基于要素计点法的薪酬设计方案
岗位基本工资薪点计算法
附录1 利用要素计点法进行员工基本工资设计1、选择并确定影响岗位价值的因素、子因素及其权重分配选择岗位的影响因素是实施计点法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。
因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。
一般而言，选择的因素大体可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理（对任何一个岗位来说都包含并且都包含在了这5大类里面）。
在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分（子因素）。
因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。
因此，大多数方案使用的因素在4-12个之间。
各种工作因素的百分比也视企业类型而不同。
一般来说，美国较为广泛的分配比例是：责任占20%左右；技能占50%左右；劳动体能和工作环境占15%，心理因素占15%。
但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。
其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。
因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。
1某企业的报酬因素和报酬子因素、权重和配点（岗位的总薪点为1000）企业的报酬因素的子因素划分等级的描述（以“学历”举例）2某企业报酬因素及其配点表（假定岗位的总薪点为1000）32、确定每个岗位的薪点按照每个岗位说明书的要求核对所对应的薪点等级，以及相应的薪点，把各项的薪点相加就是总薪点。
就较为准确的确定了各岗位的相对价值。
注意：因为实务中不可能对所有的岗位都进行评级，所以，在对评价的关键岗位确定薪点后，需要对未被评价的非关键岗位和已经评价的关键岗位进行比较，利用插值法确定非关键岗位的薪点。
例1：根据某个岗位的工作说明书的描述，它的情况如下：学历要求在3级（本科学历），工作经验在3级（工作3年以上），专业技能在5级（工程师）。
，那么它的薪点数是：60+45+75+。
例2：根据某个岗位的工作说明书的描述，它的情况如下：学历要求在2级（大专学历），工作经验在3级（工作3年以上），专业技能介于1级和2级之间（工程师助理，这个是非标准岗位）。
职位薪酬设计要素计点法举例
职位薪酬设计要素计点法举例报酬要素选择举例要素权重举例注：表中一级要素与二级要素都采用10分制，因此综合权重为100分制。
本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定用表。
要素等级划分与说明举例某公司人力资源部经理要素评价得分CI_CQDJ3.0 CI产权登记3.0组织架构图重构概要设计说明书第一次评审1会议基本情况2会议纪要1.XXX针对组织架构图-模板设置功能概要设计进行讲解。
2.XXX针对组织架构图-数据查询模块进行讲解。
3.XXX针对组织架构图-树形展示模块进行讲解。
4.XXX针对组织架构图-统计信息功能、右键功能模块进行讲解。
5.总结：当前设计说明书中还需要进一步进行修改，修改后需要在本周四或者周五再进行一轮评审。
3会议结论[ ] 工作成果合格，“无需修改”或者“需要轻微修改但不必再审核”。
[√] 工作成果基本合格，需要作少量的修改，之后通过审核即可。
[ ] 工作成果不合格，需要作比较大的修改，之后必须重新对其评审。
4问题汇总及修正一、模板设置功能：1.1、对于文档中对于每个标题的命名规范需要进行修改，保持与其他同事的模块命名规范保持一致。
1.2、模板设计中，对于统计信息的数据库设计中，需要加入排序字段，同时功能中需要加入排序按钮，比如上移下移功能按钮，可以实现对统计信息的排序，展示的时候也按照排序的顺序展示统计信息。
1.3、对于统计信息公示、过滤按钮公式当前只支持的条件类型为：加、减、乘、除、大于、小于、大于等于、小于等于、等于、或、与。
1.4、文档中的类图需要更明晰化，并且在时序图中需要将每一步的细化操作都添加进行，可以看到此流程就可以让人看明白程序的设计思路以及明细即可。
1.5、数据库设计中，不需要对业务方案进行保存，直接实时读取选择的树对应业务方案即可。
1.6、对于数据库设计，应该将每个数据库设计中的表名称，字段名称等明细项都需要列出来，有需要的话还需要将主要的sql语句也写出来，没有的话可以没有。
职位薪酬设计要素计点法举例
部下层次水平
20
市场供求
职位专用性
8
责任的影响面
要素说明：
9
任务复杂性
工作涵盖点
10
程序性/创新性
11
决策/执行
12
沟通度
要素权重举例
一级要素
权重
二级要素
权重
综合权重
专业知识
学历
8
12
职业证书
2
3
市场供求
职位专用性
10
15
经验
相关专业工作年限
5
专业技术职称
5
责任
2
有无对他人监督
5
直接部下数量
3
部下层次水平
5
影响直接高于部门，具有全公司局部影响
16
6
全局性影响
32
某公司人力资源部经理要素评价得分
一级要素
二级要素
综合权重
评价等级
要素得分
综合权重×要素得分
专业知识
学历
12
5
16
192
职业证书
3
4
8
24
市场供求
职位专用性
15
4
10
150
经验
相关专业工作年限
4
10
75
专业技术职称
5
16
120
责任
有无对他人监督
2
4
责任的影响面
4
8
任务复杂性
2
工作涵盖点
2
4
程序性/创新性
3
6
决策/执行
3
6
沟通度
2
4
工作条件
班次稳定性
作业：要素计点法薪酬管理
组员：周炫郑秋萍张春秀吴函孙文峰
背景介绍：太平洋人寿保险公司成立于2001年11月，是太平洋保险股份有限公司旗下专业寿险公司。
近日该公司一个销售团队卖出了亿元保险，于是公司决定奖励他们40万。
我们将其报酬要素分为知识，技能，沟通，体力耗费，责任，决策，自主性七个，运用要素绩点法来给他们分配奖金。
1、报酬要素
2、报酬要素的等级界定
3、各职位的报酬要素权重分布
4、报酬要素等级的点数
5、职位的评价过程及结果（点值为算术法点值）
销售助理
销售团队分配点值
已知报酬要素总点值为2720，所以项目经理的奖金为860/2720*80=25.29（万元）。
如此类推，其他几人所得奖金如下：
销售经理：670/2720*80=19.71(万元)
销售主管：620/2720*80=18.23（万元）
销售助理：570/2720*80=16.76（万元）。
薪酬管理之职位评价(要素计点法)
3级 级
2级 级
1级 级
基本上不需要与别人有很多交流， 基本上不需要与别人有很多交流， 很少需要对组织的目标和自己业绩
11
执行情况进行反馈
责任的等级界定
5级 级 4级 级 3级 级 2级 级 1级 级
对公司各部门、声誉、 对公司各部门、声誉、当前和未来 状况及总体经营业绩负有主要责任 直至法律责任 对公司主要部门、 对公司主要部门、业务及声誉负有 主要责任和管理责任直至法律责任 负责部门的管理与发展， 负责部门的管理与发展，审核分析 相关数据，编制部门计划， 相关数据，编制部门计划，审定部 门预算 负责部门内部的日常接待以及行政 工作，并掌握相关信息， 工作，并掌握相关信息，宣传和维 护公司形象 完成相关工作
16
报酬要素不同等级所对应的点值 （几何法的比率差为30%）
报酬要素 报酬要素等级
1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5
几何法
59 77 100 68 89 115 150 70 91 118 154 200
17
知识
沟通
责任
决策
1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3
70 91 118 154 200 59 77 100 68 89 115 150 59 77 100
10%
9
报酬要素的等级评定
知识的等级评定
3级
具有本科以上学历，熟练掌 握与其相关的知识及广博的 人文知识，能解决领域中出 现的非常规的问题 具有本科以上学历，熟悉专 业知识，能够独立解决问题 具有大专以上学历，通过相 关学习，在指导下能够解决 问题
10
2级 1级
沟通的等级界定
4级 级
与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流频繁，有较强的个人魅力， 位交流频繁，有较强的个人魅力， 影响力极强， 影响力极强，书面沟通具有很强的 感召力， 感召力，十分关注就组织的某些问 题进行反馈 经常与外部相关人员或公司内部相 关岗位交流，沟通技巧较高， 关岗位交流，沟通技巧较高，具有 较强的说服力和影响力， 较强的说服力和影响力，书面沟通 时文法规范，表达清晰， 时文法规范，表达清晰，需经常就 组织的某些问题进行反馈 与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流较少， 位交流较少，能与他人进行较清晰 的思想交流， 的思想交流，书面沟通能抓住重点 让别人易于理解， ，让别人易于理解，反馈工作进行 的较少
基于要素评价的岗位薪点工资设计
Hale Waihona Puke 作者： 张军 作者机构： 不详 出版物刊名： 中国劳动 页码： 46-48页 主题词： 岗位劳动评价 工资设计 岗位薪点工资制 工资分配制度 企业实践 薪酬体系 药业集 团 竞争优势
摘要：岗位薪点工资制是一种以岗位劳动评价“四要素“为基础的弹性工资分配制度，近年 来已在一些企业实践应用。本文以某药业集团为例．在分析其原有薪酬体系的基础上，对其进 行岗位薪点工资制再设计，力求探索出一套适合于我国企业的能获取并保持竞争优势的薪酬体 系。
要素计点法进行薪酬调查
4.实训方法与步骤： 建立实训小组5人，以小组为单位开展以下各项活动： 第一步，列出详细的报酬要素及其子要素并说明理由和依据。 第二步，对报酬要素分等界定报酬要素的不同程度或水平，并 定义不同的报酬要素。 第三步，分配权重，说明差异或依据。 第四步，设定职位评价的总点数，根据不同要素的不同权重分 配相应的分数。 第五步，根据工作说明书运用报酬要素对职位评价进行模拟职 位评价。 第六步，将评价的职位根据分数高低进行排序汇总。 第七步，划分点值范围，建立等级结构。 第八步， 制作PPT. 第九步，撰写总结报告。
基于要素计点法的职位薪酬体系设计 ——以西安财经学院行知学院为例
【目
• • • •
录】
实训小组分组 实训公司简介及组织结构 职位评价——要素计点法 实训总结
实训小组分组
〖组长：杨某1.公司简介，树立“学精于勤、业成于信”的校训。
西安财经学院行知学院是2004年经陕西省人民政府和教 育部批准，由西安财经学院和西安民生集团股份有限公司、 陕西文信教育投资有限责任公司合作创办的一所四年制本科 层次的独立学院。学院坐落于古都西安东郊白鹿原大学城， 占地面积514964平方米, 建有模拟实验室、广电实验室。学 院依托西安财经学院的专业优势，设有会计系、经济系、管 理系、统计系、信息系、人文社科系等5个系，开设会计学 、财务管理、金融学、国际经济与贸易、市场营销、人力资 源管理、旅游管理、信息管理与信息系统、统计学、广播电 视新闻学、艺术设计、英语、公共事业管理、广告学、社会 体育、工程管理等16个本科专业，面向全国招生。
2.组织结构
职位评价——要素计点法
1.实训目的： （1）认识职位评价在薪酬设计中的作用； （2）掌握职位评价的程序方法； （3）了解职位评价的难点及可能出现的误区； （4）能主持职位评价会议； （5）实际职位评价方案。 2.实训内容：职位评价方案设计；职位评价模拟。 3.实训要求：运用要素计点法设计简便实用的职位 评价方案；进行模拟职位评价；根据结果对职位 排序和分定等级；制作培训方案和演示PPT。
薪酬要素计点法案例
薪酬要素计点法案例薪酬计点法是一种常用于确定员工薪酬的方法，通过将不同职位的工作内容和职责进行量化评分，然后将评分与对应的薪酬水平相对应，从而确定员工的薪酬水平。
以下是一个薪酬要素计点法的案例。
假设某公司要制定销售职位的薪酬计划，根据公司的业务需求，销售人员的工作内容和职责可以分为以下几个要素：1. 销售业绩：根据销售人员达到的销售目标和业绩，可以设定不同的评分。
例如，销售额达到100万可以得到5分，销售额达到50万可以得到3分，销售额达到20万可以得到1分。
2. 客户关系管理：根据销售人员与客户的沟通和维护程度，以及客户的满意度，可以设定不同的评分。
例如，与重要客户每周有一次以上的沟通可以得到3分，与普通客户每月有一次以上的沟通可以得到2分，满意度得到客户的反馈可以得到1分。
3. 团队合作：根据销售人员在团队合作中所发挥的作用和贡献，可以设定不同的评分。
例如，参与团队会议和活动可以得到1分，主动分享销售经验和技巧可以得到2分，帮助其他团队成员解决问题可以得到3分。
4. 市场调研：根据销售人员对市场的了解和分析能力，可以设定不同的评分。
例如，每周进行市场调研并编写报告可以得到3分，每月对竞争对手进行一次分析可以得到2分，关注行业动态并分享相关信息可以得到1分。
5. 自我发展：根据销售人员持续学习和自我提升的能力和意愿，可以设定不同的评分。
例如，参加销售培训课程可以得到2分，阅读销售相关书籍和文章可以得到1分。
通过对以上要素进行评分，可以得到销售人员的总评分。
然后，根据总评分与公司的薪酬水平对应关系，确定销售人员的薪酬水平，例如，总评分在15-20分可以对应高薪水平，10-15分可以对应中薪水平，5-10分可以对应低薪水平。
当然，具体的评分和薪酬水平对应关系应该根据公司的实际情况和策略进行调整和制定。
以上仅为一个简单的案例，供参考。
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基于要素计点法的薪酬设计方案
——网星公司案例分析一、公司简介
网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国市场。
现有公司员工800来人。
据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。
由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。
尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。
我们对网星公司的外部环境以及战略定位进行SWOT分析，如下表所示：
表1.1 网星公司SWOT分析
二、选择报酬要素
选择知识与技能，自主性，沟通，责任，工作条件这五个因素作为报酬要素。
选择报酬要素的原则：
1.因素应在一定程度上反映公司价值取向
2.因素应在一定程度上适用所有的工作岗位
3.因素在含义上不可重复
4.因素反映行业性质
表2.1 报酬要素
三、要素评级
表3.1 要素一、知识与技能
表3.2 要素二、自主性
表3.3 要素三、沟通
表3.4 要素四、责任
表3.5 要素五、工作环境
四、各要素权重与点数的确定
为便于统计，我将岗位价值评估的总点数定为1000分。
结合公司所处的发展阶段，决定各报酬要素的权重得到各要素的点数，然后把点数按照算术法在各要素部按照等级进行分配。
结果见下表：
表4.1 各要素权重与点数的确定
五、典型岗位分析
选取本公司的典型职位，依据此框架进行评价，要求针对各个职位针对各个要素进行分析，评估最终产生各职位按评估因素分析的职位序列一览表。
表5.1 各职位点值表
将职位依据算数法评价的总点值划分为15个等级，以52分为区间值，将典型职位排序。
表5.2 职位点级排序表。