分。
4. 市场调研：根据销售人员对市场的了解和分析能力，可以设定不同的评分。
例如，每周进行市场调研并编写报告可以得到3分，每月对竞争对手进行一次分析可以得到2分，关注行业动态并分享相关信息可以得到1分。
5. 自我发展：根据销售人员持续学习和自我提升的能力和意愿，可以设定不同的评分。
例如，参加销售培训课程可以得到2分，阅读销售相关书籍和文章可以得到1分。
通过对以上要素进行评分，可以得到销售人员的总评分。
然后，根据总评分与公司的薪酬水平对应关系，确定销售人员的薪酬水平，例如，总评分在15-20分可以对应高薪水平，10-15分可以对应中薪水平，5-10分可以对应低薪水平。
当然，具体的评分和薪酬水平对应关系应该根据公司的实际情况和策略进行调整和制定。
以上仅为一个简单的案例，供参考。
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四川省聚酯股份有限公司简介
四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设 项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公 司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元 发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职 称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯 一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年
生产调度 党务干事 成本管理 原料采购 技术开发工程师 电气主管工程师 人力资源管理 分公司销售经理
0
系列1 200 400 600 800 1000
总结
• 通过本次课程大作业，我们对要素计点法 的应用有了一个全面的理解，通过亲身实 践，了解到人力资源管理工作是一份十分 有挑战性的工作，它需要你细心、耐心， 要做好人力资源管理工作的其中任何一部 分，你必须要有其他部分的人力资源管理 工作的基础，就像这次做职位评价，就必 须要有岗位分析、组织结构以及组织目标 分析等等作为基础。
四川省聚酯股份有限公司
职位评价设计方案
小组成员及工作安排
组长：何磊
第一小组：李静、秦尚娟、王庆 Click to add title in here
第二小组：付雯、刘喜翠、刘琴 第三小组：陈宇杰、冯艳、张英
1.公司简介 2.职位评价目的及依据
3.评价小组介绍
目
录
4.职位评价的动态管理
Cl5ic.k职to位a评dd价ti方tle案in here
职位评价方案
由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相 应的评价方案。
由于企业规模较大，岗位众多，我们选择只对部分标杆职位 进行评价。
公 司 的 标 杆 职 位 选 择
选 取 报 酬 要 素 要 素 说 明
各子要素的等级评定 学历要求的等级界定
工作经验的等级界定
专业知识能力的等级界定
6.职位评价的方法
7.实施பைடு நூலகம்估
职位评价目的
1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所
需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量 测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标 准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身 价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。
4
管理要素上的评价结果。
职位评价的动态管理
1.总经理授权考核薪酬委员会建立职 位评价定期调整或适时调整的制度和程 序。
2.战略与组织：当公司战略和组织结 构发生变化时，应当对职位进行重新评 价或适当调整。
3.职位：职位的新设、撤销、合并、 分立、职责调整、任职资格调整要求职 位重新评价。
4.市场：当市场薪酬调查表明市场人 才价格发生结构性变动时，应考虑职位 评价调整。
职位评价的方法
• 本公司属于岗位类别数目多、对精度要求较高的 大型企业。为了真正实现公平公正，我们选择要 素计点法对岗位进行评价。
• 优点：能够量化；可以避免主管因素对评价工作 的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整； 易于理解接受。
• 缺点：要素的选择和权值的分配带有主观性；方 法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高 ；工作量大，较为费时 费力，成本相对较高。
职位评价依据
组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营
1 的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的 最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。
职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息 2 是职位评价的基本和直接的依据。
3
员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的 评价结果。
专业系统员工数量及类别：用于判断任职员工在监督
谢谢大家！！ 祝大家学习愉快！！
收获多多！！
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.12.1 320.12.13Sunday, December 13, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。15:22:4315:22:4315:2212/13/2020 3:22:43 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1315:22:4315:22Dec-2013-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。15:22:4315:22:4315:22Sunday, December 13, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1320.12.1315:22:4315:22:43December 13, 2020
被占评有为份四额5川0省强5之0家一最，C大 四l规川ick模化t工纤o a业制d企造d 业业tit之最le一大in，规h四模er川首e 工强业和企最业大市市场场
占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10 大企业之一。实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局 和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产 6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨） 、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。主 要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进 技术设备，主导产品填补了西南地区空白 ，具有国内先进水平 ，产品畅销西南四省、市及江浙地区。
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
管理能力的等级界定
工作复杂程度的等级界定
工作结果责任的等级界定
指导监督责任的等级界定
协调责任的等级界定
决策影响范围的等级界定
工作量大小的等级界定
脑力辛苦程度的等级界定
工作地点稳定性的等级界定
工作环境舒适性的等级界定
实施评估 • 运用报酬要素对各职位进行评估
根据职位总点值排序
岗位价值排序